стратегія розвитку підприємства. Зміст Вступ Розділ I. Загальна характеристика підприємства

• Название: Зміст Вступ Розділ I. Загальна характеристика підприємства
• Анкор: стратегія розвитку підприємства
• Дата: 20.12.2021
• Размер: 1.6 Mb.
• Имя файла: 314720.rtf
• Тип: Документы; #310435
• страница: 3 из 7

2.3 Аналіз сильних та слабких сторін підприємства
Вивчення внутрішнього середовища направлено на з’ясування того, якими сильними та слабкими сторонами володіє підприємство. Сильні сторони слугують базою, на яку підприємство спирається в конкурентній боротьбі та яку воно повинно намагатися розширити та закріпити. Слабкі сторони – це предмет пристальної уваги зі сторони керівництва, яке повинно робити все можливе, щоб позбавитись їх.

Сильні сторони — внутрішні можливості (навички, потенціал) чи ресурс, що можуть зумовити формування конкурентної переваги.

Слабкі сторони - види діяльності, які фірма здійснює не досить добре, або ресурси, підсистеми потенціалу, що неправильно використовуються.

Виникла потреба також переглянути умови співпраці з наявними постачальниками. За результатами проведеного аналізу чинники внутрішнього середовища ВАТ „Електровимірювач” розподілено на дві групи: сильні і слабкі сторони (таблиця 2.3.1).
Таблиця 2.3.1..

Характеристика слабких і сильних сторін ВАТ „Електровимірювач”

Чинник		Сильна сторона		Слабка сторона
1		2		3
Маркетинг
Якість послуг			Оперативне виробництво з використанням сучасних технологій; постійне вдосконалення
Продукція, що виробляється підприємством			Продукція високої якості та за помірними цінами, широкий асортимент		Аналогічна продукція представлена на ринку, майже у всіх наявних основних конкурентів
Конкурентоспроможність підприємства			Значне охоплення регіонального ринку		Значна концентрація з боку закордонних конкурентів
Система продажу			Гнучка цінова політика, розроблення спеціальних програм для постійних клієнтів		Можливі збої у виробництві, невиконання строків поставки
Сервісне обслуговування			Наявна інформація для споживача та надання компетентної консультації; знижки для постійних клієнтів та в певні періоди року		При виникнення форс-мажорних обставин не передбачено повного відшкодування втрат
Якість реклами			Реклама на web-сторінках Інтернету, періодичних виданнях та ін.
Реалізація
Організація надання послуг	Ефективна система контролю якості				Низький рівень диверсифікації
Витрати на закупівлю	Темпи зростання витрат випереджують темпи зростання обсягу реалізації				Значне зростання адміністративних витрат
Екологічна безпека	Реалізована продукція є екологічно безпечною				Службові транспортні засоби забруднюють повітря
Фінанси
Рівень фінансової стійкості	Задовільний				Товариство не залучає довгострокових кредитів, що свідчить про нераціональну фінансову політику
Оборотність оборотних активів					Сповільнення обороту оборотних активів
Платоспроможність товариства	Невисокий рівень ліквідності				Невисока ліквідність товариства може бути результатом нераціонального використання оборотних активів
Фінансові результати	Високий рівень рентабельності				Спостерігається тенденція до нераціонального залучення капіталу
Кадри
Кваліфікація робітників			Високий рівень кваліфікації		Звільнення кадрів, через нестачу обігових коштів у підприємства
Мотивація працівників			Існує взаємозв'язок між оцінкою й результатами праці; можливість професійного зростання		Виробничі конфлікти
Стиль управлінського персоналу			Прагнення налагодити безпосередній контакт із підлеглими		Завантаженість керівників рутинною поточною роботою; порушення принципу керованості

Таким чином в процесі аналізу сильних і слабких сторін ВАТ «Електровимірювач» встановлено, що найбільш слабкою ланкою є персонал підприємства, оскільки існуючі проблеми в забезпечені трудовими ресурсами практично не компенсуються будь-якими сильними сторонами, окрім зростання фонду оплати прці.

З іншого боку, підприємство володіє значним потенціалом в підсистемах виробництва та фінансів.

