Сущность и виды управленческих решений. Менеджмент. Введение Понятие и сущность управленческих решений
 Скачать 38.02 Kb.
|
|
Содержание: Введение……………………………………………………………………….3 Понятие и сущность управленческих решений……………………………...4 Классификация управленческих решений…………………………………..7 Качество факторов и методы принятия управленческих решений………..12 Прогнозирование управленческих решений……………………………….16 Роль поведенческих факторов в принятии решений……………………….19 Заключение…………………………………………………………………...23 Список используемой литературы………………………………………….24 Введение Главными задачами менеджера любого уровня являются: разработка, принятие, реализация и контроль исполнения управленческих решений. Эффективные управленческие решения требуют тщательного социального и технико-экономического обоснования. Менеджмент можно представить как совокупность управленческих воздействий, как процесс принятия и реализации управленческих решений. Решения определяют процесс менеджмента как процесс управления организацией. Разработка эффективных решений – важнейшее условие повышения конкурентоспособности организации, создания ее положительного имиджа. Совершенствование управления на всех уровнях огромный и еще мало востребованный резерв повышения эффективности хозяйственной деятельности любой организации. Решения выступают в этом процессе либо в качестве совместного продукта труда руководителя и подчиненных, либо принадлежат конкретному лицу, принимающему решение. Решения являются весьма специфичным продуктом. Во-первых, решения и их последствия затрагивают не только интересы людей, участвующих в разработке и реализации решения, но, зачастую, и интересы внешней среды организации. Они могут сохранять силу своего воздействия весьма продолжительное время (долгосрочные решения). Во-вторых, содержание процесса принятия и реализации решений является центральным звеном всей системы управления. Понятие и сущность управленческих решений Под управленческим решением (УР) понимают либо процесс выбора оптимального варианта действий, либо результат этого процесса. Наиболее целесообразно, сочетать оба подхода к понятию управленческого решения. Результат, как правило, фиксируется в устной или письменной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели. Таким образом, УР - это процесс поиска оптимального варианта действий по достижению конкретной цели. К управленческому решению предъявляется ряд общих требований: - всесторонняя обоснованность; - своевременность; - полномочность; - согласованность с ранее принятыми решениями; - возможность реализации. Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе релевантной, достаточной и достоверной информации. Решение, по возможности, должно охватывать широкий спектр вопросов, касающихся управляемой подсистемы. Для этого необходимо знание особенностей развития управляющей и управляемой подсистем и их внешней среды. Требуется тщательный анализ: ресурсного обеспечения; научно-технических возможностей; стратегических, тактических и оперативных целей фирмы; экономики в целом и отрасли, в которой существует эта фирма. Своевременность управленческого решения означает, что принимаемое решение соответствует возможностям и потребностям настоящего времени. Преждевременное решение не находит подготовленной для его реализации почвы и может дать негативные импульсы для дальнейшего развития процесса. Запоздалые решения не менее вредны, они способны усугубить положение фирмы. Полномочность решения означает строгое соблюдение менеджером законодательной и нормативной базы, на которой принимается решение. Решения, принятые с нарушением этого требования, не могут быть реализованы без негативных последствий. Согласованность с ранее принятыми решениями означает, прежде всего, преемственность, непротиворечивость в развитии организации. Согласованность предполагает также и непротиворечивость законодательной базе, учет причинно-следственных связей. По мере необходимости старые решения, вступающие в противоречие с новыми, должны отменяться. Появление противоречивых решений – признак низкой управленческой культуры. Выполнение всех выше перечисленных требований одновременно позволит реализовать принятое управленческое решение. Под качеством УР следует понимать степень соответствия управленческого решения характеру решаемых с его помощью задач функционирования и развития организационной системы. УР оцениваются по нескольким критериям одновременно. Любое УР представляет собой некоторую систему взаимосвязанных параметров: цели, задачи, технология, люди, ресурсы, последствия, ответственность. Цели управления должны быть связаны с ситуацией возникновения проблемы и необходимостью и возможностью ее решения в данной организации в данное время при наличии имеющихся ресурсов. Это обеспечивается полнотой и достоверностью информационного обеспечения всех этапов и стадий разработки, принятия и реализации управленческого решения. В УР должны быть четко определены сроки, ресурсы, исполнители, причем каждый исполнитель должен четко представлять свою задачу и выполнять ее в рамках своих полномочий. Управленческие решения должны учитывать требования объективных экономических законов и закономерностей развития общества, юридические нормы, законы и правила, действующие на момент разработки управленческого решения. УР существенным образом зависят от множества субъективных факторов – информированности лица, принимающего решение; его логики в процессе разработки проекта и реализации принятого решения; качества оценки ситуации; умения структурировать проблемы; определенного уровня культуры управления; механизма реализации решений; исполнительской дисциплины т.