Психология 1 курс леч. психа последние темы. Замысел проекта
 Скачать 77.47 Kb.
|
|
Определяет проблемы: определение общих задач группы. Ищет информацию: запрашивает фактическую информацию о задачах группы или методиках их исполнения, просит разъяснений относительно предложений. Предоставляет информацию: предлагает информацию для использования в решении задач, разъясняет предложения. Ищет мнения:запрашивает мненияотносительно обсуждаемого вопроса. Высказывает мнения: делает утверждения по обсуждаемым вопросам. Проверяет целесообразность: сопоставляет предлагаемые решения с реальным положением дел. Роли, ориентированные на создание/ поддержание работы команды Координирует: поясняет утверждения и показывает их связь с другими утверждениями, анализирует предлагаемые варианты. Гармонизирует: улаживает споры и разногласия, акцентирует общность взглядов. Ориентирует: помогает группе придерживаться плана, обнаруживает отклонения, предлагает процедуры для повышения эффективности работы группы. Поддерживает-вдохновляет: высказывает одобрение предложений других участников, демонстрирует теплое и чуткое отношение к ним. Сопровождает: последовательно продвигается по всем этапам вместе с командой, принимает чужие идеи, выражает согласие. Индивидуальные роли (нефункциональные) Блокирует:мешает работе группы, вызывая споры, оказывая неаргументированное сопротивление и несогласие. Позже возвращается к забытым вопросам. Уклоняется от работы: дремлет, занимается посторонними делами, переговаривается с другими и т.д. Отклоняется от темы:превращает обсуждения в личный разговор, разражается длинной речьюпо краткому вопросу и т.п. Классический подход к распределению ролей между участниками проектной команды был предложен доктором Р.М. Белбином (R. Meredith Belbin). В каждой проектной команде, которая стремится эффективно организовать свою работу, независимо от ее численного состава, должны выполняться следующие 8 ролей: Председатель (chairman) – выбирает путь, по которому команда· движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Можно думать, что таким человеком является, как правило, официальный руководитель проекта; однако, в самоуправляемых командах им может быть любой человек. Оформитель (shaper)– придает законченную форму действиям· команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Такой человек может иметь официальную должность “архитектора” или “ведущего проектировщика”, но главное то, что эта роль “воображаемая”. В безнадежном проекте особенно важно иметь единое и четкое представление о проблеме и ее возможном решении. Генератор идей (plant) – выдвигает новые идеи и стратегии,· уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Мне кажется, что для такой роли больше подходит название “провокатор” – человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать новые решения технических задач. Критик (monitor-evaluator)– анализирует проблемы с· прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как “скептик”, уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей. Критик хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков о возможностях новых средств и языков иногда не сбываются и все может пойти не так, как было задумано. Рабочая пчелка (company worker)– превращает планы и концепции· в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства. Другими словами, в то время как оформитель придает законченную форму крупным технологическим решениям, генератор идей предлагает радикальные новые решения, а критик занимается поиском изъянов и недостатков в этих предложениях, рабочая пчелка – это тот человек, который работает, не привлекая внимания, и выдает на гора тонны кода. Очевидно, любой безнадежный проект нуждается по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора. Опора команды (team worker)– поддерживает силу духа в· участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль “дипломата”. Добытчик (resource investigator)– обнаруживает и сообщает о· новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Командный добытчик имеет много друзей и связей в своей организации, с помощью которых можно выпросить или одолжить необходимые ресурсы. Главное, что добытчик обожает свою деятельность. Завершающий (c·ompleter)– поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет доминирующую роль во время тестирования системы на завершающей фазе жизненного цикла проекта, однако его роль на более ранних фазах тоже важна. Команде необходимо время от времени (а еще лучше каждый день) напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками и промежуточными контрольными точками, которые необходимо достигать вовремя, чтобы не провалить проект. Теория занятия Бюджетирование проекта — это определение стоимостных значений, выполняемых в рамках проекта работ и проекта вцелом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием специально разработанного плана счетов управленческого учета. Практика показывает, что в большинстве случаев бухгалтерского плана счетов бывает недостаточно. Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики с точки зрения управления стоимостью, поэтому каждый проект должен иметь свой уникальный план счетов, но который базируется на установившихся показателях управленческого учета. Бюджетирование проекта является планированием стоимости, т.е. определением плана затрат проекта: когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства. Бюджет может составляться в виде: календарных план-графиков затрат, матрицы распределения расходов, столбчатых диаграмм затрат, столбчатых диаграмм кумулятивных (нарастающим итогом) затрат, линейных диаграмм, распределенных во времени кумулятивных затрат, круговых диаграмм структуры расходов и пр. Форма представления бюджетов зависит от четырех основных факторов: потребителя документа; цели создания документа; сложившихся стандартов; интересующей информации. После проведения технико-экономических исследований составляются предварительные бюджеты, которые носят в большей степени оценочный, нежели директивный характер. Такие бюджеты подвергаются согласованию со всеми заинтересованными лицами и в конечном итоге утверждаются руководителем проекта или другим лицом, принимающим решение. После того, как бюджет обрел официальный статус, он становится эталоном, по отношению к которому происходит сравнение фактических результатов. В ходе реализации проекта возникают отклонения от ранее запланированных показателей, что должно своевременно отражаться в текущих бюджетах. И по завершении всех работ в качестве итогового документа создается фактический бюджет, в котором отражаются реальные цифры. На фазе планирования разрабатывается бюджет проекта, целями которого являются: Привязка доходов и расходов к конкретным календарным срокам. Определение величины финансовых резервов в проекте. Определение источников финансирования. Бюджет проекта формируется из двух составляющих: Сметы поступлений. Сметы затрат, определяющей стоимость проекта. Смета затрат складывается из: Операционного бюджета — совокупности затрат на ресурсы, обеспечивающие выполнение работ проекта. Управленческого резерва. Бюджета непредвиденных затрат. Результатом бюджетирование проекта является базовый план по затратам, представляемый в табличной или графической форме. Бюджет, или смета расходов, — возможно, самая главная часть проекта. Не всегда требуется подробно описывать существующую проблему, не все читающие дотошно интересуются применяемыми Вами методами, однако бюджет просматривают все. Разные фонды предъявляют разные требования к составлению бюджета. Частные фонды обычно запрашивают менее подробные сведения, чем государственные. Предлагаемый Вашему вниманию пример бюджета удовлетворит большинство организаций и с небольшими изменениями может быть использован для обращения, как в частные, так и в государственные инстанции. Рекомендуемый нами бюджет состоит из трех разделов: ■ Оплата труда ■ Основные прямые расходы ■ Непрямые расходы Планируя бюджет, полезно заглянуть в разделы «Цели и задачи» и «Методы» для выработки подходящего плана. Необходимо учесть все, на что Вы будете тратить деньги (ресурсы), а также основные факторы, влияющие на размеры расходов. Прежде чем Вы начнете распределять деньги по статьям бюджета, внимательно изучите налоговое законодательство и особенности финансовой отчетности, принятые в Вашей стране (районе и т.д.), чтобы не оказаться в ситуации, когда половина полученных Вами денег уйдет на непредвиденные налоги и выплаты. Идеальный вариант, если банк, в который Вы будете просить перевести грант в случае его получения (а его, как правило, переводят Вам на счет, а не выдают наличными), имеет опыт работы с грантами или другими пожертвованиями. Для большинства банков грант — не более чем обычный целевойвклад, и лишь немногие банки стараются индивидуально работать с получателями грантов и даже оказывать им консультации. Вот примерный перечень статей расходов и требующихся ресурсов: ■ люди: штатные работники + эксперты + консультанты + контракты с другими организациями. ■ оплата труда: зарплата + стоимость контрактных услуг + налоги + учесть уровень инфляции. ■ помещение: оплата аренды (покупки) + коммунальные платежи. ■ командировочные и транспортные расходы: цена билетов на самолет, поезд и т.