Шпоры по менеджменту 3 курс ФФ Беляев. Взаимосвязь основных категорий менеджмента цель, задачи, предмет, субъекты и объекты
 Скачать 0.82 Mb.
|
|
Классические и современные содержательные теории мотивации. Процесс мотивации сложен и неоднозначен. В связи с этим существует множество теорий, пытающихся дать объяснение явлению мотивации. Они подразделяются на 2 группы: содержательные (содержание факторов мотивации) и процессуальные (динамика взаимодействия различных мотивов). Содержательные теории мотивации включают:
-1- физиологические потребности; -2- потребность в безопасности; -3- потребность в принадлежности к определенной социальной группе; -4- потребность в уважении; -5- потребность в самовыражении, самореализации, личной власти. По А.Маслоу потребность становится мотиватором только после того, как будут удовлетворены потребности низшие в иерархии потребностей.
- Потребность существования - Потребность связи - Потребность роста
Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Потребность успеха удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Потребность причастности включает чувство принадлежности к чему-либо, социального взаимодействия, общения, привязанности и поддержки.
Процесс мотивации сложен и неоднозначен. В связи с этим существует множество теорий, пытающихся дать объяснение явлению мотивации. Они подразделяются на 2 группы: содержательные (содержание факторов мотивации) и процессуальные (динамика взаимодействия различных мотивов). Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, а также ожиданиями и восприятием конкретной ситуации. Основными из этих теорий являются:
Не существует одного определения группы – это гибкое и подверженное влиянию обстоятельств явление. Широко принят взгляд на «малую группу» как относительно обособленное объединение небольшого количества людей (обычно не более десяти), находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени. Взаимодействие членов группы базируется на некоем общем интересе и может быть связано с достижением общей цели. При этом группа обладает определенным групповым потенциалом либо групповыми возможностями, позволяющими ей вступать во взаимодействие с окружением и адаптироваться к изменениям, происходящим в окружении. Характерные особенности группы:
Итак, можно сказать, что группа — это союз двух и более людей, объединившихся вместе для достижения конкретных целей. Группы могут быть как формальными, так и неформальными. Формальные группы — это те, которые предусмотрены в структуре организации для решения конкретных задач. Среди формальных групп можно выделить группы, функционирующие на постоянной основе (например, отделы в организации), и временные группы, сформированные на время выполнения тех или иных заданий (например, группа, готовящая презентацию продукции на выставке). Неформальные группы создаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей, например, группа коллег, объединившихся для участия в спортивных соревнованиях. Такого рода группы нельзя недооценивать, так как они оказывают существенное влияние на поведение людей в организации и эффективность ее работы, подчас не менее важное, чем группы, формально предусмотренные в организационной структуре. Группы возникают в организации в связи с тем, что в результате разделения труда выделяются отдельные специализированные функции, требующие для своего выполнения определенной совокупности людей, обладающих определенной квалификацией, имеющих определенную профессию и готовых в системе совместной деятельности выполнять определенную работу. Аналогичная ситуация наблюдается при формировании групп, призванных решать целевые задачи. Другой причиной формирования групп является естественное стремление человека к объединению с другими людьми, к формированию устойчивых форм взаимодействия с людьми. Группа дает человеку ощущение защищенности, от группы он ждет поддержки, помощи в решении своих задач и предостережения. В группе человеку легче добиться «вознаграждения» в виде признания, похвалы или же материального поощрения. В группе человек учится, перенимая опыт других, лучше осознавая свои возможности и потенциал. Группа придает человеку больше уверенности в себе во внешних взаимодействиях. Наконец, группа предоставляет человеку возможность препровождения времени в приятном для него окружении, возможность избежать одиночества и состояния потерянности, ненужности. Каждый человек стремится к тому, чтобы быть любимым кем-то, нужным кому-то, принадлежать кому-то, и группа может быть источником решения этих проблем человека. Групповая динамика — процессы взаимодействия членов группы. Так как члены группы взаимодействуют и влияют друг на друга, в группе возникают процессы, отличающие её от совокупности индивидуальных лиц: * образование подгрупп по интересам; * возникновение лидеров и их уход в тень; * принятие групповых решений; * сплочение и конфликты в группе; * изменение ролей членов группы; * воздействие на поведение; * потребность в присоединённости; * распад группы.
