стратегія розвитку підприємства. Зміст Вступ Розділ I. Загальна характеристика підприємства
 Скачать 1.6 Mb.
|
|
1.3 Досягнутий рівень ефективності господарювання Сучасний економічний розвиток свідчить про необхідність використання нових теоретичних підходів, прикладного інструментарію, які уможливлюють ефективне подолання складними соціально – економічними системами господарювання різних рівнів невизначеності динамічного ринкового середовища та дають змогу своєчасно адаптуватись до нього. Для ефективного функціонування підприємства, отримання прибутку, необхідно здійснювати аналіз його діяльності за попередні роки, щоб мати певні данні що свідчать про ефективний стан господарської діяльності підприємства. Джерелами отримання інформації для здійснення аналізу є данні бухгалтерської та фінансової звітності. На основі фактичних даних з звіту про фінансові результати (додаток В) та балансу (додаток Б) за попередні 3 роки, ми можемо провести аналіз основних економічних показників діяльності підприємства (див. табл. 1.3.1.) Таблиця 1.3.1 Основні економічні показники господарської діяльності підприємства
З даної таблиці можна зробити висновок, що обсяг господарської діяльності в 2008 році в порівнянні з 2006 роком збільшився на 145,4 %, чистий дохід (виручка) від реалізації продукції збільшився в 2008 році в порівнянні з 2006 роком у 1,5 рази і становив 11847,7 тис. грн. Таке стрімке зростання обсягів господарювання пов’язано, в першу чергу, зі значним збільшенням обсягів продажу і укріпленням позицій на ринку. Середньоспискова чисельність працівників у 2008 році в порівнянні з 2006 роком зменшилась на 16,99 %, фондовіддача зросла на 85,7 %, коефіцієнт оборотності основних засобів зріс на 100 %, продуктивність праці зросла на 196 %. Кінцевий результат роботи підприємства оцінюється рівнем ефективності його господарської діяльності: загальним обсягом одержаного прибутку та в розрахунку на одиницю ресурсів. Прибуток та відносний показник прибутку – рентабельність є основними показниками ефективності роботи підприємства, які характеризують інтенсивність господарювання. Співвідносити витрати і доходи є головне завдання кожного учасника господарської діяльності. Водночас, абсолютна сума прибутку не характеризує рівень ефективності господарської діяльності. Щоб зробити висновок про рівень ефективності господарювання, отриманий прибуток необхідно порівняти з понесеними витратами або активами, які забезпечують підприємницьку діяльність. Рентабельність – це відносний показник, тобто рівень прибутковості, що вимірюється у відсотках. Показник рентабельності показує, скільки копійок прибутку одержує підприємство при понесених витратах (вкладених активах, ресурсах) в його господарську діяльність у розмірі 1 гривні. Дослідження цих показників разом дає змогу комплексно оцінити ефективність господарської діяльності підприємства (табл. 1.3.2). Таблиця 1.3.2. Показники рівня ефективності господарської діяльності підприємства
Наведені в табл. 1.3.2. дані свідчать про ефективну господарську діяльність підприємства та його ділову активність. Ми бачимо, що валова рентабельність в 2008 році збільшилась на 63,8 %, що є позитивним. Але є і негативні сторони цієї діяльності. Так, з даних таблиці 1.3.2. видно, що рентабельність господарської діяльності підприємства, що аналізується, у 2008 році зменшилась проти базового 2006 року на 2,65 пункти і становить 1,43 %. Позитивним явищем в господарській діяльності підприємства вважається значний рівень рентабельності виручки від продажу продукції (товарів, робіт, послуг), а також активів. Проте зменшення розміру цих показників свідчить про зниження ефективності господарювання підприємства. За допомогою факторного аналізу можна проаналізувати як зміниться дохід з урахуванням таких факторів, як ціна та обсяг реалізації. Д = Ц × Q Д – дохід підприємства по роках; Ц – ціна реалізації; Q – обсяг реалізації. За приклад візьмемо реалізацію приладу, тобто як зміниться дохід від реалізації приладу Ц4342М1 у2007 та 2008 роках. Таблиця 1.3.3 Розрахунок впливу факторів на дохід