д. + суточные + цена жилья в гостиницах + учесть уровень инфляции. ■ оборудование: цены + цена расходуемых материалов + учесть уровень инфляции. ■ отчет: оплата редактирования + оплата перевода + оплата печати. ■ рассылка и связь: почтовые расходы + расходы на факс, телефон, электронную почту. 19.11.2021 1 Возьмем за основу следую щее определение: коммуни- кация проекта — это процесс, в ходе которого одни участ- ники проекта передают другим какую-либо информацию, связанную с достижением целей проекта. Участники ком- муникации обмениваются информацией, при этом цель ком- муникации — добиться от принимаю щей стороны точного понимания отправленного сообщения. В коммуникации всегда участвуют, по крайней мере, два человека — стороны коммуникаций. Сторонами здесь могут быть группы людей (например, команда проекта) и даже организации. Взгляд, согласно которому, коммуникация — это простая передача послания, является неверным. Это более сложный процесс, которые включает следу ющие шаги (рис. 12.1): • возникновение идеи • кодирование; • передача; • получение; • декодирование; • принятие; • использование. Рассмотрим содержание этих шагов. Шаг 1-й. Возникновение идеи — означает появление у отправителя информации и необходимости ее передать определенному лицу (или группе лиц), называемому полу- чателем. Шаг 2-й. Кодирование означает, что отправитель инфор- мации придает сообщению такой вид, чтобы его можно было переслать и сделать понятным для получателя информации. Шаг 3-й. Передача. После того как определена форма сообщения (письмо, телефонный разговор, беседа с глазу на глаз, телеконференция и т.д.) осуществляется его пере- дача. Когда сообщение готово для передачи вступают в дело каналы коммуникации. Канал коммуникации — это путь, который проходит информация, чтобы достигнуть получа- теля. Телефонные линии, радио-, теле-, зрительные каналы, почта и даже воздушные волны, которые передают вибра- цию голоса — все это потенциальные каналы коммуникации. Естественно, с минимальными искажениями. Шаг 4-й. Получение означает принятие адресатом сооб- щения. Успех этого шага во многом зависит от подготовлен- ности адресата: например, он должен быть хорошим слу- шателем, или даже наблюдательным человеком, умею щим улавливать информацию, скрытую в изменении интонации, тембра голоса, темпа речи или громкости. Нередко получе- ние определяется наличием у получателя технических воз- можностей (компьютера, факса и т.п.). Шаг 5-й. Декодирование необходимо, чтобы получатель информации ее понял. Это как бы расшифровка информа- ции. раниченность можно преодолеть. Шаг 6-й. Принятие сообщения означает, что после деко- дирования, когда информация делается доступной для вос- приятия, получатель решает, принять ее или отказаться, отвергнуть. Шаг 7-й. Использование информации проявляется как принятие решений или коррекция уже принятых решений. Использованием будет считаться и прекращение какой-либо деятельности после получения сообщения. никации. 2 Обратная связь означает непрерывность процесса ком- муникации и выражается как ответ на сообщение. Наличие обратной связи позволяет отправителю определить, праБарьеры коммуникации — это помехи, которые возни- кают как в физическом пространстве, так и в сфере эмоций человека. Барьеры ограничивают коммуникации (через них прорывается только часть информации) или даже могут сде- лать их невозможными. Физические барьеры — это помехи, в материальной среде коммуникаций: чрезмерные расстояния между обща- ющимися людьми, шум и треск при приеме радиосигналов, низкая пропускная способность кабеля связи и т.д. Шум — главный барьер на пути информации от отправителя к полу- чателю. Личностные барьеры — это коммуникативные помехи, порождаемые человеческими эмоциями, системами ценно- стей и неумением слушать собеседника. Нередко они возни- кают в связи с разницей в образовании, профессиональ ном опыте, национальн ой принадлежности, социально-экономи- ческом статусе участников коммуникаций.- вильно ли понято сообщение. 3 !