ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ. Тема 1.4. Планирование деятельности производственного подразделени сущность, назначение и виды планирования
 Скачать 475.29 Kb.
|
|
Тема 1.4 ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ 1. Сущность, назначение и виды планирования Планирование – это разработка последовательности действий (построение плана будущих действий), позволяющих достигнуть желаемого. Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремиться определить и контролировать развитие предприятия в перспективе, поэтому для точного планирования необходимо получить как можно больше достоверной информации о рынке и о деятельности организации. Выделяют различные виды планирования: 1) по степени охвата: общее - охватывающее всю сферу деятельности организации; частное - охватывающее определенные сферы деятельности. 2) по содержанию планирования: стратегическое – поиск новых возможностей; тактическое – создание определенных предпосылок; оперативное – реализация возможностей. 3) по сферам функционирования: планирование производства; планирование сбыта; планирование персонала и т.д. 4) по срокам: краткосрочное – полугодовое, квартальное, месячное, недельное; среднесрочное – от 1 до 5 лет; долгосрочное – от 5 лет и более. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого ее подразделения в отдельности на установленный период времени, определении финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. Таким образом, назначение планирования состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации. Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимое для достижения поставленных целей. Процесс планирования включает в себя следующие этапы: 1. анализ перспектив развития организации (прогнозирование); 2. оценка и выбор вариантов развития; 3. установление целей и задач; 4. разработка программы действий и составление графика работ; 5. определение необходимых ресурсов; 6. контроль за достижением целей. Эффективность планирования зависит от соблюдения его принципов: принцип единства – все составные части системы должны развиваться в одном направлении (любые изменения в планах одного подразделения должны быть отражены в планах других подразделений); принцип участия – привлечение к планированию тех, кого оно непосредственно затрагивает; принцип непрерывности – процесс планирования в организации должен осуществляться постоянно; принцип гибкости – обеспечение возможности внесение в планы уточнений (изменений) в связи с изменяющимися условиями деятельности (непредвиденными обстоятельствами); принцип точности – составление с такой степенью точности, которая позволит его реализовать. Весь процесс планирования на предприятии делится на две стадии: разработка стратегии фирмы (к чему стремиться?) и определение тактики (как это может быть достигнуто?). 2. Стратегическое планирование Стратегическое планирование – процесс разработки стратегии и основных методов их осуществления. Стратегия – набор правил и приемов, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Деятельность по стратегическому планированию должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. Процесс стратегического планирования является непрерывным и состоит из нескольких этапов (рис.1). Рисунок 1 - Процесс стратегического планирования Миссия – определение перечня направлений деятельности организации, выделение приоритетов, определяющих ее образ. Миссия – это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от других. Миссия содержит следующие компоненты: указание на продукцию и услуги, предлагаемые организацией; указание на основных потребителей и клиентов; Миссия и цели организации Анализ внешней и внутренней среды Анализ сильных и слабых сторон (SWOT – анализ) Анализ альтернатив и выбор стратегии Реализация стратегии Оценка стратегии указание на политику организации в области новых технологий; указание на систему ценностей организации, этические принципы ее деятельности; указание на преимущества организации по сравнению с ее конкурентами; указание на обязательства перед обществом, которые организация берет на себя. На основе миссии выделяют отдельные конкретные направления деятельности организации – цели организации. Существуют несколько типов целей: долгосрочные и краткосрочные (временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла); экономические (повышение показателей хозяйственной деятельности) и неэкономические (улучшение условий труда, формирование имиджа организации); материальные (получение продукции), стоимостные (ожидание финансового результата) и социальные (улучшение взаимоотношений между людьми). К целям предъявляются следующие требования: конкретность и измеримость (цифровое выражение); ориентация во времени; достижимость (реалистичность); совместимость целей фирмы и целей ее подразделений. Анализ внешней и внутренней среды состоит в систематическом изучении и оценки факторов, относящихся к организации, и оценки деловой обстановки. При анализе сильных и слабых сторон используют метод SWOT – анализа, который заключается в выявлении сильных и слабых сторон организации, а также ее возможностей и угроз. Составляется матрица SWOT и устанавливается взаимосвязь факторов между собой (рис.2). Возможности внедрение на новые рынки сбыта расширение спектра товаров быстрый рост рынка и т.