п. При этом следует помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не учитывают возможных последствий. Эффективность и качество УР во многом зависят от соблюдения технологии принятия решения. Классификация управленческих решений В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать. На данный момент, существует большое количество классификаций, выбор и практическое использование которых определяется конкретными условиями принятия решений. Рассмотрим наиболее универсальную классификацию управленческих решений, которая была предложена американским автором Дж.К.Лафта: 1. С учетом стереотипности ситуаций и используемых методов, выделяют: - Программируемые - обычно относят стандартные и повторяющиеся решения. Около 90% решений принимаются по типичным ситуациям (связанные с закупкой товаров, формированием ассортимента, подбором кадров и др.). - Непрограммируемые - относятся решения, принимаемые в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (разработка новых технологий, формирование новой структуры). 2. В зависимости от творческого вклада менеджеров в разработку решений, выделяют: - Рутинные - они принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий. В проявлении творческого подхода нет необходимости, так как все процедуры решения известны. - Селективные - инициатива и свобода действий проявляется в ограниченных пределах. Например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них оптимальных. - Адаптационные - они рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. Как правило, при их разработке сочетается использование творческого нестандартного подхода на основе новых идей с отработанными ранее возможностями. - Инновационные - связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Это вызывает необходимость принятия неординарных решений, содержащих нововведения. 3. По форме, выделяют: - Письменные – преобладающая форма, позволяет внести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого немыслимо управление. - Устные – составляют наиболее оперативную часть управленческого и производственного аппарата. Подобные решения могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение. - Кодированные – применяются в автоматизированных системах. Наносятся на специальные документы, табуляграммы, перфокарты, различные магнитные носители и т.д. 4.По времени действия, выделяют: - Длительного действия - Среднесрочные - Кратковременные - Разовые - Повторяющиеся 5. По числу влияющих на решение субъектов (активных сторон), выделяют: - Определяющие – один субъект - Конкурентные – два и более субъектов - Адаптирующие – один субъект решения и природа решения 6. В соответствии с прогнозной эффективностью, выделяют: - Ординарные – решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта (результата) соответствует нормам и нормативам, принятым для данного вида деятельности. Среди ординарных выделяют: Неэффективные – не позволяющие решить проблему Рациональные – позволяющие решить проблему Оптимальные – позволяют решить проблему наилучшим (в определенном критерии ) образом. - Синергические – решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает. Они проявляются при разработке новых интенсивных технологий или комплексировании элементов систем и операций. Поскольку эффект наиболее часто выражают в денежной форме, то наиболее часто синергический эффект обнаруживается в финансовой сфере. В финансовом менеджменте синергические решения называют эффектом рычага. - Асинергические – решения, приводящие к непропорциональному снижению эффективности системы и (или) операции. В числе наиболее частых причин таких решений можно назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ресурсов и др. 7. По степени важности учета временных ограничений на разработку, принятие и исполнение решений, выделяют: - решения в реальном масштабе времени – принимаются и реализуются достаточно быстро, чтобы контролировать и управлять объектом, в том числе и при возникновении нештатных ситуаций управления. К этой категории можно отнести все решения по реально протекающим процессам. - «кризисные решения» - принимаются в момент, соответствующий моменту перехода объекта управления в область неуправляемых или недопустимых состояний. - решения, принимаемые в течение одного из этапов - решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия – решения по началу какого-либо процесса или единичного действия 8. По признаку состава и сложности реализации решения, выделяют: - простые – реализуемые при выполнение одного действия; - процессные – реализуемые при выполнении некоторой совокупности взаимосвязанных действий. Среди процессных выделяют: Алгоритмизированные (такие решения могут быть реализованы в автоматическом режиме, в бюрократической организации); Размытые (такие решения чаще всего выполняют в диалоговом режиме индивидуалистской организации). 