методы коммуникаций! - дописать Все люди, понимаю щие речь и умею щие читать, знакомы с вербальной коммуникацией — передачей и восприятием идей через слова. Вербальное общение может быть устным, когда используется разговорный язык (разговоры с глазу на глаз, по телефону, записи на пленку), и письменным (письма, записи, бланки, электронная почта). Так как и уст- ная, и письменная коммуникации включают в себя использо- вание слов, они попадают в рубрику «вербальное общение». Вербальная коммуникация имеет важное преимущество: ее можно использовать без всякой подготовки или с мини- мальными усилиями (например, когда необходимо уяснить значение терминов или особых смыслов слов, используемых в профессиональ ном сленге). Виды вербальной коммуникации можно классифициро- вать в зависимости от их способности передавать инфор- мацию. Некоторые виды вербального общения, такие, как беседы с глазу на глаз, считаются особенно эффективными, потому что они не просто позволяют обмениваться беседу- ющим информацией по неограниченному количеству тем, но и высоко индивидуализированы и предоставляют воз- можность для немедленной реакции, ответа. Менее ценный вид — телефонная связь, которая является двусторонней коммуникацией с обратной связью, но она все-таки прои- грывает в ряде случаев живому общению, так как исключает такие элементы, как жесты, взгляды и т.п. торая должна передаваться и приниматься. Средства электронного общения. В последние деся- тилетия развитие технологий преобразовало способы вер- бального общения людей во время работы. В частности, три вида технологии произвели революцию в организационном общении — видеотерминалы, электронная почта и голосовые сообщения. Видеотерминалы. В современном офисе видеотерминал (VDT), подсоединенный к компьютеру, заменил беспоря- дочные кипы бумаг на столах служащих. Электронная почта (e-mail). Одним из важных технических достижений последних десятилетий стало широкое исполь- зование электронной почты (чаще называемой «e-mail») — системы, в которой люди используют персональ ный компью- тер для того, чтобы посылать и получать информацию. аже простым недорогим сотовым телефоном. Голосовая почта. Электронная почта обладает массой преимуществ, но у нее есть один существенный недостаток: с ее помощью нельзя передавать личные сообщения голосом. Эту функцию выполняет другая технология, известная как звуковая передача сообщений или голосовая почта. Системы передачи голосовой информации используют компьютеры для того, чтобы преобразовать человеческую речь в цифро- вую информацию (файл), сохраняемую на жестком диске для повтора в любое время при нажатии кнопки телефона. Невербальное общение (или «общение без слов») вклю- чает жесты, позы, мимику, телодвижения, интонацию, темп и тембр речи, которые много говорят о реакции людей при общении на получаемую информацию или о желании придать передаваемой информации дополнительный смысл. Хорошо известно, что одно и то же вербальное сообщение, сказанное «ледяным» тоном или «с теплотой» будет вызы- вать абсолютно разные реакции собеседника, производить разные впечатления. Ниже мы рассмотрим также такие сред- ства невербального общения, как стиль одежды, использова- ние времени и пространства. Стиль одежды. Когда говорят, что «встречают по одежке», люди имеют в виду ту важную роль, которую играют в про- цессе общения внешний вид, одежда. В некоторых случаях одежда является реша ющим фактором при принятии важных решений. Например, исследования американского психолога Дж. Малоя показали, что для инспекторов отдела кадров одежда многое сообщает о компетентности и организован- ности претендентов на вакантную должность. Исследования показали, что на собеседовании, связанном с получением работы, люди, которые были одеты небрежно (например, в футболках и джинсах), запросили стартовую заработную плату в среднем на 4000$ ниже, чем те, кто был одет подоба- ющим образом (т.е. в костюмах), так как чувствовали себя во время собеседования менее уверенно. Время в коммуникационном процессе. Другой не менее важной механизм невербальной коммуникации в органи- зации — использование времени. Нередко топ-менеджеры показывают своим поведением, что их время более ценно, чем время их подчиненных, заставляя последних ждать встречи с ними. Характерно, что чем дольше посетителю приходится ждать аудиенции, тем выше статус начальника. Американский социолог Дж. Гринберг исследовал пове- дение людей, жела ющих устроиться на работу в качестве менеджера проекта в разных компаниях. Они тратили время на ожидание, чтобы пройти собеседование с людьми наибо- лее высокого статуса в организациях (президентами компа- ний), более низкого статуса (начальниками департаментов) или с руководителями отделов. Дж. Гринберг обнаружил, что чем выше позиции, занимаемые человеком, проводив- шим собеседование, тем дольше приходилось ждать канди- дату на должность. информация), свидетельствую щий о статусе руководителя. Использование пространства. Как и время, пространство является еще одним важным аспектом общения. Исследова- ния показало, что статус руководителя зависит от простран- ства, находящегося в его распоряжении. Другими словами, чем большим пространством (кабинетом) он обладает, тем больше его «вес» в организации. Не только количество про- странства может сообщить нам занимаемую человеком долж- ность, но также и то, как это пространство организовано. Различные системы организации пространства (мебель, освещение, содержимое стенных полок и проч.) много гово- рят об их хозяевах. Использование пространства имеет символическое значе- ние, в том смысле, что оно сообщает о взаимодействии вну- три группы. Исследователи выделяют шесть таких стилей, называя людей, придержива ющихся их в качестве основных, соответствую щими именами. 