п. Угрозы появление новых конкурентов медленный рост рынка изменение вкусов покупателей неблагоприятная налоговая политика государства и т.п. Сильные стороны: компетентность наличие финансовых ресурсов наличие собственных технологий признанное лидерство на рынке преимущества в стоимости товара и т.п. СиВ (сила и возможности) Максимально использовать СиУ (сила и угрозы) Устранение угроз Слабые стороны низкая прибыль узкий ассортимент продукции наличие устаревшей техники отсутствие достаточного финансирования неудовлетворительный имидж на рынке и т.п. СЛиВ (слабость и возможности) Преодоление слабых сторон СЛиУ (слабость и угрозы) Избежание ситуации Рисунок 2 - Матрица SWOT-анализа Затем формулируются различные варианты стратегии, и выбирается лучший. Выбор зависит от следующих факторов: риск, знание прошлых стратегий, реакция на владельцев, фактор времени. Возможны следующие варианты стратегии: стратегия стабильности – поддержка существующих направлений; стратегия роста – расширение производства, освоение новых рынков сбыта; стратегия сокращения – исключение некоторых направлений деятельности; комбинированная стратегия – любое сочетание всех стратегий. Реализация стратегии – это комплекс действий, способствующих повышению деловой активности организации, разработке ее политики, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала. Оценка стратегии заключается в оценке контролируемого объекта и пересмотре ранее поставленных задач в связи с появлением новых обстоятельств. Таким образом, цель процесса стратегического планирования – добиться роста прибыли и бизнеса в целом посредством приобретения большего числа потребителей и клиентов. 3. Тактическое планирование Тактическое планирование – это планирование действий для наиболее эффективного достижения стратегических целей. При определении тактики разрабатываются способы решения поставленных задач на ближайшее время и лица, ответственные за их реализацию. Достижение намеченных результатов требует обстоятельной проработки планов конкретных действий, т.е. определение того, что, кто, когда, где и в каком количестве требуется для решения поставленной задачи. При этом необходимо обеспечить взаимосвязь планируемых действий, определить их очередность, сроки выполнения и необходимые ресурсы. Тактика должна быть гибкой, учитывать изменения внутренних и внешних факторов. Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных стадий: подготовка плана и его принятие. Подготовка плана включает: 1) сбор и анализ информации о деятельности организации; 2) определение основных задач, необходимых для достижения целей; 3) уточнение ролей и делегирование полномочий; 4) оценка затрат времени; 5) определение ресурсов; 6) проверка сроков и коррекция плана действий. Составной частью тактического планирования является бизнес-план, финансовый план, план по маркетингу, план производства, план закупок. Принятый план обязательно должен быть документально оформлен и утвержден руководителем организации. Таким образом, тактические планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития деятельности организации с учетом конкретной обстановки. Они ориентируют подразделения организации в их повседневной работе, направленной на обеспечение рентабельности. 4. Методика составления планов деятельности производственного подразделения, в том числе подготовка производства Задачей оперативно-производственного планирования является организация равномерной, ритмичной взаимосогласованной работы всех производственных подразделений предприятия. Оперативное планирование предназначено для короткого периода (к примеру, разработка годовой программы производства). Упрощенно основные этапы оперативного планирования представлены на рис. 3. Рисунок 3 - Основные этапы планирования на предприятии В процессе оперативно-производственного планирования: 1) разрабатывается план выпуска продукции предприятием по месяцам года; 2) выполняются объёмные расчёты загрузки оборудования и площадей; 3) выбираются календарно-плановые нормативы; 