Теоретические основы реструктуризации. Задачах и возможностях реструктуризации предприятий дать теоретические основы
 Скачать 1.03 Mb.
|
|
Кейс 2. «Предпосылки и необходимость проведения реструктуризации компании VOLVO» Компания Volvo была создана в 1927 году двумя шведами, имеющими инженерное обра- зование. Первый из них, Ассар Габриэльсон работал на тот момент директором по продажам в компании SKF, которая уже тогда являлась одним из ведущих производителей подшипников. Второй основатель, Густав Ларсон имел опыт работы в автомобильной промышленности Вели- кобритании и решил поддержать своего коллегу с его проектом по строительству автомобилей в Швеции. Предпосылками для успеха этого предприятия, как считали основатели компании, были три причины. Первая – относительно низкий уровень заработной платы в Швеции. Вторая – высокое качество шведской стали и подшипников, как основных комплектующих частей автомобиля. И третья – низкое качество шведских дорог, которые требовали более надежной конструкции и более «крепкого» дизайна автомобиля, чем то, что поставлялось на данный момент в Швецию. Бизнес-идея нового автомобильного производителя была достаточно проста: «строить автомобили способом, принятым в Volvo» (to build cars in Volvo way). «Путь Volvo» заключался в установлении долгосрочных и надежных отношений с поставщиками, что давало возможность сократить количество вовлеченных в проект финансовых ресурсов. Первый успех компании Volvo принес небольшой автомобиль Volvo 444, а также прави- льная стратегия по приобретению акций основных своих бывших поставщиков и, таким образом, ориентация на вертикальную интеграцию производства. В 1954 году на автомобили Volvo была представлена гарантия завода-изготовителя. А в 1956 году была выпущена модель Volvo P1800, имеющая спортивный дизайн и быстро получившая признание у публики. Однако успех этой модели имел и обратную сторону, которая заключалась в том, что в 1961 году компания столкнулась со значительным ростом производства и нехваткой, в связи с этим, рабо- чих рук. На производстве была сильнейшая текучка кадров. К этому еще добавились внешние проблемы, связанные с началом всеобщей демократизации шведского общества и первый кризис в нефтяном секторе. К началу 1970-х годов производство автомобилей Volvo сильно увеличилось. Был пос- троен новый завод по сборке автомобилей в местечке Kalmar в центральной Швеции. Однако проблем, в целом, у компании не убавилось. Нефтяной кризис только набирал силу, а политика «экономической демократии» Улофа Пальме, который был премьер-министром Швеции на тот момент, приносила свои отрицательные плоды для крупной промышленности. Компания Вольво столкнулась с огромными расходами и инвестициями, необходимыми для разработки новых моделей автомобилей, которые теперь уже сменяли друг друга каждые несколько лет. Компания Volvo стала искать партнеров за пределами Швеции, для того чтобы расширить модельный ряд выпускаемых автомобилей, и тем самым снять тяжелое бремя продаж лишь одной марки с плеч автомобильных дилеров компании Volvo. Поиски партнеров начались в 1972 году с переговоров с голландским правительством и с рядом голландских компаний. Переговоры продлились 20 лет. В итоге, результатом этих переговоров стало строительство завода в Голландии в местечке недалеко от города Маастрихт в 1992 году совместно с компанией Mitsubishi. На протяжении всего этого времени компания Volvo боролась за выживание и решала одну проблему за другой. В 1974 году, когда большинство мировых производителей просто «истекали кровью», компания Volvo одной из первых снизила темп сборки автомобилей. Именно тогда впервые родилась идея собирать автомобили Volvo по-прежнему на конвейере, но «рабочими группами». То есть, каждая отдельная операция на конвейере теперь уже не выполнялась отдельным рабочим-сборщиком, а один автомобиль целиком собирала одна рабочая группа, которая вместе со «своим» автомобилем постепенно двигалась по конвейеру, а к автомобилю по ходу движения конвейера в нужном месте подавались нужные