Различение понятий "руководство" и "лидерство" связано с существованием в любой организации двух типов отношений - формальных и неформальных. Лидерство - это процесс воздействия на людей, порожденный системой неформальных отношений, а руководство подразумевает наличие четко структурированных формальных отношений, через которые оно и реализуется. Роль руководителя задана формальной структурой, его функции четко определены, право на применение санкций не оспаривается. Лидерство, напротив, формируется спонтанно, стихийно, на уровне полуосознанных психологических предпочтений. Руководство – деятельность по координации активности отдельных людей и социальных групп при их совместном достижении определенной цели. Руководитель организации — человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель — влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. Лидерство – способность человека оказывать влияние на людей и тем самым направлять их действия в необходимое для организации русло. Стиль лидерства/руководства - это обычная манера поведения руководителя, который оказывает влияние на подчиненных, и побуждает их к достижению целей организации. 1. Авторитарный стиль руководства состоит в том, что вся полнота власти находится у руководителя и все решения принимаются им единолично, не учитывая мнения подчиненных. Авторитарный стиль управления необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься быстро и быть четко скоординированы, что значительно затрудняется в условиях коллективной деятельности по разработке решений. + не требует особых материальных затрат: + позволяет быстрее наладить взаимодействие между сотрудниками и подразделениями. - подавляет инициативу; - требует громоздкой системы контроля за работой персонала; - повышает степень бюрократизма. В результате снижается удовлетворенность сотрудников своей деятельностью и повышается их зависимость от руководителя. Долгосрочное использование такого стиля управления приводит к существенному снижению степени эффективности работы предприятия. Был характерен для нашей страны в период социализма. 2. Демократический стиль предполагает делегирование руководителем части своих полномочий подчиненным и принятие решений на коллегиальной основе. Он актуален при стабильной работе предприятия и стремлении его к внедрению инноваций. + стимулирует творческую деятельность; + снижает недовольство сотрудников от принятых решений, так как они принимаются совместно; + повышает мотивацию труда; + улучшает психологический климат на предприятии и удовлетворенность от выполненной работы. - не осуществляется жесткого централизованного контроля; - ответственность за выполнение может долго перекладываться; - затягивается процесс принятия решений и их выполнения. 3. Либеральный стиль представляет собой управление без участия руководителя. Работники предоставлены сами себе, приходится рассчитывать на их дисциплинированность.
Типы (американские психологи Р.Блэйк и Д.Моутон) Первая цифра – ориентация на задачу, вторая – на людей. 1) (9,1) диктатор - полностью ориентирован на производство и уделяет мало внимания людям. Это жесткий курс администратора. Работа в таких условиях не приносит удовлетворения. Каждый пытается уйти из подчинения. 2) (1,9) демократ - производительность труда стоит на последнем месте. Принцип: ”Надо быть всегда самим собой”. Работнику обстановка нравится, но польза небольшая. 3) (1,1) пессимист - девиз “Не вмешиваться в ход событий”. Случайные люди, назначенные кем-то 4) (9,9) организатор - самый продуктивный тип, учитывающий нужды производства, а также людей; устремленность к инновациям, нацеленность на развитие организации. Предприятие при таком менеджере процветает. 5) (6,5) манипулятор - менеджера этого типа удовлетворяет средняя производительность. Девиз: ”Не хватать звезд с неба”. Манипулирование людьми.
Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему. Ученые-бихевиористы применили три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.
Согласно личностной теории лидерства (теории великих людей) лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт — это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе. Изучение личных качеств давало противоречивые результаты. Лидеры отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Вывод ученых: «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств». Эффективность руководства имеет ситуационный характер: в разных ситуациях требуются различные способности и качества.
Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Выделяют автократический стиль, демократический стиль, стиль, ориентированный на работу и стиль, ориентированный на человека. Основной недостаток: предположение, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Однако «не существует одного «оптимального» стиля руководства». Очень вероятно, что эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль». Необходим ситуационный подход к руководству. «Оптимальный» стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.
Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию. Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства — в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.
Влияние — это поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека. Власть — это способность возможность конкретного человека с опорой на различные средства (силу, авторитет, закон, экономические механизмы, традицию), влиять на других людей и принимаемые ими решения. Выделяют основные формы власти (источники):
По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству, это убеждение и участие сотрудников в управлении. Для эффективного использования влияния менеджеру необходимо выполнить ряд условий:
механизм реализации ???? может быть: Власть можно осуществлять путем:
Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Под организационной (корпоративной) культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение). Основные элементы организационной культуры:
Типы организационной культуры
Управление/Формирование организационной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации. Организационная культура выполняет две основные функции:
Современный российский менеджмент сформировался в условиях перехода от чрезмерно централизованной, плановой экономики к рыночной, в сжатые сроки. Он в значительной мере унаследовал черты прежней, административно-командной системы. Вместе с тем организации - хозяйствующие субъекты уже функционируют в условиях рыночной экономики и обрели некоторые важнейшие черты, характерные для субъектов рыночных отношений. Две точки зрения: 1. России необходим зарубежный опыт, основываясь на:
2. Россия идет своим путем и создает свои модели менеджмента:
В России в настоящее время наблюдается неопределенность в выборе моделей управления каждой конкретной фирмой. Как правило, руководство не задается вопросом о выборе модели управления. На данный момент можно выделить две тенденции. Часть фирм, как правило, крупные компании, придерживаются американской модели управления. Известно, что в России в таких компаниях эксплуатация работников значительно более жесткая, чем в аналогичных компаниях на Западе, а социальных гарантий в них меньше. В мелких фирмах один работник часто вынужден выполнять множество функций, часто ему не свойственных. В таких фирмах речь не идет о какой-либо модели управления. Существующая ситуация весьма далека от японской модели, хотя отдельные элементы присутствуют –медленное продвижение, например. В российском менеджменте основной вид мотивации – денежный (эффективен лишь в краткосрочном периоде)
Конфликт – это столкновение несовместимых интересов, осознанное противоборство двух или более преследующих свои цели сторон. Типы (по причинам возникновения):
Две точки зрения:
Фазы конфликта:
Последствия
Уровни конфликта:
Структурные методы управления конфликтами:
Контроль – функция управления, завершающая управленческий цикл и обеспечивающая обратную связь, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы Инструменты контроля:
Виды контроля:
Система контроля:
Принципы контроля: Своевременность, объективность, результативность Стадии контроля:
Свойства эффективного контроля:
Контроллинг — это комплексная система управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Современный контроллинг включает в себя:
Принципы:
Функции:
Виды: Стратегический Оперативный Сферы применения:
Методы:
Коммуникация – процесс обмена информацией между субъектами. Организационные коммуникации – это совокупность коммуникаций, строящаяся на основе общения, опосредованного информацией о самой организации, ее целях и задачах. Виды
Др. виды: Формальные и неформальные Цели коммуникаций:
Принципы: ясности, целостности, стратегического использования информации. Коммуникационный процесс:
В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента: 1. Отправитель, лицо, передающее информацию. 2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов. 3. Канал, средство передачи информации. 4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее. Методы управления коммуникациями:
Эффективность менеджмента - это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, то есть интегрированный результат взаимодействия компонентов управления (это сопоставление потребленных ресурсов с полученным результатом) Проблема эффективности менеджмента включает рассмотрение:
Эффект управления складывается из трех составляющих:
Критерии эффективности управления 1. Действенность - степень достижения целей организации. 2. Экономичность - соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов. 3. Качество - соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей. 4. Прибыльность - соотношение между доходами и суммарными издержками. 5. Продуктивность - соотношение объема продукции (услуг) за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции (ресурсов: трудовых, материальных, финансовых и др.). 6. Качество трудовой жизни - условия труда работников 7. Инновационная активность - внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации Узкая эффективность оценивается сопоставлением затрат на то или иное управленческое мероприятие с изменением показателей действующей системы управления. Для оценки узкой эффективности менеджмента пригодны такие частные показатели, как изменение уровня технической вооруженности управленческого труда, изменение доли работников управления в общей численности промышленно-производственного персонала и некоторые другие. Широкая эффективность управления устанавливается сопоставлением затрат на управление с общими показателями деятельности предприятия в целом. Одним из показателей этой эффективности может служить следующее отношение: ЭУ1 = ЗУ * 100 / ФОС + ФОБ,(1.2.1) где ЭУ1 - эффективность системы управления, ЗУ - годовые затраты на управление, ФОС - среднегодовая стоимость основных производственных фондов, ФОБ - среднегодовая сумма оборотных средств. Для повышения «чувствительности» показателя эффективности его целесообразно определять также в сопоставлении с уровнем производительности труда, то есть с отражением влияния на него как овеществленного, так и живого труда, по формуле: Э'У1 = (ЗУ * 100 / ФОС + ФОБ) / (ВП/РПП), (1.2.2) где ВП - выпуск валовой продукции за год, РПП - среднегодовая численность промышленно-производственного персонала. Чем ниже величины ЭУ1 и Э'У1, тем выше эффективность управления. Если динамика отражает последовательное снижение величин ЭУ1 и Э'У1, то можно говорить о повышении эффективности управления пути повышения эффективности управления: 1. Совершенствование структуры управления, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководства с учетом квалификаций и личных качеств. 2. Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области. 3. Разработка информационной системы организации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями. 4. Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования. 5. Система постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества. 6. Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию. 7. Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата. 8. Работа по созданию культуры организации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками
Управление рассматривается как процесс, так как работа по достижению целей с помощью других — это серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых также является процессом, называют управленческими функциями. Сумма всех функций представляет собой процесс управления. А. Файоль выделял пять функций управления. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». В общем виде процесс управления можно представить состоящим из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что необходимо для успеха организации. Процесс – совокупность взаимосвязанных ресурсов и действий, которые преобразуют входящие элементы в выходящие в строго описанной и исполняемой последовательности. Процесс состоит из операций и характеризуется:
Ключевые показатели:
Реинжиниринг (в 90-х, Хамер Чакки) – фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов в организации для достижения основных целей и показателей ее деятельности. Этапы:
Возможные причины провала:
Среди базовых моделей выделяю японскую, американскую, европейскую модели менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку каждая модель учитывают определенные национальные ценности, особенности национальной психологии, менталитета и т.п.
Европейский менеджмент отличается от американского в незначительной степени. Дело в том, что Европа и США – это достаточно близкие культуры, а поэтому обмен достижениями между ними протекает с меньшими трудностями. Одно из существенных отличий европейского менеджмента от американского менеджмента состоит в том, что в Европе даже в рамках крупных концернов и компаний дочерние компании сохраняют заметную долю самостоятельности. Эта самостоятельность касается и производственных, и финансовых решений, а также инноваций. Проблемы управления относительно небольшими предприятиями в Европе более актуальны, чем в США.
Информация – сведения о лицах, предметах, фактах, событиях, явлениях и процессах независимо от формы их представления. Информационные ресурсы - в широком смысле - совокупность данных, организованных для эффективного получения достоверной информации.Информационный менеджмент — это специальная область менеджмента, выделившаяся как самостоятельное направление в конце 70-х гг. XX века. Сфера информационного менеджмента — совокупность всех необходимых для управления решений на всех этапах жизненного цикла предприятия, включающая все действия и операции, связанные как с информацией во всех её формах и состояниях, так и с предприятием в целом. При этом должны решаться задачи определения ценности и эффективности использования не только собственно информации (данных и знаний), так чтобы каждый менеджер получал только релевантную информацию, но и других ресурсов предприятия, в той или иной мере входящих в контакт с информацией: технологических, кадровых, финансовых и т. д., преподаётся как инновационная специальность. |