9. По признаку и характеру учета или неучета изменения условий реализации решения, выделяют: - гибкие – алгоритмы которых заранее, уже при их принятии, предусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий; - жесткие – имеют единственный вариант реализации при любых условиях или состоянии субъектов и объектов управления. 10. По времени наступления последствий для объекта управления и среды, выделяют: - стратегические – предназначены для того, чтобы помочь организации достичь своих целей посредством адаптации к изменениям внешней среды. Реализуется через: распределение ресурсов, адаптации к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение; - перспективные – направлены на принятие и реализацию перспективных планов; - текущие – развивают и уточняют перспективные решения и принимаются в рамках подсистемы или блока товара, этапа одного из его циклов, например, цикла разработки; - оперативные - принимаются в отношении конкретного нижнего уровня, например товара (материала упаковки), или элемента организации (загрузки одного конкретного места на текущую рабочую смену); - стабилизационные – принимаются для обеспечения невыхода организации, ее подсистем из области управляемых или допустимых состояний. 11. По признаку управленческих функций, выделяют: - решения функции планирования; - решения функции организации деятельности; - решения функции мотивации участников организации; - решения функции контроля; Существуют и другие подходы к классификации решений. Это обусловлено многообразием решений и существенных для конкретного случая факторов. В целом, знание и умелое использование классификационных признаков управленческих решений позволяет произвести менеджеру структуризацию стоящей перед ним задачи, что позволит ему более четко формулировать и разрешать задачи управления, а также концентрирует усилия, знания и более эффективное расходование времени и средств при разработке управленческих решений. Качество факторов и методы принятия управленческих решений Качество управленческого решения – совокупность параметров решения, удовлетворяющих запросы конкретных потребителей и обеспечивающих его реализацию. Качество, управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов: - качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации); - оптимального или рационального характера принимаемого решения; - своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения; - соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления; - квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения; - готовности управляемой системы к исполнению принятых решений. Метод принятия решения – это экономико-математический метод, используемый для принятия конкретного управленческого решения. Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр. Существует огромное количество методов принятия управленческих решений. Наиболее четко основные методы охарактеризованы Албастовой Л.Н. в учебнике «Теория управления»: - Эвристический метод - основан на аналитических способностях и опыте руководителя. Он представляет собой совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителем путем мысленного сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта, основывающегося на интуиции. Преимущества – оперативное принятие решений, недостаток – решения, в основном, основаны на интуиции, то есть высока вероятность ошибок. Данный метод включает в себя: 1. Метод «мозговой атаки», «мозговой штурм», применяется при необходимости экстренного, сложного решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего творческого мышления , умения излагать предложение конструктивно, коммуникабельности, компетентности. Руководитель должен вести себя демократично, четко формулировать проблему, отвести время на «мозговой штурм», побуждать к творчеству. В ходе «мозговой атаки» предлагаются различные альтернативы, даже такие, которые выходят за рамки обычных приемов и способов. 2. Метод Дэльфы, представляющий собой многоуровневое анкетирование. Руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможности формулирования альтернатив ее решения. На первом этапе каждым из участников предлагается набор решений. На втором – сотрудники должны аргументировать свои предложения и варианты решения. Таким образом, анкетирование повторяется до тех пор, пока не будет выбрано оптимальное решение. 3. Метод Кингисе, суть которого заключается в том, что на рассмотрение готовится проект инновации. Он передается для обсуждения лицам, по списку, составленному руководителем, которые должны рассмотреть данный проект и дать свои замечания в письменной форме. После этого проводится совещание, на которое приглашаются сотрудники, чье мнение не совсем понятно или выходит за рамки обычного решения. Тогда решение принимается на основе принципов: - на основе большинства; - применяется принцип Курио –каждый эксперт предлагает свое решение; - принцип Паретто – эксперты образовали единое целое; - принцип Эджворта – эксперты разбиваются на несколько групп. Принимается то решение, которое не наносит ущерб. Количественные методы: 1. Линейное моделирование 2. Динамическое программирование 3. Вероятные и статистические модели 4. Теория игр 5. Имитационные модели, метод экспериментального подтверждения или не подтверждения правильности решения. - Социально-психологический метод, представляет собой выбор одной из ряда альтернатив с применением принципов: 1. Менеджер, принимающий решение, должен владеть методами активизации персонала для творческого решения проблемы; 2. При обсуждении вариантов решения необходимо выслушать все мнения и получению максимального достижения результата предпочесть достижение компромисса. 