детали. Такой способ производства дал возможность с одной стороны – сохранить конвейерную скорость сборки автомобилей, а с другой стороны – существенно повысить качество за счет фактически индивидуальной сборки каждого автомобиля, и за счет внедрения системы ответственности сборочной группы за качество «своего» автомобиля. Однако производство легковых автомобилей не являлось единственным направлением бизнеса для компании Volvo. С начала 1970-х годов стал стремительно развиваться сектор производства грузовых автомобилей. Однако с 1976-го года денежных потоков, получаемых от продаж грузовиков, стало не хватать на новые разработки для обновления модельного ряда тяжелой техники. Было принято решение все же развивать сектор грузовиков и искать инвестиции в этом направлении. В январе 1977 года была достигнута договоренность о слиянии со вторым шведским производителем грузовиков Saab-Scania, а крупнейший шведский олигарх Маркус Валленберг согласился выделить деньги на совместные разработки новых моделей грузовиков Volvo-Scania. Однако в том же 1977 году был принят новый закон, в соответствии с которым все крупные сделки между производителями должны были согласовываться с ко- митетом профсоюзов. Шведские профсоюзы не могли пойти на условия, предложенные участниками договора, и союз Volvo и Scania развалился. Тогда руководство компании Volvo попыталось поискать поддержку в государственных органах и обратилось к министру промышленности Швеции. Однако министр не захотел брать на себя ответственность за судьбу автомобильного гиганта и ответил официальным заявлением, что какие-либо послабления и контрибуции в пользу компании Volvo должны обсуждаться только с участием других игроков на рынке, в частности компании Saab-Scania, для того чтобы сохранить равные конкурентные возможности для всех компаний. Не найдя поддержки в Швеции, компания Volvo обратилась к ближайшему соседу – Норвегии. Норвежский премьер-министр, Одвар Нордли проявил существенный интерес к предложению. Между Volvo и норвежским правительством была достигнута договоренность о том, что акции концерна Volvo будут размещены на Норвежской фондовой бирже и финансовые круги Норвегии получат около 40 % акций автомобильного гиганта. Кроме того, по этому договору компания Volvo получала долю в нефтяных концессиях Норвегии, но взамен должна была поддержать норвежскую промышленность и способствовать обеспечению заня- тости норвежского населения путем размещения в Норвегии части своего производства. Предложение было очень интересным для компании Volvo, но такие широкомасштабные решения требовали созыва общего собрания акционеров и поддержки со стороны двух третей голосов акционеров. Общее собрание было назначено на 30 января 1979 года. К этому моменту была проведена широкомасштабная рекламная кампания предстоящей сделки. Отдел по связям с общественность компании Volvo разместил в прессе 20 000 различных статей, пропагандирующих сделку и объясняющих ее эффективность и целесообразность для автомобильного концерна в целом. В Швеции еще не было прецедента, который вызвал бы столь бурные дебаты в промышленных кругах страны. Вскоре стало понятно, что основная масса крупных акционеров Volvo была против предлагаемой сделки, и большинство необходимых голосов собрать не удастся. Компания Volvo расценивалась общественностью как всенародное достояние, и смириться с его, пусть даже частичной продажей соседям-ино- странцам шведы не могли. Выпутаться из создавшейся ситуации компании Volvo помогли акционеры Renault. Кон- церн Renault предоставил Volvo необходимые инвестиции для развития сектора грузовиков в обмен на 20 % акций концерна Volvo. Именно к 1979 году относится начало сотрудничества между Renault и Volvo, которое продолжилось потом в течение многих лет в виде совместных разработок в конструкции моторов и отдельных узлов. Сотрудничество между Renault и Volvo завершилось объединением двух компаний в 20- 01 году. К тому времени сектора производства легковых и грузовых автомобилей окончательно разделились, и были выделены в