Практическое задание 4 по предмету Менеджмент. ПЗ 4 (2). Задание 1 Опишите последовательность действий менеджера при управлении конфликтом. Считаете ли вы, что конфликты в умеренных дозах полезны для организации Перечислите позитивные стороны функциональных конфликтов.

• Название: Задание 1 Опишите последовательность действий менеджера при управлении конфликтом. Считаете ли вы, что конфликты в умеренных дозах полезны для организации Перечислите позитивные стороны функциональных конфликтов.
• Анкор: Практическое задание 4 по предмету Менеджмент
• Дата: 21.04.2022
• Размер: 22.96 Kb.
• Имя файла: ПЗ 4 (2).docx
• Тип: Документы; #489391

Задание 1

1. Опишите последовательность действий менеджера при управлении конфликтом.

2. Считаете ли вы, что конфликты в умеренных дозах полезны для организации? Перечислите позитивные стороны функциональных конфликтов. Покажите разницу между функциональным конфликтом и дисфункциональнальным. Выскажите свое отношение к искусственному стимулированию конфликтов, с целью избежать застоя в коллективе. 
Задание 2

1. Справедливо ли выражение: «Талантливого сотрудника может оценить только талантливый менеджер? Приведите необходимые аргументы.

2. На вашем предприятии один из сотрудников регулярно по утрам опаздывает на работу. Вы как руководитель всегда приходите вовремя и повода сотрудникам для критики не даете. Что вы сделаете, чтобы работник приходил вовремя на работу?

Задание 1.
1. Последовательность действий менеджера при управлении конфликтом.

Конфликт — это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Менеджер должен понимать природу конфликта, уметь разрешать его. Самым первым действием менеджера в управлении конфликтом является изучение причин его возникновения.  
Конфликты делят на следующие группы:

• внутриличностные (из-за противоречий между «хочу», «могу» и «надо» в человеке);

• межличностные (на профессиональной, социальной или эмоциональной почве);

• внутригрупповые (из-за изменения баланса сил в группе, например, в результате смены руководства, появления неформального лидера, повышения нагрузки в работе и т. д.);

• конфликты типа «личность — группа» (конфликты личности с группой);

• конфликты типа «группа — группа»;

• внутриорганизационные (на почве неправильного распределения властных прав, полномочий и ответственности);

• ролевые конфликты (из-за неопределенности и конфликта ролей, предоставляемых работнику).
Классификация причин конфликтов:

• 
  неправильное или несправедливое распределение ресурсов;
  
• 
  различия в представлениях и целях;
  
• 
  плохо структурированные задачи, цели в работе;
  
• 
  различия в манерах и стилях поведения и руководства;
  
• 
  возрастные проблемы взаимоотношений («проблема отцов и детей»)
  
• 
  половые (гендерные) проблемы взаимоотношений;
  
• 
  этнические и межнациональные проблемы взаимоотношений;
  
• 
  проблемы взаимоотношений лиц с различным уровнем образования и культуры;
  
• 
  неправильно выбранные коммуникации во взаимоотношениях;
  
• 
  неправильная ориентация руководителей (с доминированием только на задачи или только на человека);
  
• 
  организационные факторы.
  

Существуют структурные и межличностные методы разрешения конфликтов. Структурные методы применяются, когда конфликт имеет сложную многофакторную природу, проявляемую не только на уровне индивидов, но и на уровне всей организационной системы.
Структурные методы разрешения конфликтов можно классифицировать следующим образом:

• 
  методы приказного порядка;
  
• 
  методы разъединения участников конфликта по ресурсам, целям, средствам труда;
  
• 
  изменения рангов/должностной иерархии оппонентов;
  
• 
  изменение организационной структуры, технологии планирования, выполнения работ и контроля;
  
• 
  методы «страхования» от конфликтов (через создание резервных запасов финансовых средств и материальных средств);
  
• 
  методы объединения участников конфликта;
  
• 
  административные методы с использованием интеграционных механизмов (введения заместителей, кураторов, координаторов, специальных подразделений).
  

Межличностные методы используются в случаях, когда источники и причины конфликта находятся в человеке, а не в организационной или финансовой системе организации. Суть модели в том, что в зависимости от соотношения мер собственного интереса и интереса другой стороны человек может выбирать одну из пяти стратегий взаимоотношений: сознательно уходить от конфликта, пытаться сглаживать конфликт, принуждать оппонента встать на свою сторону, пытаться разрешить проблему через сотрудничество, искать компромисс.
Межличностные методы преодоления конфликтов:

• 
  разъединение участников;
  
• 
  психологическая перестройка;
  
• 
  организация встреч конфликтующих сторон, оказание помощи в определении причин конфликта и конструктивных путей его разрешения;
  
• 
  постановка совместных целей и задач, которые не могут быть решены без примирения и сотрудничества конфликтующих сторон;
  
• 
  выработка обоюдного стремления пожертвовать чем-либо для достижения согласия и примирения;
  
• 
  обучение работников навыкам управления конфликтами, мастерству межличностного общения, искусству ведения переговоров.
  