3. Менеджер должен анализировать и обобщать информацию; 4. Особенно важно заложить в управленческое решение механизм его исполнения; Также, к числу методов принятия решений можно отнести методы, широко применяемые в системном анализе: - Метод сценариев, дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принятия решений. Разработанный сценарий развития анализируемой ситуации позволяет с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий. - Методы экспертных оценок, включает три составляющие: интуитивно-логический анализ задачи или её фрагмента; решение и выдачу количественной или качественной характеристики (оценка, результат решения); обработку результатов решения, полученных от экспертов оценок. Интуитивно-логический анализ строится на логическом мышлении и интуиции экспертов и базируется на их знаниях и опыте. Каждый из экспертов не только моделирует, но и производит сравнительный анализ альтернатив решения, их количественного измерения. Принятие экспертом решения и оценка ожидаемого результата – завершающая часть индивидуальной работы эксперта. Это также сложный и ответственный этап работы, особенно в том случае, когда решение проблемы рассматривается с точки зрения удовлетворения различным критериям и не сводится к достижению какой-либо одной цели. Полученные от экспертов решения используются для обобщения и формирования результирующего показателя – итоговой оценки явления, проблемы, результата задачи. Таким образом, в процессе разработки и принятия управленческих решений руководитель, может применять на практике различные методы, которые способствуют принятию оптимальных по различным критериям решений. Методы, описанные выше являются универсальными и могут использоваться на нескольких или даже на всех этапах разработки и реализации управленческих решений. Но менеджер должен не только разрабатывать и реализовывать решения на практике, но и уметь прогнозировать возможные последствия данных решений. Более подробно процесс прогнозирования управленческих решений будет рассмотрен в следующем параграфе. Прогнозирование управленческих решений После того, как в организации принято решение, необходимо ответить на вопрос, какие же последствия повлечет за собой данное управленческое решение? Каждый менеджер в любой организации должен уметь не только принять решение, но и спрогнозировать все варианты последствий. Без прогнозирования, без представления об ожидаемом исходе развития событий невозможно принять эффективное управленческое решение. Именно поэтому так необходимо иметь представление о том, что же такое прогнозирование? Согласно Г. Тейлу, прогнозирование – это определение суждений, относительно некоторых, неизвестных, особенно будущих событий. Прогнозирование – процесс разработки прогнозов. Прогноз – научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его существования. Целью прогнозирования управленческих решение является получение научно обоснованных вариантов развития разнообразных показателей и их влияние на организацию в целом. Существуют определенные принципы прогнозирования, к которым относят: 1. Системность – взаимосвязанность и соподчиненность прогнозов развития объектов, их последовательность; 2. Непрерывность – изменение прогноза по мере поступления новой информации, влияющей не прогноз; 3. Адекватность – соответствие прогноза объективным законам и закономерностям; 4. Оптимизация – из множества прогнозов, должен быть выбран лучший, наиболее четко описывающий положение организации и ее влияние на окружающую действительность. Прогнозирование, по мнению Лукичевой Л.И., включает в себя ряд этапов: 1. Подготовка к разработке прогноза - на данном этапе должны быть сформулированы задачи прогноза, сформирована экспертная группа, подготовлено методическая и информационная база. 2. Анализ ретроспективной информации, внутренних и внешних условий - на данном этапе анализируется имеющаяся информация, внутренние условия объекта прогнозирования, динамика его изменений и развития. 3. Определение наиболее вероятных вариантов развития внутренних и внешних условий - на данном этапе эксперты, проанализировав внешние и внутренние условия, а также информацию об объекте, намечают перечень возможных альтернатив развития данного объекта в этих условиях. 4. Проведение экспертизы - на этом этапе предполагается наиболее активная работы экспертов по определению и оценке ключевых событий, наступление которых ожидается в прогнозируемом промежутке времени. 5. Разработка альтернативных вариантов - на данном этапе используется информация, полученная па предыдущих этапах прогнозирования, для непосредственной разработки прогноза. Формируя экспертные кривые, эксперты определяют критические точки, в которых тенденция изменения значений, прогнозируемых показателей и параметров может измениться под действием различных факторов. 