Остаточну оцінку сильних і слабких сторін, маркетингових можливостей та загроз проводять за допомогою матриці SWOT – аналізу (табл. 2.3.2.).
Таблиця 2.3.2

Матриця SWOT – аналізу

Сторони	Можливості / стратегії		Загрози / стратегії
1	2		3
Складові SWOT- аналізу	Можливість		Загрози
	Підвищення купівельної спроможності потенційних покупців продукції підприємства		Зміцнення позицій конкурентів
	Вплив зовнішньополітичних акцій		Розширення діяльності конкурентів
	Розширення дилерської та дистриб’юторської мережі		Змінюваність орієнтирів державної економічної політики
	Збільшення кількості споживачів		Високі темпи технологічних змін
	Розширення інноваційного потенціалу галузі		Недоліки системи оподаткування
Сильні сторони	SO – стратегії		ST – стратегії
Висока якість	Збільшення ринкової частки		Участь в добродійних та гуманітарних акціях
Унікальність продукції		Привернення уваги можливих клієнтів	Розширення асортиментної політики
Висока конкурентоспроможність підприємства			Розробка більш еластичної цінової політики стосовно
Компетентне обслуговування			Використання географічної консолідації
Високий рівень кваліфікації працівників		Запровадження раціональної політики мотивації	Запровадження системи нематеріального стимулювання
Слабкі сторони		WO-стратегії	WT-стратегії
Збільшення витрат на закупівлю сировини, матеріалів, комплектуючих		Привернення уваги нових клієнтів шляхом формування оптимального асортименту доступних за ціною для різних сегментів споживачів
Недостатньо ефективна робота з клієнтами		Реалізація програми навчання фахівців
Високі витрати на обслуговування запозиченого капіталу		Зменшення частки запозиченого капіталу
Низький рівень системи керування товарними запасами		Поетапне впровадження окремих модулів КСУП, зокрема стосовно управління товарними запасами

За результатами проведеного SWOT-аналізу можна визначити, що ВАТ „Електровимірювач” має ряд сильних сторін і можливостей на ринку приладобудування.

Даному підприємству можна запропонувати конкретні стратегії (SO та ST – стратегії) з укріплення сильних сторін і можливостей за умови врахування й обмеження впливу слабких сторін і загроз, що забезпечить підприємству конкурентні переваги.
2.4 Вибір стратегії розвитку підприємства
Виходячи із загальної інформації про зовнішнє середовище підприємства, групування їх за допомогою SWOT-аналізу, можна сформувати стратегії розвитку ВАТ «Електровимірювач» на 2010-2011 роки.

В результаті проведеного аналізу було визначено, що підприємству потрібно здійснення необхідних інвестицій з метою отримання максимальної вигоди зі своїх сильних якостей і поліпшення слабких. Керівництво має забезпечити розвиток ВАТ „Електровимірювач” у напрямі посилення тих переваг, які обіцяють перетворитися у сильні сторони.

Задоволення таких завдань, а також сформульованої місії підприємства, і, відповідно, визначених цілей, ВАТ „Електровимірювач” можуть забезпечити:

• 
  стратегія зростання за рахунок експансії (захоплення ринку, розвитку виробничого потенціалу);
  
• 
  стратегія підтримки (стабілізації) за рахунок захисту наявної частки ринку та підтримки виробничого потенціалу фірми.
  

З огляду на поставлені цілі перед ВАТ „Електровимірювач”, доцільним буде обрання стратегії зростання. Це може бути досягнуто за рахунок стратегії лідирування за рахунок зниження цін.

Низька собівартість продукції є основою для відповідного (нижчого за середній рівень) рівня цін. Ідеться про відносно низьку собівартість порівняно з конкурентами і означає орієнтацію на завоювання більшої частки ринку, тобто наступальну стратегію.

Ця стратегія базується на оптимізації всіх частин виробничо-управлінської системи: виробничих потужностей, які використовують технологічні переваги великомасштабного виробництва, рівня витрат на сировину, матеріали, енергоносії; продуктивності праці, структури систем розподілу тощо, тобто орієнтуванні на високий рівень показників ефективності виробництва. Водночас, ця стратегія не повинна знижувати інші показники конкурентоспроможності: якості виготовлення окремих деталей, швидкій доставці продукції покупцям і відповідному рівню сервісу, надійності та технічній взаємодоповненості до раніше виготовлених частин тощо.

Особливості стратегії, що розглядається, такі:

• 
  для конкурентів – у підприємства з найменшими витратами краща конкурентна позиція на ринках, де домінує цінова конкуренція. Перебуваючи в захищеній від цінових баталій позиції лідера, підприємство має змогу розширювати свою частку ринку за рахунок низьких цін і отримувати вищий чи такий, що дорівнює маржинальному по галузі, прибуток;
  
• 
  для споживачів – відносно низькі ціни лідера спонукають до купівлі його продукції, відшкодовуючи витрати на виробництво та забезпечуючи маржинальний прибуток для подальшого розвитку фірми. У цьому наочно проявляється реакція спільного інтересу покупця та виробника. За обмеженості ринкового попиту частина найдорожчих товарів (із групи, що розглядається) лишається нереалізованою;
  
• 
  для постачальників – більша частка ринку дає змогу „перебирати на себе” великі обсяги поставок сировини, матеріалів тощо для певної галузі. Це допомагає справлятися (на основі переговорів і вертикальної інтеграції різних типів) зі зростанням цін на купівлю ресурсів. В іншому випадку вплив високих цін на матеріали може звести нанівець зусилля, спрямовані на зниження витрат, або залишити підприємство в ізоляції від постачальників, через рівень цін, які воно готове сплачувати за сировину та матеріали.
  