Универсальным методом решения межгрупповых конфликтов являются переговоры — набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемого решения для конфликтующих сторон.

Переговорный процесс как способ разрешения конфликтов должен начинаться с выработки общей концепции переговоров, основывающейся на учете всех интересов участников. На основе этого менеджером составляется картина интересов, на которой отражается их совпадение, несовпадение или отсутствие каких-либо пересечений.

В результате формируется проблема и несколько приемлемых вариантов ее решения. В числе этих вариантов каждая сторона определяет для себя наихудший и наилучший момент, являющийся критерием оценки для любых встречных предложений другой стороны. После создания организационных условий переходят к позитивному изложению собственных взглядов сторон. После этого происходит их всестороннее обсуждение и оценка, т.е. анализ результатов переговоров.

Выбор способа разрешения межличностного конфликта зависит от индивидуальных качеств сторон, их потенциалов и целей, мотивации, способности видеть проблему в долгосрочной, а не краткосрочной перспективе. Осознание вариативности решения межличностной проблемы дает человеку шанс не допустить непоправимых ошибок и выйти из конфликта с минимальными потерями.
2. Бесконфликтность (безразличие) и очень высокая конфликтность ведут к снижению эффективности деятельности организации. Таким образом, существует оптимальный уровень конфликтности, при котором организация функционирует более или менее эффективно.

Если ситуация управляема руководством, то конфликт не разрастается в организации. Такие конфликты называются функциональными. Они увеличивают эффективность работы организации и полезны для нее. Они могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т. д. Стороны в этих случаях контролируют себя и ситуацию, не дают волю своим чувствам.

Функциональный конфликт ускоряет процесс решения проблемы, направлен на поиск вариантов ее преодоления, в его сути лежит именно противоречие, которое возникло в процессе деятельности. Поиск причины функционального конфликта улучшает качество процесса принятия решения, заставляет оценить эти решения, учесть предложения, нуждающиеся в обсуждении. Функциональный конфликт помогает выйти эмоциям, способствует осознанию общности и приводит к объединению единомышленников (проблема может быть решена приемлемым для всех сторон путем, и люди будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы).

Современный немецкий конфликтолог Р. Дарендорф рассматривает конфликт как неотъемлемый источник общественных изменений и развития. При определенных условиях конфликты имеют функциональные, позитивные для организации результаты. Среди них: инициирование изменений; предание гласности реальных позиций сторон по тому или иному вопросу; мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения проблем; стимулирование более продуманных и обоснованных действий; развитие у участников конфликта способности к сотрудничеству; вовлечение обычно пассивной части сотрудников в решение организационных проблем.

Конфликты в умеренных дозах полезны организации. Выражаясь терминологией медицины - если есть нарыв, его нужно вскрыть, иначе он будет мешать и дальше. Обострение ситуации (искусственное стимулирование конфликта) приводит к более быстрому решению проблемы.

Если ситуация неуправляема руководством, то конфликт может иметь дисфункциональные последствия. 

Дисфункциональный конфликт снижает личную удовлетворенность, эффективность группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон. Все это снижает эффективность работы сотрудников и влияет на общие показатели деятельность организации.
Задание 2
1. Согласно одному из проявлений закона Парето в бизнесе, 80% всей прибыли компании приносят именно 20% ее персонала - сотрудники класса А. Это специалисты высокого класса, способные выполнить 90% работы, которую могут сделать лишь 10% кандидатов. 

Это талантливые сотрудники, которые регулярно демонстрируют свои выдающиеся способности, достижения и возможности дальнейшего развития, напрямую влияют на капитализацию компании.

Над привлечением и удержанием таких особенных сотрудников работают в лидирующих организациях. Руководство таких компаний понимает ценность талантливых сотрудников.

В тех организациях, где принципы управления архаичны и/или ограничены принципами формирования бюджета, заслуги и потенциал талантливых сотрудников скорее обесценивается.

Только талантливый руководитель, который знает, что он хочет видеть в перспективе, и какому результату должна прийти его команда, может чётко сформировать эту команду. Он точно знает, какие люди ему нужны и что они должны уметь. Знания и опыт хорошего менеджера никогда не дадут ему упустить талантливого сотрудника.
2. Как решить проблему с постоянно опаздывающим сотрудником?
Если сотрудник регулярно опаздывает на работу – необходимо выяснить причину. Возможно, у человека изменились жизненные обстоятельства (переехал на иное место, разводят мосты, а детский сад начинает работать только в 7.00, уехала бабушка, которая отводила ребенка в д/с, развод и т.д.).

Ели причина уважительная, сотрудник ценен для организации и перенос начала рабочего дня не повлияет на производственный процесс – возможен вариант смещения начала рабочего дня за счет его продления или сокращения обеденного перерыва.
Если причина неуважительная, смещение рабочего дня нежелательно – важно разъяснить работнику, почему важно приходить на работу вовремя, как это влияет на деятельность организации и что ему грозит в случае нарушения внутреннего трудового распорядка. Если такое будет повторяться – последует выговор и угроза увольнения. Разговор в формате убеждение/разъяснение/мотивация.