6. Оценка качества прогноза - степень доверия к разработанному прогнозу во многом влияет на принимаемое решение и сказывается на эффективности управленческих решений, принимаемых с использованием данного прогноза. Существует огромное количество методов оценки прогноза, но какой бы метод не использовался, необходимо принимать во внимание все основные факторы, определяющие качество разработанного прогноза. 7. Контроль хода реализации и корректировка прогноза - ситуация, а вместе с ней прогнозируемый объект могут со временем изменяться, хотя прогноз разрабатывается в предположении определенных условий и времени. Именно поэтому, неотъемлемым этапом прогнозирования является мониторинг, который позволяет выявлять значительные отклонения в ходе развития событий. Если данный объект существенно изменен, под действием различных спонтанных факторов, то прогноз подвергают корректировке. В существующий прогноз вводятся дополнительные коррективы. Таким образом, можно сделать вывод, что прогнозирование - это неотъемлемая часть процесса разработки и принятия управленческих решений, которая помогает менеджеру не только принять решение, а качественно воплотить его в жизнь и суметь предвидеть возможные социально-экономические последствия, что является неотъемлемой частью процесса управления. Роль поведенческих факторов в принятии решений Когда выясняются последствия каждого из принятых решений, то очень важно понять не только, какое решение нужно принимать, но и на каком уровне, кого пригласить для его окончательной выработки, какие ресурсы необходимо будет задействовать и хватит ли их, какая дополнительная информация понадобится, как скоро она может быть получена и от кого. Если же дополнительную информацию получить трудно, то возможны варианты принятия управленческого решения с некоторыми допущениями. Эти допущения также оцениваются по их позитивным и негативным последствиям. В конечном счете отбирается только один из вариантов по взвешенности последствий, причем, как правило, в краткосрочной перспективе, но с учетом возможных отсроченных «плюсов» и «минусов» в экономической, финансовой, правовой, социально-психологической, персональной и организаторской сферах. Обмен мнениями позволяет подойти к окончательному выбору предпочтительного варианта, хотя он может быть совсем не самым лучшим: зачастую приходится выбирать по принципу «что навредит меньше всего». Но это, как правило, случается тогда, когда проблема «перезрела», и именно сейчас в сознании каждого руководителя наиболее ярко высвечиваются риски. При доминировании предпринимательских ориентаций он просчитывает прежде всего выгоду, при доминировании менеджерских ориентаций взвешивает прежде всего свои возможности, количество необходимого времени и способности сотрудников. Управленческие решения всегда принимаются с учетом многочисленных рисков, так как руководителю приходится переструктурировать свою деятельность. Принятие многих решений тормозится оттого, что руководители корректируют выбор предпочтительного варианта в зависимости от своих переживаний. Многие замыслы гибнут именно потому, что руководитель физически перегружен и ориентируется не столько на достижение успехов, сколько на избежание неудач. Он стремится сохранить резервы, так как его ресурс кажется ему исчерпанным. В то же время он хочет застраховать себя от неудач, которые вполне возможны, поскольку он может упустить другие управленческие циклы, взявшись за исполнение нового решения. Поэтому поле рисков видоизменяется каждый раз, как только принимается новое решение. Он успешно борется с этими рисками, если его мышление одинаково хорошо упорядочивает информацию, отбирает главное, срабатывает на опережение, генерируя идеи. Но принятие управленческого решения может сопровождаться ошибками руководителя, что усиливает напряженность в его поле риска. Эти ошибки могут быть и субъективными и объективными, т.е. непроизвольными и вынужденными. Многое зависит и от того, кто и как психологически предрасположен принимать управленческие решения. По этому критерию можно выделить пять психологических типов: - Рассудочный тип. Преобладают детализация решения, их согласование, проработка всех этапов и выбор варианта на основе глубокой интеллектуальной вовлеченности («квадрат»). - Прагматический тип. Преобладают волевые решения на основе здравого смысла и интуиции; происходит быстрое и точное «попадание в цель» благодаря отбрасыванию деталей («треугольник»). - Комплексивный тип. Преобладает «колебательный настрой» в принятии решений, которые могут и затягиваться, и приниматься, и отменяться в зависимости от переживания собственных проблем («прямоугольник»). - Посреднический тип. Преобладают «мягкие» управленческие решения, впитывающие мнения работников и учитывающие те последствия, которые могут позитивно или негативно отразиться на их интересах («круг»). - Эвристический тип. Преобладают управленческие решения, которые могут быть сгенерированы по-новому; сильная вера в новую идею затрудняет прогноз в оценке их последствий («зигзаг»). В практике управления и сами руководители, и их команда редко представляют эти психологические типы