стратегія розвитку підприємства. Зміст Вступ Розділ I. Загальна характеристика підприємства
 Скачать 1.6 Mb.
|
|
Розділ III. Дослідження проблеми та пошук шляхів її вирішення 3.1 Характеристика проблеми В умовах жорсткої конкурентної боротьби і посилення впливу змін, які відбуваються у зовнішньому середовищі, підприємства, що надають виробничі послуги мають концентрувати увагу не тільки на внутрішньому стані справ, а й виявляти та враховувати у своїй діяльності можливі зміни оточення. При цьому основною залишається проблема збалансування внутрішніх можливостей підприємства-виробника та змін у зовнішньому середовищі з метою виживання в конкурентній боротьбі сьогодні й у перспективі. Ця обставина сприяє зміні певних стереотипів господарювання, появі та впровадженню системи стратегічного менеджменту, один з постулатів якого доволі красномовний: „Хто не дивиться вперед, опиняється позаду”. В таких умовах виважена політика стратегічного розвитку підприємства, особливо в умовах економіки України, посідає одне із основних, можна навіть сказати, фундаментальних місць в процесі управління виробничою діяльністю господарюючого об’єкта. Головним недоліком на ВАТ «Електровимірювач» є те що система стратегічного управління не застосовується в загалі. Здійснюється лише планування дохідної та витратної частини. Однією із важливих проблем є відсутність резервів як трудових, фінансових, так і виробничих. Дана ситуація призводить до того, що підприємство занепадає, зменшує свої виробничі потужності. На основі використання ресурсного потенціалу була б можливість збільшити виробництво продукції і знизити витрати. Нажаль зазначена система стратегічного управління не відповідає дійсності. Маркетингове середовище не оцінює взагалі. Інформація про конкурентів не збирається. SWOT-аналіз, який показав би наявність шляхів підвищення ефективності функціонування підприємства, не проводився жодного разу. Практичне розв’язання проблем, пов’язаних з необхідністю забезпечення існування підприємства не тільки сьогодні, але й у перспективі, залежить від ступеня освоєння методології і методів стратегічного управління. Її поява завдячує вирішенню цілій низці принципово нових проблем, що виступають на перший план перед керівниками всіх рівнів Для прибуткового функціонування підприємства необхідною його складовою є стратегія, стратегічне планування і стратегічне управління. Чітке бачення майбутнього для свого підприємства дасть можливість швидше його досягти. Підприємство ВАТ «Електровимірювач» поступово втрачає свої позиції на світовому ринку, свою популярність яка була 50 років тому. Для відновлення її необхідна чітка розроблена встратегія, поступове досягнення цілей якої, приведе до відновлення серійного виробництва приладів, державних замовлень, відновлення робочих місць і отримання бажаного прибутку. З проведеного аналізу розрахункових показників діяльності ВАТ «Електровимірювач», можна визначити, що більшість показників відповідають нормативним значенням, але діяльність підприємства є нестабільною, на межі збитку, внаслідок падіння обсягів продажу, зростання цін і тарифів на матеріальні ресурси та витрати на збереження виробництва і всієї структури ВАТ. Щоб уникнути критичної ситуації на підприємстві необхідно привести діяльність підприємства до більш зваженої. Правлінням ВАТ «Електровимірювач», запропоновано провести по реструктуризації. За мету поставлено виконання ступеневих змін задля набуття конкурентоспроможності, а потім перехід до активних, швидких заходів щодо поліпшення діяльності. Однією з найважливіших причин, які обмежують можливості регулярного стратегічного планування, є невизначеність ринкового середовища. Досвід свідчить, що організації прагнуть встановити контроль над зовнішнім середовищем, яке зумовлює монополізацію ринків, неефективну цінову політику, дефіцит, ігнорування інтересів споживачів тощо. Водночас починають діяти конкуренти, які протидіють монопольному контролю над ринком і попитом. Організації змушені балансувати між впливом непередбачуваних змін та загрозами з боку нових конкурентів і держави. 3.2 Шляхи вирішення проблеми Основним завданням ВАТ „Електровимірювач”, для закрiплення позицiй на ринку в групi приладiв спецiалiзованого призначення – це залучення високоiнтелектуальної iнженерної працi. Повиннi бути залученi спецiалiсти i органiзованi лабораторiї по вирiшенню проблем вимiрювань в галузях, це дасть можливiсть виявити на якi власне „новi технології” потрiбно витрачати кошти , отриманi вiд продажу майна, не задiяного у виробництвi. Розвиток пiдприємства йде в сторону модернiзацiї i автоматизацiї технологiчних процесiв, використання SMD технологiй для виконання монтажних робiт на сучаснiй елементнiй базi, використання у виробництвi сучасних матерiалiв i комплектуючих високого ступеню iнтеграцiї. Полiтика ВАТ „Електровимірювач” має бути скерована на розробку перспективних, вiдсутнiх на вiтчизняному i зарубiжному ринках аналогiв, наприклад, розробка лiчильника потоковiв забруднених рiдин спрямована була на використання на об'єктах очисних споруд рiзних типiв датчикiв, зарекомендованих надiйнiстю i значним стороком служби. Досягнення даних цілей підприємства є основною ланкою для побудови ефективної системи стратегічного управління на ВАТ „Електровимірювач”. Для