1. «Величественные»: такие люди предпочитают не ана- лизировать и не обдумывать, а сразу говорить, что у них на уме. «Величественные» используют всего несколько слов, чтобы выразить свои мысли и идеи. Они говорят самую суть. 2. «Сократы»: это люди, которые верят в тщательное обсуж- дение проблем до того, как будет принято решение. Сократы наслаждаются самим процессом отстаивания своих позиций и не боятся быть вовлеченными в бесконечные дискуссии. Они имеют склонность к деталям и часто «говорят со сносками». 3. «Склонные к размышлению»: люди этого типа тесно связаны с межличностным общением. Они ни в коем случае не желают обидеть или оскорбить других, и они отличные слушатели. «Задумчивые» скорее не скажут ничего или ска- жут то, что вы хотите услышать (даже если это будет неболь- шим искажением реальной картины), чем скажут что-то, что может породить конфликт. 4. «Судьи»: это люди, чей стиль является чем-то средним между «величественными» и «сократами». «Судьи» скажутвам именно то, что они думают и объяснят это в деталях. Такие люди склонны иметь вокруг себя ореол превосход- ства, так как именно они чаще всего доминируют во время обсуждения проблемы. 5. «Кандидаты»: это люди, чей стиль имеет и черты «сократов», и черты «склонных к размышлению». Поэтому они стремятся быть мягкими и готовыми оказать поддержку, но в, то же время, анализирую щими и болтливыми. В их общении важную роль играет информация. 6. «Сенаторы»: это люди, которые используют и «вели- чественный», и «размышляю щий» стили, причем они не сме- шивают эти два стиля. Они выбирают то один, то другой в зависимости от обстоятельств. Гендерные различия и общение. Исследования американ- ского психолога Д. Таннена показали, что когда дело касается общения, главное различие между полами состоит в том, что мужчины во время разговора часто акцентируют особое внима- ние на их общественном положении, в то время как женщины обычно опускают этот момент. Более того, женщины концен- трируются на налаживании позитивных общественных связей между ними и их собеседниками. Так, если мужчины пред- почтут сказать «я», то женщины скорее скажут «мы». Анало- гично, когда мужчины пытаются подчеркнуть свою уверенность и хвастаются, считая, что задавать вопросы — знак слабости, женщины предпочитают на время забыть о своей уверенности (даже если они знают, что правы) и не боятся задавать вопросы. Культуральные различия общения. Быстро развива- ющийся на наших глазах феномен глобализации порождает трудности общения, связанные с различием культур. Такие трудности называются культуральными. Одна из непосред- ственных трудностей — научиться правильно общаться (как вербально, так и невербально). Когда люди говорят на раз- ных языках, они общаются друг с другом далеко не идеально. Часть проблемы состоит в том, что для разных людей различные слова могут означать абсолютно разные вещи. Например (как бы это ни было трудно осознать людям из стран с давно утвердившийся капиталистической эконо- микой), у русских возникают трудности с пониманием таких слов, как «эффективность» и «свободный рынок», которые не имеют точного аналога в русском языке1. Люди, которые в процессе взросления никогда не знали об экономике со свободным рынком, конечно, будут иметь трудности с усва- иванием этого понятия. Не удивительно, что существование культуральных барьеров в общении было открыто тогда, когда западные фирмы предприняли попытку заняться биз- несом в Восточной Европе и, в частности, в России. 