в чистом виде. Все они так или иначе совмещаются, а поэтому совмещаются и способы принятия управленческих решений. Почти оптимальными оказываются управленческие решения руководителя отдела, который проявляет себя и как аналитик, и как практик, и как коммуникатор. Процесс принятия управленческих решений зависит и от того, какие точки приложения усилий руководитель хочет выбрать после ознакомления с информацией. Эти усилия могут быть направлены на разработку общей модели решения, на определение детальной процедуры ее разработки, на поиск идеи, на отработку схемы принятия решения по этапам (оценка проблемы - анализ - варианты решения - прогноз последствий - поиск предпочтительного варианта - оформление решения). Руководитель определяет и свое поведение в организации этого процесса, тем самым он решает организационную проблему: как лучше провести презентацию проекта управленческого решения, какие раздаточные материалы подготовить, чтобы участники имели возможность заранее ознакомиться с информационными данными, которые лучше представлять в динамике. Он должен также продумать, какое «коммуникативное пространство» следует организовать, чтобы управленческое решение было принято с учетом мнения всех заинтересованных сторон. Есть различные способы принятия решений: единолично (это особенно характерно для руководителей с ярко выраженной предпринимательской ориентацией, возглавляющих работу коммерческих отделов и вынужденных часто принимать решения в зависимости от ситуаций) и коллегиально (Советом директоров) — при согласовании с партнерами и дочерними фирмами, в соответствии с учетом мнения работников фирмы, а поэтому то или иное «коммуникативное пространство» организуется в зависимости от того, каков характер управленческого решения. В процесс принятия управленческих решений важно включить: во-первых, тех, кто готовил информацию (штабных аналитиков, экспертов, консультантов); во-вторых, тех, чьи интересы затрагиваются прямо или косвенно; в-третьих, тех, кто может стать непосредственным исполнителем, особенно на нижних уровнях или в контактных точках (продажа товара). Организация «коммуникативного пространства» на совещаниях у руководителя может быть линейной (длинный стол), овальной (столы составлены в полукруг), круглой (столы расположены по кругу) и смешанной (столы для четырех — шести человек, расставленные в полукруг). Самым неэффективным является линейный тип коммуникаций, провоцирующий авторитарность мышления в «тоннельном коридоре» и воспроизводящий образ иерархической организации. Самым эффективным оказывается смешанный тип, где стимулируется многомерный контакт и воспроизводится образ автономной, децентрализованной организации. Первый тип подавляет генерирование идей и снижает значимость прогностического фактора в принятии управленческих решений, а второй задает дополнительные импульсы к усилению этих ролей. Особенно важно заложить в управленческое решение организационный механизм его исполнения, а не откладывать «на потом». Вот почему желательно, чтобы управленческое решение проверяли и оценивали его непосредственные исполнители. Именно они лучше всего помогут скорректировать механизм его реализации. Но именно этот механизм чаще всего оказывается недоработанным. Руководители высшего звена привыкают работать в своем «клановом» кругу, постоянно теряя обратные связи как раз там, где они особенно необходимы. Выбор того или иного управленческого решения - одновременно и определение поведенческих стратегий руководителя, которые зависят и от того, как он собирается «запускать» решение, взвешивая «плюсы» и «минусы» его реализации в определенном временном масштабе. Заключение Под управленческим решением (УР) понимают либо процесс выбора оптимального варианта действий, либо результат этого процесса. С ростом сложности задач, стоящих перед организацией и ее участниками, повышается уровень требований к управленческим решениям (комплексность, соответствие современным требованиям развития всей организации и ее структурных элементов, научная обоснованность, многоаспектность и т.д.). В принятии и реализации решений сочетаются элементы науки и техники, эмпирики и искусства. Основой повышения эффективности решений служит научный подход, учитывающий совокупность объективных и субъективных факторов и их взаимосвязь. Управленческое решение может иметь не всегда желательные последствия, возникающие в результате неправильно поставленных целей, неадекватных методов сбора и обработки управленческой информации; неправильно выбранной технологии разработки решения; а также вследствие ошибок в его реализации и слабого управленческого контроля. Неэффективное, ошибочное решение, не откорректированное своевременно, неправомочное по оформлению может привести к потере устойчивости системы менеджмента в организации. Список используемой литературы 1. Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: Юнити, 2015. 2. Игнатьева А.В. Исследование систем управления. – М.: Инфра, 2016. 3. Казаков А. К. Общий менеджмент. – М.: Инфра-М, 2014. 4. Ременников В.В. Разработка управленских решений. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. 5. Юкаева В.С. Управленческие решения. Учебное пособие. – М.: Изд. дом «Дашков и Ко», 2015. |