Шпоры по менеджменту 3 курс ФФ Беляев. Взаимосвязь основных категорий менеджмента цель, задачи, предмет, субъекты и объекты
 Скачать 0.82 Mb.
|
|
Сетевые, круговые, горизонтальные, ассоциативные, виртуальные организации, интегрированные корпоративные структуры. Новые организации, в отличие от централизованных и многоуровневых структур, используют новые, до настоящего времени неизвестные структуры крупномасштабного производства и распределения, К таким организациям относят сетевые, круговые, горизонтальные, ассоциативные, виртуальные организации, интегрированные корпоративные и др. Сетевые организации. Сети представляют собой совокупность фирм, специализированных организаций, деятельность которых координируется рыночными механизмами, а не командными методами. В сетевых организациях последовательность команд иерархической структуры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции и развитием взаимоотношений с другими организациями. В научной литературе встречаются примеры следующих типов сетевых организаций: 1. Сетевая организация в районах с малыми производственными фирмами. Например, фирмы по производству полупроводников в Силиконовой долине (США). 2. Сетевая организация при осуществлении крупных проектов. Например, строительные, промышленные и другие проекты. 3. Сетевые организации, включающие крупные производственные организации, рассредоточенные по разным регионам и странам, но объединённые в единую систему. 4. Стратегические союзы. Объединение крупных фирм, стремящихся обеспечить себе конкурентные преимущества. Круговая организация – это демократичная иерархия. Основная структурная характеристика круговой организации состоит в том, что вокруг каждого руководителя формируется совет. Каждый совет (кроме самых верхних и низших звеньев организации) в идеале должен иметь минимальное членство: руководитель, возглавляющий совет, и непосредственный подчиненный этого руководителя. Участие в совете обычно обязательно для руководителей, но добровольно для их подчиненных. Добровольное участие в совете многих работников является хорошим показателем его значимости. В круговой организации руководители не являются командирами и даже просто вышестоящими должностными лицами. От них требуется, чтобы они стали лидерами, теми, кто обучает остальных. Виртуальные организации. Основной целью виртуальной организации является объединение передовых технологий и компетенций работников для того, чтобы наиболее полно удовлетворить спрос на производимые ею товары и услуги. Работники организации принимают участие в едином производственном процессе независимо от их местонахождения в стране, в мире и во времени. Такое построение организации благодаря информационным технологиям и телекоммуникациям позволяет индивидуальным малым организациям работать вместе и максимально использовать их творческий потенциал, их гибкость и приспосабливаемость. Вместе с тем виртуальные организации обеспечивают конкурентные преимущества за счёт снижения затрат на основные и оборотные средства. Одним из основных преимуществ виртуальных организаций является то, что они сосредоточивают свою деятельность на тех функциях и этапах процесса производства, которые они могут выполнить лучше, чем другие организации. В настоящее время происходит процесс интеграции организаций (создание интегрированных корпоративных структур) - развитие устойчивых взаимосвязей компаний, ведущий к их постепенному экономическому слиянию. Виды интеграции: 1.Вертикальная – по звеньям производственной сети. 2.Горизонтальная - предприятия одной отрасли. При горизонтальной интеграции образуется горизонтальная структура, в частности ассоциативная в результате всевозможных альянсов.  Ассоциативная форма объединения организаций (горизонтальный тип интеграции) 3.Круговая - предприятия разных отраслей, что снижает не системные риски потери. 4. Интеграция предприятий, производящих дополняющие друг друга товары.