4) разрабатываются оперативно-календарные планы выпуска и графики производства узлов, деталей цехами, участками по месяцам, неделям, суткам, сменам (а иногда и часовым графикам); 5) организуется сменно-суточное планирование. На большинстве машиностроительных предприятий оперативное планирование подразделяется в зависимости от сферы применения на межцеховое и внутрицеховое: Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных и вспомогательных цехов, проектно- технологических, планово-экономических и других функциональных служб. Содержанием внутрицехового планирования является разработка оперативных планов и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи продукции основных цехов предприятия. Для оперативного планирования характерно использование ряда методов плановых расчетов хода производства: календарный, объемно-календарный и перспективный объемно-динамический метод планирования. Объемный метод предназначен для распределения годовых объемов производства и продажи продукции предприятия по отдельным подразделениям и более коротким временным интервалам - квартал, месяц, декада, неделя, день и час. Этот метод предусматривает не только распределение работ, но и оптимизацию использования производственных фондов и, в первую очередь, технологического оборудования и сборочных площадей за планируемый интервал времени. С его помощью формируются месячные производственные программы основных цехов и планируются сроки выпуска продукции или выполнения заказа во всех выпускающих подразделениях предприятия. Календарный метод планирования предназначен для определения конкретных сроков хода производства (запуска, выпуска изделий; опережений запуска, выпуска изделий, сборочных единиц относительно выпуска рассматриваемого изделия) каждого наименования выпускаемой продукции. Календарный метод основывается на определении производственного цикла изделия и используется для формирования месячной производственной программы. Объемно-календарный метод планирования обеспечивает одновременную взаимоувязку сроков и объемов производимых работ в производственной системе с возможной пропускной способностью производственных подразделений в целом на весь рассматриваемый временной период. Объемно-календарный метод сопровождается расчетами производственного цикла изделия и загрузки каждого производственного подразделения по видам работ и применяется при формировании месячных производственных программ. Календарный и объемно-календарный методы основаны на типовых системах оперативно-календарных расчетов. Объемно-динамический метод, использующий динамическое представление о ходе производственного процесса (учитывающее объективные закономерности протекания производственного процесса), позволяет в полной мере спланировать сроки выпуска продукции с необходимой точностью. Объемно-динамический метод является наиболее совершенным из рассматриваемого ряда, поскольку основан на маршрутной системе оперативно-календарных расчетов. Данный метод позволяет одновременно учитывать сроки, объем и динамику производства работ в соответствии с запланированной номенклатурой выпуска и полнее использовать имеющиеся производственные ресурсы (мощности), поскольку расчеты по данному методу придерживаются объективных законов, а не упрощенных и усредненных нормативов хода производственного процесса. Объемно-динамический метод является наиболее перспективным и эффективным методом. Планирование подготовки производства выражается в составлении календарных планов выполнения работ, определении денежных средств, потребных трудовых и материальных ресурсов, необходимых для их выполнения, а также в контроле за ходом выполнения планов. Основные задачи планирования подготовки производства: взаимная увязка всех работ по созданию новой техники и установление рациональной последовательности этих работ; определение общей длительности работ и обеспечение их выполнения в заданные сроки; достижение наилучшего использования материальных, трудовых и денежных ресурсов, выделенных предприятием для выполнения предусмотренных планом работ. Планы подготовки производства подразделяются на: перспективные, разрабатываемые на длительные периоды времени; текущие -планы на год и квартал; оперативные, являющиеся рабочими планами подготовки производства. Одной из основных форм плана подготовки производства новых изделий является календарный план-график. Он составляется по этапам и видам работ на весь период подготовки производства. График обеспечивает правильное распределение общего объема работ по календарным периодам, определение целесообразной последовательности выполнения различных этапов и работ, равно- мерную загрузку подразделений. В графике перечисляются этапы и комплексы работ, указываются исполнители (службы, отделы, цехи, лаборатории), приводится объем работ по каждому этапу, сроки их выполнения. Такой документ получил название комплексного плана-графика. Продолжительность работ, указанных в графике, определяется с использованием нормативов трудоемкости и длительности циклов подготовки производства. 