Стратегію лідирування на основі зниження цін для ВАТ „Електровимірювач”, доцільно застосувати, так як у галузі спостерігається наступна тенденція:

• 
  попит є еластичним за ціною;
  
• 
  є невелика кількість способів досягнення продуктивної диференціації відповідно до вимог споживачів;
  
• 
  більшість покупців схильні використовувати товар звичними способами;
  
• 
  покупці зазнають незначних додаткових витрат у разі зміни продавця;
  
• 
  найбільш ощадливі покупці роблять покупку за найнижчою ціною.
  

Функціональна стратегія – тип забезпечувальної стратегії у «стратегічному наборі», що визначає стратегічну орієнтацію певної функціональної підсистеми управління підприємством, яка забезпечує їй досягнення цілей, а також (за наявності взаємопов'язаних обґрунтованих функціональних стратегій) керованість процесами виконання загальних стратегій та місії фірми.

Метою функціональних стратегій є створення високоефективного функціонального потенціалу підприємства, який забезпечуватиме керованість стратегічних змін; що зумовлюється цілісністю та збалансованістю їхнього змісту та механізмів здійснення у системі управління.

Будь-яка функціональна стратегія (тобто стратегія розвитку окремої функціональної підсистеми) має розроблятися з урахуванням таких чинників:

• 
  ролі та змісту діяльності з конкретної функції;
  
• 
  взаємозв'язку змістової спрямованості та вектора впливу певної функції на досягнення конкретних цілей та місії підприємства загалом;
  
• 
  характеру впливу (негативний чи позитивний) виконання робіт з кожної функції на розвиток (занепад) підприємства;
  
• 
  межі функцій та сфери „перехресних інтересів”;
  
• 
  переваг і недоліків у розвитку окремих функцій, сильних та слабких місць у їхній взаємодії;
  
• 
  наявності чи відсутності „вузькофункціонального” підходу, конфліктів у розв'язанні загальних проблем підприємства;
  
• 
  збалансованості між тенденціями розвитку підприємства та компетенцією фахівців, що є виконавцями робіт з окремих функцій, їхнього професіоналізму, етичних норм і підприємницького духу.
  

Маркетингова стратегія – це стратегія промислових підприємств, орієнтованих на ринкові цінності, в якій відбивається певне поєднання окремих складових маркетингового комплексу.

За умов, що обсяг ринку для ВАТ „Електровимірювач” великий, конкуренція – значна, обізнаність споживачів про товар – наявна у більшості, ставлення споживача до ціни – прихильність до низької ціни, ціна на продукцію – середня, витрати на маркетинг – високі, підприємству доцільно обрати стратегію низького цінового значення.

Виробнича стратегія – це функціональна стратегія створення та розвитку висококонкурентного виробничого потенціалу підприємства та системи управління ним, що втілюється у вигляді виробничої підсистеми певного типу, призначеної для випуску конкурентоспроможних продуктів.

Так, як основною конкурентною стратегією ВАТ „Електровимірювач” обрано лідирування за рахунок зниження цін, тоді в якості виробничої стратегії доцільно обрати стратегію контролю над витратами.

Стратегія „фінанси” (як функціональна стратегія) є основою для вибору альтернативи організації фінансової діяльності в організації (розвиток, підтримка або скорочення фінансової підсистеми), що зумовлені змістом, методами розробки та виконання фінансової ресурсної стратегії.

Стратегія фінансування як діяльність включає визначення цілей використання фінансових ресурсів і капіталу, методів фінансування, часових характеристик, важелів і прийомів управління рухом фінансових ресурсів та капіталу, визначення спеціального функціонального „стратегічного набору” (як структури специфічних фінансових стратегій), а також фінансове планування та розробку фінансових планів.

Так, як ВАТ „Електровимірювач” використовує кредитні ресурси для забезпечення стабільного розвитку, доцільним буде обрання фінансової стратегії – як контроль витрат, в тому числі контроль за короткостроковими кредитами та оптимізації витрат на їх обслуговування.

Стратегія управління персоналом – це тип забезпечувальної стратегії, яка спрямована на керований розвиток та вдосконалення кадрового потенціалу підприємства, накопичення людського капіталу; існує у вигляді довгострокової стратегічної програми (плану), сформованої з метою створення однієї з головних конкурентних переваг.

Для цього, пропонується застосувати в умовах ВАТ „Електровимірювач” стратегію винагороди та мотивації, основними аспектами якої є:

• 
  балансування винагороди та прибутків із загальними та забезпечуючими стратегіями;
  
• 
  використання системи оцінки „робочого внеску” в результати;
  
• 
  система участі у прибутках;
  
• 
  впровадження нематеріальних важелів мотивації тощо.