Главная страница
Навигация по странице:

  • Задание 1. 1. Последовательность действий менеджера при управлении конфликтом.

  • Конфликты делят на следующие группы

  • Классификация причин конфликтов

  • Структурные методы разрешения конфликтов можно классифицировать следующим образом

  • Межличностные методы преодоления конфликтов

  • Функциональный конфликт

  • Дисфункциональный конфликт

  • 2. Как решить проблему с постоянно опаздывающим сотрудником

  • менеджемнт 4 задание. Задание 1 Опишите последовательность действий менеджера при управлении конфликтом. Считаете ли вы, что конфликты в умеренных дозах полезны для организации Перечислите позитивные стороны функциональных конфликтов.


    Скачать 21 Kb.
    НазваниеЗадание 1 Опишите последовательность действий менеджера при управлении конфликтом. Считаете ли вы, что конфликты в умеренных дозах полезны для организации Перечислите позитивные стороны функциональных конфликтов.
    Дата05.04.2023
    Размер21 Kb.
    Формат файлаdocx
    Имя файламенеджемнт 4 задание.docx
    ТипДокументы
    #1040464

    Задание 1

    1. Опишите последовательность действий менеджера при управлении конфликтом.

    2. Считаете ли вы, что конфликты в умеренных дозах полезны для организации? Перечислите позитивные стороны функциональных конфликтов. Покажите разницу между функциональным конфликтом и дизфункциональнальным. Выскажите свое отношение к искусственному стимулированию конфликтов, с целью избежать застоя в коллективе. 
    Задание 2

    1. Справедливо ли выражение: «Талантливого сотрудника может оценить только талантливый менеджер? Приведите необходимые аргументы.

    2. На вашем предприятии один из сотрудников регулярно по утрам опаздывает на работу. Вы как руководитель всегда приходите вовремя и повода сотрудникам для критики не даете. Что вы сделаете, чтобы работник приходил вовремя на работу?

    Задание 1.
    1. Последовательность действий менеджера при управлении конфликтом.

    Конфликт — это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Менеджер должен понимать природу конфликта, уметь разрешать его. Самым первым действием менеджера в управлении конфликтом является изучение причин его возникновения.  
    Конфликты делят на следующие группы:

    • внутриличностные (из-за противоречий между «хочу», «могу» и «надо» в человеке);

    • межличностные (на профессиональной, социальной или эмоциональной почве);

    • внутригрупповые (из-за изменения баланса сил в группе, например, в результате смены руководства, появления неформального лидера, повышения нагрузки в работе и т. д.);

    • конфликты типа «личность — группа» (конфликты личности с группой);

    • конфликты типа «группа — группа»;

    • внутриорганизационные (на почве неправильного распределения властных прав, полномочий и ответственности);

    • ролевые конфликты (из-за неопределенности и конфликта ролей, предоставляемых работнику).
    Классификация причин конфликтов:


    • неправильное или несправедливое распределение ресурсов;

    • различия в представлениях и целях;

    • плохо структурированные задачи, цели в работе;

    • различия в манерах и стилях поведения и руководства;

    • возрастные проблемы взаимоотношений («проблема отцов и детей»)

    • половые (гендерные) проблемы взаимоотношений;

    • этнические и межнациональные проблемы взаимоотношений;

    • проблемы взаимоотношений лиц с различным уровнем образования и культуры;

    • неправильно выбранные коммуникации во взаимоотношениях;

    • неправильная ориентация руководителей (с доминированием только на задачи или только на человека);

    • организационные факторы.

    Существуют структурные и межличностные методы разрешения конфликтов. Структурные методы применяются, когда конфликт имеет сложную многофакторную природу, проявляемую не только на уровне индивидов, но и на уровне всей организационной системы.
    Структурные методы разрешения конфликтов можно классифицировать следующим образом:


    • методы приказного порядка;

    • методы разъединения участников конфликта по ресурсам, целям, средствам труда;

    • изменения рангов/должностной иерархии оппонентов;

    • изменение организационной структуры, технологии планирования, выполнения работ и контроля;

    • методы «страхования» от конфликтов (через создание резервных запасов финансовых средств и материальных средств);

    • методы объединения участников конфликта;

    • административные методы с использованием интеграционных механизмов (введения заместителей, кураторов, координаторов, специальных подразделений).


    Межличностные методы используются в случаях, когда источники и причины конфликта находятся в человеке, а не в организационной или финансовой системе организации. Суть модели в том, что в зависимости от соотношения мер собственного интереса и интереса другой стороны человек может выбирать одну из пяти стратегий взаимоотношений: сознательно уходить от конфликта, пытаться сглаживать конфликт, принуждать оппонента встать на свою сторону, пытаться разрешить проблему через сотрудничество, искать компромисс.
    Межличностные методы преодоления конфликтов:


    • разъединение участников;

    • психологическая перестройка;

    • организация встреч конфликтующих сторон, оказание помощи в определении причин конфликта и конструктивных путей его разрешения;

    • постановка совместных целей и задач, которые не могут быть решены без примирения и сотрудничества конфликтующих сторон;

    • выработка обоюдного стремления пожертвовать чем-либо для достижения согласия и примирения;

    • обучение работников навыкам управления конфликтами, мастерству межличностного общения, искусству ведения переговоров.