Дохід = 144,0 × 3266 = 470304,00 грн. у 2007 році Дохід = 436,32 × 2199 = 959467,68 грн. у 2008 році Розрахунок доходу за рахунок зміни ціни: Д = 436,32×3266 = 1425021,12 грн. 1425021,12 – 470304,00 = 954717,12 грн. Розрахунок доходу за рахунок зміни ціни і обсягу реалізації: Д = 959467,68 – 1425021,12 = - 465553,44 грн. Отже, Д = 954717,12 + (- 465553,44) = 489163,68 Перевірка: 489163,68 = 489163,68 Розділ II. Формування стратегії розвитку підприємства 2.1 Визначення місії та перспективних цілей діяльності Процес господарювання передбачає встановлення певних цілей, заради яких формується, функціонує та розвивається підприємство як цілісна система. Для визначення цілей підприємства можливо застосувати два підходи. Суть першого полягає у встановлені цілей виходячи із досягнутого рівня, додаючи 2-3% до цифр минулого року. Це так званий метод «планування від досягнутого» Другий підхід полягає у визначені місії, встановлення довгострокових загальних цілей на плановий період, визначення конкретних цілей. Вважається, що позитивна роль такого підходу, полягає в тому, що він змушує менеджерів та фахівців підприємства осмислити, що вони бажають досягти і яким чином. Загалом, місія – це ділове поняття, що розкриває призначення бізнесу, його філософію. Місія допомагає визначити чим у дійсності займається підприємство, які його сутність, масштаби, перспективи і напрямки росту, відмінності від конкурентів. При цьому вона фокусує увагу на споживачеві, а не на товарі, тому що місія бізнесу найчастіше визначається з урахуванням купівельних інтересів, що задовольняються бізнесом. Формування місії повинно включати наступні аспекти: коло потреб, що задовольняються; характеристика продукції підприємства і її конкурентних переваг; перспективи росту бізнесу. Місія бізнесу має величезне значення для комунікації усередині підприємства (вона дозволяє співробітникам фірми краще зрозуміти її діяльність, керівникам – мати довгострокові орієнтири) і поза ним (сприяє доведенню інформації до акціонерів, споживачів і постачальників). У цьому і складається двояке призначення місії – вказати персоналу, споживачам, акціонерам визначений і зрозумілий напрямок росту підприємства. Вибір вузької місії, що враховує перспективи виробництва і збуту товару, може обмежити ширину бізнесу, привести до того, що можливості бізнесу будуть упущені. Для досягнення місії потрібно довести її зміст до кожного рівня та виконавця на підприємстві, визначити внесок кожного з працівників у стратегічний успіх підприємства. Це було забезпечено за допомогою декомпозиції цілей та задач, тобто побудовою «дерева цілей», де й були встановлені конкретні, вимірювані задачі, що лежать в основі конкретних видів робіт. «Дерево цілей» - це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл загальної місії на під цілі, завдання та окремі дії. Ієрархія цілей, що застосовується при побудові «дерева цілей», дала змогу відповісти на питання про відповідальність за досягнення різних цілей завдяки встановленню взаємозв’язків між ієрархічними рівнями організації та цілями. Для досягнення поставленої мети ВАТ „Електровимірювач” можна визначити наступні цілі, які допоможуть досягти поставленої мети: продовжувати випуск тієї самої продукції та поставляти її на ринок; розширювати партнерське коло; почати розробку нової продукції на принципах спорідненої диверсифікації; забезпечення зниження витрат на виробництво; підвищення якості продукції; підвищення кваліфікаційного рівню персоналу; зниження рівню кредиторської та дебіторської заборгованості підприємства; зниження частки кредитів в структурі майна; відкриття власних фірмових магазинів. Подамо процес формулювання цілей ВАТ „Електровимірювач” у вигляді простої схеми, яка відома під назвою "дерево цілей" (рис. 2.1). Формування "дерева" передбачає уточнення цілей, заданих вищим керівництвом, на рівні СГЦ відповідно до конкретного ринку та ролі, яку він прагне відігравати на ринку. Також слід врахувати, за рахунок чого ця позиція буде досягнута (економія на витратах, диференціація чи концентрація). На цій стадії мова йде тільки про загальну орієнтацію, яка буде переведена в конкретну стратегію для кожного СГЦ. Під час декомпозиції цілей слід досягти узгодження між довго-, середньо- і короткостроковими цілями, різними видами діяльності (виробництвом і маркетингом, виробництвом і фінансами тощо). Для того, щоб ієрархія цілей в організації набула логічної завершеності та стала реально діючим інструментом для їх досягнення, її треба довести до конкретного виконавця.   