отдельные бизнес-единицы. В группе компаний Volvo появились сектора по производству авиационных агрегатов, автобусов, строительного оборудо- вания, яхтенных и судовых двигателей и других машин на основе тяжелых дизельных двигателей. Ниже представлена схема подразделений группы Вольво. Производство легковых автомобилей постепенно утратило свое значение, и было выведено за пределы группы Volvo, то есть продано концерну Ford. Тем не менее, прежде чем окончательно забыть о легковых автомобилях Volvo, стоит сказать несколько слов о сотрудничестве между Volvo и Renault именно в области продаж легковых автомобилей. Как уже отмечалось выше, одной из причин поиска стратегического партнера для компании Volvo была необходимость расширения линейки марок автомобилей, для того чтобы облегчить «бремя продаж» для автомобильных дилеров. Необходимо заметить, что если сотрудничество с Renault в области разработки грузовиков всегда было обоюдовыгодным и высоко результативным, то сотрудничество в сфере продаж легковых автомобилей всегда строилось с позиции, как бы «негласной конкуренции». Инженеры Volvo всегда непроизвольно оказывались успешнее, чем их коллеги из Renault. Естественно, это отражалось на продажах автомобилей: объем реализации Volvo у одних и тех же дилеров всегда был выше, чем Renault. Возможно, секрет успеха легковых Volvo кроется в том, что разработчики автомобиля смогли «поймать» национальную «изюминку», которая отражала на тот момент потребности большей части шведского населения. Например, автомобиль Volvo 760 имел колоссальный успех для своего времени. В своей конструкции автомобиль синтезировал надежность, простоту и «брутальность», необходимую для езды по бескрайним просторам. Известно, что плотность населения в Швеции очень мала. На огромную территорию скандинавского полуострова, вместе с Норвегией, приходится чуть более 10 миллионов человек населения. Шведы любят совершать дальние поездки всей семьей на автомобилях. После успеха 760-й модели была разработана не менее успешная модель Volvo 850. В этом автомобиле была реализована революционная на то время технология переднего привода. Поэтому помимо простоты и «брутальности», в 850-й модели был заложен имидж семейного автомобиля, совмещенного с «радостью управления» (joy of driving). Начало выпуска этой модели было намечено на 1983 год, однако запуск производства задержался на 8 лет, в связи с тем, что модели 760 и даже 240 просто «не хотели умирать». Продажи устаревших моделей оставались на одинаково высоком уровне более десяти лет. Наконец, после выхода в продажу Volvo 850 эту модель ждал не меньший по продолжительности успех, чем у ее предшественников. Естественно, успех моделей Volvo по сравнению с Renault не мог не отразиться на взаимоотношениях двух компаний. Легковым автомобилям Volvo просто «не осталось места» в структуре большого концерна. Поэтому для того, чтобы не мешать объединению двух компаний, было принято решение продать производство легковых автомобилей. И поскольку сектор легковых автомобилей Volvo обладал действительно превосходным «ноу-хау» и тради- цией строительства простых и надежным автомобилей, то эта часть бизнеса Volvo была продана за очень хорошую цену. Полученные финансовые ресурсы пошли в качестве инвестиций в сектор грузовых автомобилей и на покупку производителей Renault и MackTruck именно в тот момент, когда возникла острая необходимость произвести такие приобретения. Требуется ответить на следующие вопросы: 1.История компании VOLVO больше похожа на историю успеха или историю постоянного выживания? 2.Почему концерну VOLVO постоянно приходилось реструктуризироваться? 3.Почему в составе группы VOLVO не удалось сохранить производство легковых авто- мобилей, для выпуска которых изначально и создавалась компания? 4.Какое подразделение концерна VOLVO будет продано следующим? 