4 с теми, кто непосредственно находится выше или ниже их. Схемы определяю щие, каким индивидам, группам в орга- низации с кем общаться, называются коммуникационными сетями. Они определяют направления общения людей, что является важным для организационной и проектной эффек- тивности, так как исследования показывают, что проблемы общения между членами группы могут серьезным образом влиять на ее производительность. Как можно заметить из рисунка, коммуникативные отношения, такие как «Y», «мельница», «цепочка» отно- сятся к централизованным сетям. Члены централизованных сетей для общения между собой должны обращаться к главе организации, который находится на пересечении информа- ционных потоков. Для сравнения, пятиугольник и пятиу- гольник со звездой относятся к децентрализованным сетям, поскольку информация может свободно перемещаться между членами организации без участия главы. Формальные системы общения получили такое назва- ние, потому, что они так или иначе оформлены: установлены инструкциями, распоряжениями, процедуры их работы про- писаны, выделены специальные должности людей, ответ- ственных за безупречную работу каналов коммуникаций такого общения. Кроме этого, заранее определяется время, периодичность общения, выделяется помещение, утвержда- ется повестка дня, создаются структуры — команды, комитеты, комиссии. Как правило, формальное общение имеет ясно выраженную цель. Например, обсудить дальнейшие перспективы развития проекта или оценить новые, перспек- тивные источники финансирования. Неформальные системы общения представляют важ- ный, а иногда и альтернативный путь, посредством кото- рого информация проникает и циркулирует в организации. В явном виде здесь не присутствует цель общения, хотя имплицитно всегда присутствуют цели, определяемые инте- ресами людей. Недавно проведенное исследование менед- жеров среднего звена показало, что неформальное общение является лучшим способом получения информации, чем формальные системы общения, причем главным преимуще- ством была названа скорость, оперативность реакции участ- ников общения на меняю щиеся обстоятельства. Слухи — специфический вид межличностных нефор- мальных коммуникаций, в результате которых реальные или вымышленные события становятся достоянием широ- кой аудитории. Как правило, слухи порождены желанием обмануть или богатой фантазией, иногда они порожда- ются в результате стремления человека установить довери- тельные отношения с другим, сообщив нечто важное или любопытное о третьем, не участвую щем в разговоре члене группы. Слухи распространяются в организациях, словно пожар, поскольку информация, которую они несут, инте- ресна и часто двусмысленна. Как правило, общение по нисходящей состоит из инструк- ций, указаний и приказов — сообщений, предписываю щих подчиненным, что они должны делать. Менеджер по про- дажам, например, может направлять действия своих сотруд- ников для продвижения определенного продукта, а впо- следствии может поздравить их с успешным выполнением работы. в организационных публикациях. Информация, которая поступает с нижнего организаци- онного уровня на высший, от подчиненного к руководителю, называется общением по восходящей. Такие сообщения несут необходимую для работы менеджеров информацию, напри- мер, данные для принятия решений или составления пред- ставления о положении дел. Наконец, опишем природу общения по горизонтали. Сооб- щения, которые идут по одному организационному уровню, чаще всего направлены на координацию выполнения зада- ний. Например, руководитель снабжения проекта будет координировать свои усилия с главным инженером, который сообщает, какие материалы понадобятся для работ в следу- ющем месяце. В отличие от вертикального общения, когда стороны занимают различное положение в организации, горизонталь- ное общение подразумевает общение людей одного уровня и, таким образом, является более дружественным и в значи- тельной степени неформальным. 5 Проект – это способ управления деятельностью и ресурсами для решения проблемы и достижения запланированного результата, а заявка – это описание проекта для получения финансирования в соответствии с требованиями донора, грантоператора. 1. Ваш проект - групповой или индивидуальный? Если ваш проект групповой, то его реализация может зависеть от выполнения другими лицеистами их проектов. Если прекратит существование основной проект, то связанные с ним проекты ИВР тоже не получится представить к защите. Например, если отменен спектакль, то и над проектами по дизайну одежды, декораций, звуковому сопровождению, созданию приложения для зрителей не может продолжаться работа, потому что утрачивается их необходимость. В этом особенность и сложность групповых проектов. Если ваш проект групповой, укажите: ФИО и кураторскую группу участников, область каждой ИВР и, если есть, ссылки на их заявки. Вы будете обсуждать проектные заявки, которые относятся к одному групповому проекту, на совместной встрече с экспертами соответствующих областей. Защита группового проекта будет проходить у всей команды совместно, даже если проекты из разных областей. |