Рис. 2.1. „Дерево цілей” ВАТ „Електровимірювач” 2.2 Дослідження факторів макро- та мікросередовища Аналіз зовнішнього середовища передбачає аналіз макросередовища та аналіз мікро середовища. На скільки ефективно здійснюється стратегічне управління і планування, можна визначити, провівши аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства, визначивши частку охопленого ринку, тощо. Згідно із закордонною практикою, фактори макросередовища можна оцінити з використанням так званого РЕSТ-аналізу. PEST -це абревіатура чотирьох англійських слів: Р - Роlісу (політика); Е - Есоnоmу (економіка); S- Sосіеtу (суспільство, соціум); Т - Тесhnolоgу (технологія). Іншими словами, згідно з цією методикою в якості головних факторів макросередовища, що повинні оцінюватись обрано 4 їх групи. Діагностика середовища ВАТ „Електровимірювач” здійснюється з метою виявлення можливостей миттєвої мобілізації підприємства в результаті зміни певних чинників ринкового та внутрішнього середовища. Аналіз макросередовища ВАТ „Електровимірювач” виконується з метою визначення рівня впливу на підприємство таких компонент: демографічної, економічної, технологічної, політико-правової та соціально-культурної. Характеристика макросередовища ВАТ „Електровимірювач” у розрізі основних компонент і чинників подана в табл. 2.2.1 Таблиця 2.2.1 Діагностика макросередовища ВАТ „Електровимірювач”
З результатів проведеного аналізу випливає, що демографічна, технологічна, політико-правова, соціально-культурна ситуація в Україні задовільна і загалом сприяє підвищенню конкурентоспроможності ВАТ „Електровимірювач”, використанню можливостей правового простору, забезпеченню його кваліфікованим персоналом, котрий належним чином виконуватиме поставлені перед ним завдання. Ненасиченість ринку та відносно невисокі бар’єри входу на нього зробили цю сферу (приладобудування та електротехніки) досить привабливою. Тому, кількість компаній на ринку протягом 2002-2008 рр. починає поступово зростити. Проте, поступова поява на ньому нових гравців – переважно підприємств малого та середнього бізнесу призводить до поступового підвищення рівня конкуренції у галузі. Так, основними конкурентами ВАТ „Електровимірювач” на території України є: Харківський завод контрольно-вимірювальних приладів; Київське ВО „Точелктроприлад”; Львівський приладобудівний завод „Львівприлад”. Аналіз мікросередовища підприємства передбачає виявлення факторів зовнішнього середовища прямого впливу, та їх оцінки з точки зору напрямку дії на підприємств (позитивні чи негативні). Факторами зовнішнього середовища прямого впливу можуть бути наступні: споживачі; конкуренти; постачальники; партнери; фінансово-кредитні установи; страхові організації; профспілки: інші учасники ринкових відносин. Результати діагностики ринку (конкурентів, які діють у межах однієї галузі; потенційних конкурентів, які можуть вийти на ринок; споживачів; постачальників-організацій та індивідуальних підприємців, які забезпечують виробників необхідними ресурсами) подано в табл. 2.2.2 Таблиця 2.2.2 Діагностика мікросередовища ВАТ „Електровимірювач”
Проведений аналіз мікросередовища ВАТ „Електровимірювач” свідчить, що необхідно стежити за діяльністю як потенційних, так і наявних у даній галузі конкурентів з метою підтримання конкурентних позицій на ринку (розширення номенклатури, гнучка цінова політика тощо). | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||