6.3. Методические материалы, определяющие процедуры оценивания знаний, умений, навыков и (или) опыта деятельности, характеризующие этапы формирования компетенций Оценочные средства, элементы промежуточной аттестации Описание шкал, критериев и процедуры оценивания Тест Тест состоит из 5 - 10 вопросов. Каждый правильный ответ на вопрос теста оценивается в определённое количество баллов. Максимально возможная сумма баллов за тест составляет 100 баллов. Тест считается пройденным, если студент набирает не менее 60 баллов. 7. ПЕРЕЧЕНЬ УЧЕБНОЙ ЛИТЕРАТУРЫ, НЕОБХОДИМОЙ ДЛЯ ОСВОЕНИЯ ДИСЦИПЛИНЫ (МОДУЛЯ) 1. Малюк, В. И. Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития : учебник и практикум для вузов / В. И. Малюк. — Москва : Издательство Юрайт, 2021. — 361 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-03338-0. — Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/469399 2. Банкротство и финансовое оздоровление субъектов экономики : монография / А. Н. Ряховская [и др.] ; под редакцией А. Н. Ряховской. — Москва : Издательство Юрайт, 2021. — 153 с. — (Актуальные монографии). — ISBN 978-5-534-11475-1. — Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/474076 3. Зуб, А. Т. Антикризисное управление : учебник для вузов / А. Т. Зуб. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 343 с. — (Бакалавр. Академический курс). — ISBN 978-5-9916-3179-2. — Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/447754 4. Кочеткова, А. И. Антикризисное управление. Инструментарий : учебник и практикум для вузов / А. И. Кочеткова, П. Н. Кочетков. — Москва : Издательство Юрайт, 2021. — Практические задания и решение кейсов Задание и кейс оценивается следующим образом: 5 – ставится, если решение верное и выбран рациональный путь решения; 4 – ставится, если задание решено в основном верно, но допущена негрубая ошибка или два-три недочета; 3 – ставится, если ход решения задания верный, но была допущена одна или две ошибки, приведшие к неправильному ответу; 2 – ставится, если в работе получен неверный ответ, связанный с грубой ошибкой, отражающей непонимание материала студентом. Экзамен К сдаче экзамена допускаются студенты, полностью выполнившие семестровый план работы: посетили и полностью выполнили план работы на учебных занятиях в течение семестра; успешно отвечали на семинарских занятиях и решали задачи в течение семестра Критерии оценки экзамена: Оценка «отлично (5)» выставляется студенту, показавшему всесторонние, систематизированные, глубокие знания программы дисциплины и умение уверенно применять их на практике при решении конкретных задач, свободное и правильное обоснование принятых решений; Оценка «хорошо (4)» выставляется студенту, если он твердо знает материал, грамотно и по существу излагает его, умеет применять полученные знания на практике, но допускает в ответе или в решении задач некоторые неточности; Оценка «удовлетворительно (3)» выставляется студенту, показавшему фрагментарный, разрозненный характер знаний, недостаточно правильные формулировки базовых понятий, нарушения логической последовательности в изложении программного материала, но при этом он владеет основными разделами дисциплины, необходимыми для дальнейшего обучения и может применять полученные знания по образцу в стандартной ситуации; Оценка «неудовлетворительно (2)» выставляется студенту, который не знает большей части основного содержания программы дисциплины, допускает грубые ошибки в формулировках основных понятий дисциплины и не умеет использовать полученные знания при решении типовых практических задач. 440 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-01617-8. — Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/470354 5. Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент : учебник и практикум для вузов / А. Т. Зуб. — 4-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2021. — 375 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-03013-6. — Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/468729 8. ПЕРЕЧЕНЬ РЕСУРСОВ ИНФОРМАЦИОННО-ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННОЙ СЕТИ ИНТЕРНЕТ, НЕОБХОДИМЫХ ДЛЯ ОСВОЕНИЯ ДИСЦИПЛИНЫ (МОДУЛЯ) 1. https://pmmagazine.ru/ - управление проектами 2. http://iteam.ru/publications/project/ - проектное управление 3. http://www.www.consultant.ru – справочная поисковая система Консультант Плюс 4. http://www.garant.ru – справочная поисковая система Гарант 5. http://www.goverment.ru – интернет-портал Правительства Российской Федерации 6. http://www.minfin.ru – официальный сайт Министерства финансов Российской Федерации 7. http://akeu.ru/ - ассоциация консультантов по экономике и управлению (АКЭУ). 