    Универсальным методом решения межгрупповых конфликтов являются переговоры — набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемого решения для конфликтующих сторон.

    Переговорный процесс как способ разрешения конфликтов должен начинаться с выработки общей концепции переговоров, основывающейся на учете всех интересов участников. На основе этого менеджером составляется картина интересов, на которой отражается их совпадение, несовпадение или отсутствие каких-либо пересечений.

    В результате формируется проблема и несколько приемлемых вариантов ее решения. В числе этих вариантов каждая сторона определяет для себя наихудший и наилучший момент, являющийся критерием оценки для любых встречных предложений другой стороны. После создания организационных условий переходят к позитивному изложению собственных взглядов сторон. После этого происходит их всестороннее обсуждение и оценка, т.е. анализ результатов переговоров.

    Выбор способа разрешения межличностного конфликта зависит от индивидуальных качеств сторон, их потенциалов и целей, мотивации, способности видеть проблему в долгосрочной, а не краткосрочной перспективе. Осознание вариативности решения межличностной проблемы дает человеку шанс не допустить непоправимых ошибок и выйти из конфликта с минимальными потерями.
    2. Бесконфликтность (безразличие) и очень высокая конфликтность ведут к снижению эффективности деятельности организации. Таким образом, существует оптимальный уровень конфликтности, при котором организация функционирует более или менее эффективно.

    Если ситуация управляема руководством, то конфликт не разрастается в организации. Такие конфликты называются функциональными. Они увеличивают эффективность работы организации и полезны для нее. Они могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т. д. Стороны в этих случаях контролируют себя и ситуацию, не дают волю своим чувствам.

    Функциональный конфликт ускоряет процесс решения проблемы, направлен на поиск вариантов ее преодоления, в его сути лежит именно противоречие, которое возникло в процессе деятельности. Поиск причины функционального конфликта улучшает качество процесса принятия решения, заставляет оценить эти решения, учесть предложения, нуждающиеся в обсуждении. Функциональный конфликт помогает выйти эмоциям, способствует осознанию общности и приводит к объединению единомышленников (проблема может быть решена приемлемым для всех сторон путем, и люди будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы).

    Современный немецкий конфликтолог Р. Дарендорф рассматривает конфликт как неотъемлемый источник общественных изменений и развития. При определенных условиях конфликты имеют функциональные, позитивные для организации результаты. Среди них: инициирование изменений; предание гласности реальных позиций сторон по тому или иному вопросу; мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения проблем; стимулирование более продуманных и обоснованных действий; развитие у участников конфликта способности к сотрудничеству; вовлечение обычно пассивной части сотрудников в решение организационных проблем.

    Конфликты в умеренных дозах полезны организации. Выражаясь терминологией медицины - если есть нарыв, его нужно вскрыть, иначе он будет мешать и дальше. Обострение ситуации (искусственное стимулирование конфликта) приводит к более быстрому решению проблемы.

    Если ситуация неуправляема руководством, то конфликт может иметь дисфункциональные последствия. 

    Дисфункциональный конфликт снижает личную удовлетворенность, эффективность группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон. Все это снижает эффективность работы сотрудников и влияет на общие показатели деятельность организации.
    Задание 2
    1. Согласно одному из проявлений закона Парето в бизнесе, 80% всей прибыли компании приносят именно 20% ее персонала - сотрудники класса А. Это специалисты высокого класса, способные выполнить 90% работы, которую могут сделать лишь 10% кандидатов. 

    Это талантливые сотрудники, которые регулярно демонстрируют свои выдающиеся способности, достижения и возможности дальнейшего развития, напрямую влияют на капитализацию компании.

    Над привлечением и удержанием таких особенных сотрудников работают в лидирующих организациях. Руководство таких компаний понимает ценность талантливых сотрудников.

    В тех организациях, где принципы управления архаичны и/или ограничены принципами формирования бюджета, заслуги и потенциал талантливых сотрудников скорее обесценивается.

    Только талантливый руководитель, который знает, что он хочет видеть в перспективе, и какому результату должна прийти его команда, может чётко сформировать эту команду. Он точно знает, какие люди ему нужны и что они должны уметь. Знания и опыт хорошего менеджера никогда не дадут ему упустить талантливого сотрудника.
    2. Как решить проблему с постоянно опаздывающим сотрудником?
    Если сотрудник регулярно опаздывает на работу – необходимо выяснить причину. Возможно, у человека изменились жизненные обстоятельства (переехал на иное место, изменилось расписание транспорта и т.д.).

    Ели причина уважительная, сотрудник ценен для организации и перенос начала рабочего дня не повлияет на производственный процесс – возможен вариант смещения начала рабочего дня за счет его продления или сокращения обеденного перерыва.
    Если причина неуважительная, смещение рабочего дня нежелательно – важно разъяснить работнику, почему важно приходить на работу вовремя, как это влияет на деятельность организации и что ему грозит в случае нарушения внутреннего трудового распорядка. Если такое будет повторяться – последует выговор и угроза увольнения. Разговор в формате убеждение/разъяснение/мотивация.


    написать администратору сайта