змiцнення позицiй ВАТ „Електровимірювач” у групi приладiв спецiального призначення основна мета повинна складатися в розвитку найтiснiшої взаємодiї з галузевими (залiзниця, енергетика, зв'язок) науково-дослiдними iнститутами розробниками систем з однiєї сторони, i пiдроздiлами – користувачами цих систем – з iншої сторони. Це завдання вирiшується шляхом мотивацiї творчої високоiнтелектуальної iнженерної працi. У 2007 році на пiдприємствi також проводились роботи з модернiзацiї електровимiрювальних приладiв загального та спецiалiзованого призначення. Для створення на пiдприємствi конкурентоспроможної продукцiї на свiтовому ринку, необхiдно проводити науково-дослiднi роботи зi створення нових засобiв вимiрювання, особливо цифрових, з використанням сучасної елементної бази, матерiалiв i особливо, залученням нових технологiчних процесiв. Так, аналіз сильних і слабких сторін ВАТ „Електровимірювач” довів необхідність вживання заходів по удосконаленню діяльності по основних напрямках: менеджмент, реалізація, виробництво, кадри, фінанси та особливо маркетингу. Основною складовою SPACE-аналізу є оцінка фінансового стану підприємства. Для оцінки фінансового стану ВАТ „Електровимірювач” обираємо такі критерії як рентабельність власного капіталу, стабільність отриманого прибутку та ліквідність. Кожен з критеріїв оцінюється за десятибальною шкалою, враховуючи фактичні значення фінансових коефіцієнтів за звітний рік (рентабельність та ліквідність) або абсолютні величини і середнє квадратичне відхилення часового ряду, складеного з показників прибутку за 2006-2008 рр. Таблиця 3.2.1 Розрахунок зваженої оцінки критеріїв за методом SPACEдля ВАТ „Електровимірювач”
У табл. 3.2.1, зважена оцінка фінансової сили ВАТ „Електровимірювач” досить висока – 6,6 балів. Позитивне значення має показник привабливості галузі – ПС, який дорівнює 5,9 балів. Разом з тим, оцінки стабільності галузі та конкурентноздатності підприємства є досить високими –5,9 і 6,4 бали відповідно. Процедура аналізу SPACE не обмежується побудовою таблиці результатів оцінки ситуації, в якій знаходиться підприємство. На наступному етапі отримані результати позначаються на прямокутній системі координат, в якій кожна половина осей х і у відображає відповідну групу критеріїв (рис. 3.1).   Рис. 3.1. Побудова вектора рекомендованої стратегії за методом SPAСЕ Для того, щоб визначити вектор рекомендованої стратегії, визначимо координати точки Ρ (х, у) за формулами: х = ПС-КП; у = ФС-СТ Отже, для ВАТ „Електровимірювач” ці координати дорівнюють: х = 6,1 – 5,9 = 0,3; у = 6,6 – 6,4 = 0,2. На основі цих розрахунків побудуємо графік. Отже, в системі координат, зображеній на рис. 3.1, потрібно відкласти точку Ρ (0,3; 0,24) у правому верхньому квадранті. З'єднавши цю точку з початком координат, отримуємо вектор, який вказує на рекомендований вид стратегії. Отже, згідно рекомендацій, отриманих за допомогою методу SPACE, ВАТ „Електровимірювач” повинне дотримуватися агресивної стратегії, тобто намагатися захоплювати нові ринки збуту, збільшувати обсяги реалізації, знаходити нових партнерів, дистриб’юторів і клієнтів. Становище підприємства на ринку дозволяє активно інвестувати кошти у розвиток, намагаючись збільшити свою частку ринку. 3.3 Економічний (соціальний) ефект від запропонованих заходів В результаті удосконалення системи менеджменту підприємства дістають економічний і соціальний ефект: збільшується обсяг і підвищується товарність виробництва, забезпечується ритмічна робота підприємств, досягається економія живої і уречевленої праці, підвищується якість продукції, полегшується і змінюється характер праці, зростає задоволеність працею, скорочується плинність кадрів тощо. В процесі проведеного аналізу діяльності ВАТ „Електровимірювач” було виявлено збільшення виробництва. На сьогоднішній день актуальність продукції, яка виробляється заводом, зростає. Одним з визначальних чинників, які впливають на випуск якісної продукції, поряд з високими технологіями, є кваліфікація робітників підприємства. Отже, в результаті проведеного аналізу, перед ВАТ „Електровимірювач” поставлена мета – „у 20010 році збільшити частку ринку, яку обслуговує підприємство з 8 до 10% за рахунок підвищення якості продукції та розширення ринків збуту”. Для реалізації поставленої мети, підприємству було запропоновано ряд напрямків, серед яких: продовжувати випуск існуючої продукції з покращеними якісними властивостями; розширювати партнерське коло – збільшувати дилерську мережу; виходити на закордонні ринки з новою продукцією; оновлення виробничо-технологічної бази підприємства з метою зниження собівартості, а отже зниження ціни а ринку; відкриття власних фірмових магазинів. Найбільш привабливими для керівництва ВАТ „Електровимірювач”, на нашу думку, мають стати наступні напрямки: Напрямок 1 – продовжувати випуск існуючої продукції з покращеними якісними властивостями; Напрямок 2 – розширювати партнерське коло – збільшувати дилерську мережу; Напрямок 3 – оновлення асортименту продукції. Експертним шляхом було визначено наступні прогнозні показники прибутку в залежності від напрямку розвитку ВАТ „Електровимірювач”. Показники експертних оцінок представлені у таблиці 3.3.1. Таблиця 3.3.1 Показники прибутку в залежності від напрямку розвитку ВАТ „Електровимірювач”, млн. грн.