8. http:// www.e-xecutive.ru/ - сайт международного сообщества менеджеров 9. http://www.finansy.ru - материалы по социально-экономическому положению и развитию в России 10. http://www.budgetrf.ru - мониторинг экономических показателей 11. http:// www.mevriz.ru/ - журнал «Менеджмент в России и за рубежом» 9. МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ДЛЯ ОБУЧАЮЩИХСЯ ПО ОСВОЕНИЮ ДИСЦИПЛИНЫ (МОДУЛЯ) Вид учебных занятий, промежуточная аттестация Организация деятельности студента Лекция Написание конспекта лекций: кратко, схематично, последовательно фиксировать основные положения, выводы, формулировки, обобщения; помечать важные мысли, выделять ключевые слова, термины. Проверка терминов, понятий с помощью рекомендованной литературы, словарей, справочников с выписыванием толкований в тетрадь. Обозначить вопросы, термины, материал, который вызывает трудности, пометить и попытаться найти ответ в рекомендуемой литературе. Если самостоятельно не удается разобраться в материале, необходимо сформулировать вопрос и задать преподавателю на консультации, на практическом занятии. Практические занятия Проработка вопросов, рассмотренных на лекциях. Работа с конспектом лекций, подготовка ответов к тестовым заданиям, контрольным вопросам, просмотр рекомендуемой литературы др. Решения ситуационных задач относятся к частично поисковому методу. Характеристики выбранной для ситуационной задачи проблемы и способы ее решения являются отправной точкой для оценки качества этого вида работ. Студенту необходимо изучить учебную информацию по теме; провести системно – структурированный анализ содержания темы; выделить проблему, имеющую интеллектуальное затруднение; дать обстоятельную характеристику условий задачи; критически осмыслить варианты и попытаться их модифицировать (упростить в плане избыточности); выбрать 10. ПЕРЕЧЕНЬ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ, ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ПРИ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО ПРОЦЕССА ПО ДИСЦИПЛИНЕ (МОДУЛЮ), ВКЛЮЧАЯ ПЕРЕЧЕНЬ ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ И ИНФОРМАЦИОННЫХ СПРАВОЧНЫХ СИСТЕМ (ПРИ НЕОБХОДИМОСТИ) Информационные технологии: Электронная информационно-образовательная среда СГУПС Программное обеспечение: Офисный пакет Microsoft Office; Информационные справочные системы: Справочно-правовая система «Консультант Плюс» 11.ОПИСАНИЕ МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКОЙ БАЗЫ, НЕОБХОДИМОЙ ДЛЯ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО ПРОЦЕССА ПО ДИСЦИПЛИНЕ (МОДУЛЮ) 1. Лекционная аудитория, оборудованная мультимедийным оборудованием, компьютер с колонками, флипчарт и фломастеры. 2. Аудитория для проведения практических занятий. 3. Аудитория самостоятельной работы. 12. ИНЫЕ СВЕДЕНИЯ И (ИЛИ) МАТЕРИАЛЫ При проведении учебных занятий предусмотрено применение различных форм учебных занятий, развивающих у обучающихся навыки командной работы, межличностной коммуникации, включая проведение интерактивных лекций, групповых дискуссий. оптимальный вариант (подобрать известные и стандартные алгоритмы действия) или варианты разрешения проблемы (если она на стандартная); оформить и сдать на контроль в установленный срок. Работа студента над презентацией решения практического задания включает отработку умения самостоятельно обобщать материал и делать выводы в заключении, умения ориентироваться в материале и отвечать на дополнительные вопросы слушателей, отработку навыков ораторства, умения проводить диспут. Подготовка к экзамену При подготовке к экзамену необходимо ориентироваться на конспекты лекций, рекомендуемую литературу и др. |