В организационных структурах управления процессы принятия решений реализуются постоянно. Управленческие решения принимаются в ситуациях: • возникновения новых условий, обстоятельств, нарушающих нормальный режим функционирования организации с целью возврата ее на оптимальный уровень; • необходимости сохранения неизменными созданные условия, если режим функционирования организации оптимален; • необходимости перевода организации на новый режим функционирования, обусловленный новыми целями. Управленческое решение – творческое, волевое действие субъекта менеджмента на основе знания объективных законов функционирования управляемой подсистемы, анализа информации о ее состоянии, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы. Для управленческого решения характерны: целенаправленность; волевой характер; директивность; конкретность. Виды управленческих решений: 1. По степени влияния на будущее организации: стратегические и тактические. Первые определяют основные пути ее развития, вторые — конкретные способы продвижения по ним. 2. По степени самостоятельности: инициативные и предписанные. 3. По масштабам: глобальные (затрагивающие всю организацию в целом) локальные, (касающимися только одной ее части). 4. В соответствии с временным горизонтом: перспективные, текущие. 5. В зависимости от конктретной продолжительности периода реализации: долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 5 лет) и краткосрочные (до одного года). 6. В соответствии со степенью предопределенности результата: вероятностные и детерминированные (однозначные). 7. По степени регламентированности: контурные решения (предоставляют широкую свободу исполнителям); структурированные (допускают инициативу во второстепенных вопросах); алгоритмизированные, где инициатива исключена. 8. По направленности воздействия решения: внешние (касаются окружения), внутренние. 9. По степени обязательности исполнения: директивные, рекомендательные и ориентирующие, что зависит, например, от уровня принятия, сроков действия, степени важности. 10. По функциональному назначению: организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие решения. 11. По степени сложности решения: простые, сложные и уникальные. 12. По методам выработки: шаблонные и творческие. 13. В зависимости от числа разработчиков: индивидуальные и коллективные. 14. По широте охвата: общие (касаются одинаковых для всех вопросов) и специальные решения (относятся к узким проблемам, присущим только одному субъекту). 15. С точки зрения предопределенности: запрограммированные и незапрограммированные. 16. По способу влияния на объект: прямые и косвенные. 17. По сфере реализации: связаны с производством, сбытом, научными исследованиями и т. п. 18. По форме решения бывают правовыми и неправовыми. 19. По содержанию решения в рамках организации: технические, экономические, социальные. 20. По степени полноты и достоверности используемой информации: решения, принимаемые в условиях полной определенности; частичной определенности; полной неопределенности. 21. С точки зрения подходов к разработке: эвристические решения (свободный научный поиск подходящего варианта); нормативные (исходят из требований стандартов); прецедентные (учитывающем имеющийся опыт); синоптические (используют формализованные и математические модели). 22. По способам принятия выделяют интуитивные (основывается на предположении руководителя), адаптационные (основывается на общих знаниях, жизненном опыте) и рациональные (использование научных методов и объективных критериев) Процесс принятия решений – выбор из множества наиболее предпочтительной альтернативы. Он состоит из диагноза проблемы, формулировки ограничений и критериев для принятия решения, выявления альтернатив, оценки альтернатив, окончательного выбора.
Алгоритм принятия управленческих решений - последовательная совокупность действий, основанных на исходных данных, направленных на решение задачи: 1. Диагностика проблемы. Выявление проблемы и признание необходимости ее решения. Выявление причин возникновения проблемы: сбор и анализ всей имеющей отношение к ней внутренней и внешней информации; анализ рынка, финансовых отчетов предприятия; не исключено приглашение консультантов. 2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений Естественно, что лицо, принимающее решение, не обладает бесконечными возможностями. Все множества ограничивающих факторов можно разбить на три группы:
3. Определение альтернатив. Поиск альтернатив, то есть возможных направлений действий для решения проблемы. Желательна формулировка как можно большего числа альтернатив, многие из них известны из предыдущего опыта. Имеет смысл обращаться за консультациями к сотрудникам, особенно к тем из них, которые имеют большой опыт работы. 4. Оценка альтернатив. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив. Для этого используются количественные, качественные или неосязаемые измерители. 5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а все возможные альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, это позволяет резко сузить рамки выбора, и сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. В том случае руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. 6. Реализация. Этот процесс состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Руководитель должен избегать конфликтов, мотивировать сотрудников на реализацию решения, т.о. расставить людей, чтобы максимально использовать их способности. Необходимо составить план мероприятий, превращающий решения в реальность. 7. Обратная связь. На этом этапе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать решение, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется с помощью функции контроля. Методы — это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. 1) Декомпозиция. Представление сложной проблем, как совокупности простых вопросов. 2) Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах. 3) Экспертные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются. 4) Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности. 5) Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях. 6) Линейное программирование. 7) Имитационное моделирование. 8) Метод теории вероятности. 9) Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности. 10) Метод аналогий. Поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.