Якщо існує ризик (експерти вважають найбільш ймовірним реалізацію напрямків: 1 – 40%, 2 – 35%, 3 – 25%). Для визначення оптимального напрямку збільшення обсягів збуту ВАТ „Електровимірювач” обчислимо середній рівень прибутку за кожною стратегією в разі збереження сталості висновків експертів шляхом ділення суми обсягів попиту за кожною з трьох ситуацій на кількість цих ситуацій:  млн. грн. млн. грн. млн. грн.Із обчислених даних видно, що, в разі зростання попиту на всі товари та сталості його структури, ВАТ „Електровимірювач” слід обрати стратегію №3 – оновлення асортименту виробництва, оскільки в цьому випадку ВАТ „Електровимірювач” отримає максимальний розмір середнього прибутку – 6,57 млн. грн. Для того, щоб визначити, яка із стратегій є оптимальною в разі існування ризику, слід обчислити очікуваний прибуток, середньоквадратичне відхилення та коефіцієнт варіації за кожною стратегією. Очікуваний прибуток від його реалізації розраховується як математичне сподівання за формулою:  (3.1)де  – очікуваний прибуток для і-го ситуації; – ймовірність реалізації за і-го ситуації.Тоді  млн. грн. млн. грн. млн. грн.Для знаходження стандартного відхилення спочатку треба обрахувати дисперсію доходу акцій за формулою:  (3.2)Дисперсія  характеризує розсіяння значень випадкової величини від її середнього значення і її рівень становитиме: млн. грн. млн. грн. млн. грн.Середньоквадратичне відхилення розраховується за формулою:  (3.3)Тоді,  млн. грн. млн. грн. млн. грн.Коефіцієнт варіації, який є відносним показником ризику, обчислюється за формулою:  (3.4)Отже,    Із зазначеного можна зробити висновок, що хоч середня очікувана дохідність за третьою стратегією вища, найнижчий рівень ризику спостерігається у випадку реалізації першої стратегії. Саме тому ВАТ „Електровимірювач” треба використовувати саме цю стратегію, а саме продовжувати випуск існуючої продукції з покращеними якісними властивостями. Також слід зауважити, що дуже високий рівень ризику характерний для другої стратегії і її реалізація не передбачає відсутність будь-якого позитивного економічного ефекту. Говорячи про несприятливі умови реалізації мається на увазі падіння попиту за всіх ситуацій, припустимо, що в цьому випадку структура реалізації – співвідношення попиту за третьої ситуацій по кожній стратегії – залишається сталою. Для визначення оптимальної стратегії в цьому випадку, обчислимо дисперсію, середньоквадратичні відхилення та коефіцієнти варіації, характерні для третьої стратегій: 1. Дисперсія визначається за формулою:  (3.5)де  – середнє значення прибутку; – кількість ситуацій.Тоді,  млн. грн. млн. грн. млн. грн.2. Середньоквадратичне відхилення становитиме:  млн. грн. млн. грн. млн. грн.3. Коефіцієнт варіації буде рівний:    Таким чином, в разі несприятливих умов реалізації ВАТ „Електровимірювач” також варто обрати першу стратегію – продовжувати випуск існуючої продукції з покращеними якісними властивостями. Отже, керівництво ВАТ „Електровимірювач” має будувати стратегію розвитку підприємства та застосовувати розроблений механізм стратегічного управління базуючись на досягненні поставленої мети – у 2010 році збільшити частку ринку, яку обслуговує підприємство з 8 до 10% за рахунок підвищення якості продукції та розширення ринків збуту, реалізації загальної стратегії –стратегії зростання, в основу основних стратегічних заходів щодо розвитку виробництва на підприємстві має бути покладено стратегію ВАТ „Електровимірювач” – виробництва існуючої продукції з покращеними якісними властивостями. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||