Проблема выбора менеджером альтернативы — одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы управленческое решение было эффективным, должен учитываться ряд факторов: 1. Иерархия в принятии решений — делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются. 2. Использование целевых межфункциональных групп — члены таких групп отбираются из различных подразделений и уровней организации. 3. Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений. 4. Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает проблемы (принимает решения) Выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых альтернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конечной цели организации. Этим и обусловливается его эффективность. Решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации: • эффективность — решение должно наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели; • экономичность — решение должно обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами; • своевременность — речь идет о своевременности не только принятия решения, но и достижения целей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем; • обоснованность — исполнители должны быть убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение; • реальность — нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в своей основе неэффективны. Принятое решение должно соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего. В достижении эффективности решений большую роль играет то, насколько эффективно принятые решения были доведены до исполнителей Эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформления решений) и личностных качеств руководителей и исполнителей. Организация исполнения принятых руководством организации решений как специфическая деятельность менеджера предполагает, что он держит решения в поле зрения, находит способ влияния на них, управляет ими. Команда «приступить к исполнению решения» не может быть дана раньше, чем у руководителя будет уверенность, что все звенья, участвующие в исполнении, правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения.
Мотивация – это процесс побуждения работников к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей. Человек устраивается на работу потому, что у него есть определенные потребности, которые он должен удовлетворить. Если бы у него не было потребностей, которые в современном мире нельзя удовлетворить, не работая, то человек бы не брал на себя обязательств, связанных с выполнением служебных обязанностей. По происхождению потребности бывают естественными (в пище, воде и т. п.) и социальными (в признании, славе), а исходя из содержания - материальными и нематериальными. Для того чтобы потребность заработала, нужны мотивы, т.е. психологические причины (осознанные или неосознанные порывы, стремления), побуждающие людей к активным действиям, направленным на ее удовлетворение. Выделяют следующие основные типы мотивов: внутренне осознанные потребности (интересы), побуждающие к действиям (чувство долга); неосознанная потребность (желание); инструмент удовлетворения потребности (цель); намерение, побуждающее поведение. Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Эффективность управления в очень большой степени зависит оттого, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования. Выделяют следующие типы мотивированности: трудовой; профессиональный; властный; идейный; хозяйский; творческий; коллективистский. Для успешного руководства подчиненными необходимо хотя бы в общих чертах знать основные мотивы их поведения и способы воздействия на них (развитие желательных, ослабление нежелательных) и возможные результаты таких усилий. Мотивация оказывает воздействие на такие характеристики деятельности, как: усилие, старание, настойчивость, добросовестность, направленность. Побуждение к деятельности может идти извне (стимулирование) и от самого человека (мотив). Стимулы выполняют роль раздражителей, воздействующих на работника извне с целью побуждения его к деятельности. Воздействие стимулов переводит существующие потребности в мотивы при условии соответствия их друг другу. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия, других людей, обещания и обязательства, предоставляемые возможности и т. п., что желал бы получить человек за определенные действия (производственное поведение). Можно выделить два направления поиска способа удовлетворения потребностей. 1. Поиск способа достижения успеха при реализации потребности. Этот путь активизирует деятельность человека и придает действиям целевую направленность. Примеры мотивов, определяющих данный путь реализации потребностей: интерес, карьерный рост, самоутверждение и т. п. 2. Поиск путей избежания каких-либо обстоятельств, объекта или условий делает человека малоактивным, не способным к самостоятельным действиям. Основными мотивами поведения человека в этой ситуации являются тревога и чувство страха. Мотивационный процесс включает стадии:
Процесс мотивации осложняется следующими факторами: неочевидность мотивов, изменчивость мотивационного процесса, различное влияние одних мотивов на разных людей. Создание системы мотивации труда. Достижение высокой эффективности деятельности персонала обеспечивается посредством разработки системы мотивации труда. Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения: - материальное поощрение (индивидуальная премия, системы оплаты труда) - организационные методы (участие в делах организации, перспектива новых знаний и навыков, продвижение по службе) - морально-психологические (самовыражение, признание, атмосфера в коллективе, высокие цели). Ключевым понятием в теории мотивации является вознаграждение, которое имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствие. Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя. Итоговое вознаграждение (или наказание) связывается с достигнутым результатом (конечным или промежуточным), поэтому оно должно отражать вклад в него, быть справедливым, побуждать его в будущем работать еще лучше. Основная задача менеджера - создавать и/или активизировать те потребности персонала, которые могут быть удовлетворены в рамках системы управления предприятия (подразделения). Эффективное управление персоналом предполагает гармоничное сочетание стимулов, мотивации и удовлетворения потребностей работников, посредством воздействия на содержание различных этапов (элементов) процесса мотивации. |