5. Планирование рабочего времени менеджера Эффективность деятельности менеджера зависит от того, умеет ли он планировать свою собственную деятельность. Самоменеджмент – это самоорганизация, умение управлять самим собой. Основная цель самоменеджмента состоит в том, чтобы максимально использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (самоопределяться) и преодолевать внешние обстоятельства, как на работе, так и в личной жизни. Осуществляя основные управленческие функции, менеджер опирается на вполне определенные ресурсы – людей, финансы, сырье и время. Личный план руководителя должен быть тесно связан с перспективным и комплексным планами компании. Он включает следующие пункты: 1. планирование своей работы по управлению; 2. планирование своего рабочего времени; 3. планирование работы по самосовершенствованию; 4. планирование качества своей жизни. Организация времени должна исходить из основных управленческих задач: коммуникативная деятельность; стратегическое планирование и прогнозирование; оперативное управление производством. При планировании личного времени устанавливается соотношение 60:40, т.е. 60% - запланированное время, 40% - рабочее непредвиденное время. Кроме того, необходимо согласовывать свои временные планы с планами других людей. Рабочий день менеджера можно условно разделить на три части: начало дня, середина и окончание дня. Правила начала дня: 1. Необходимо начинать день с позитивным настроением. 2. Начинать работу по возможности в одно и тоже время. 3. Проверить свой план дня, составленный накануне, внести корректировки. 4. Сначала стремиться решить ключевые проблемы. 5. Приступать к делам без раскачки. Правила середины дня: 1. Избегайте действий, которые не были обдуманны и запланированы. 2. Выполняйте небольшие однотипные задачи последовательно, друг за другом. 3. Следите за тем, чтобы и ваши действия и действия подчиненных укладывались в запланированные сроки. 4. Старайтесь поддерживать один и тот же темп работы, не работайте «рывками». 5. Выделите среди рабочего дня небольшое время для отдыха, когда вам никто не будет мешать. Правила завершения рабочего дня: 1. Не оставляйте на завтра неоконченных дел. 2. Анализируйте, насколько эффективно вы работали в течение дня и контролируйте результаты. 3. Составьте план на следующий день. 4. Старайтесь уходить домой с хорошим настроением. Работоспособность каждого человека подвержена определенным колебаниям, происходящим в рамках естественного ритма. Цикл дневной активности у человека сугубо индивидуален, он зависит от привычек, особенностей организма и характера, а также от типа работы. Поэтому наиболее важные дела следует планировать на тот отрезок рабочего дня, когда вы обычно бываете максимально активны. Ортобиоз- рациональный образ жизни; системообразующее условие долголетней работоспособности человека. Суточное время жизнедеятельности человека должно быть разумно использовано в целях обеспечения его физического, психического и нравственного здоровья. Для каждого показателя состояния здоровья определяются условия. В качестве таковых выделяют три группы: рекреация - физическое укрепление, релаксация - психическое расслабление и освобождение от отрицательных эмоций, катарсис - моральное очищение и возвышение. Чем гармоничнее представлены в течение дня рекреация, релаксация и катарсис, тем предпочтительнее шансы конкретной личности в эффективном выполнении своей работы, в самовыражении своих лучших личностных и деловых качеств. 6. Делегирование полномочий Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Полномочия – наличие у конкретного лица определенных прав по использованию ресурсов предприятия. Полномочия ограничиваются инструкциями, должностными обязанностями, приказами и т.д. Полномочия делят на линейные и штабные. Линейные полномочия передаются непосредственно от руководителя к подчиненному. Штабные (аппаратные) полномочия основываются на делегировании различных функций аппарату управления. Они включают рекомендательные полномочия (получение консультаций), параллельные полномочия (система сбалансированной власти, например, директор – главный бухгалтер), функциональные полномочия (влияние аппарата управления на указания менеджера). Ответственность – это принятие на себя обязательств по выполнению требующих решения задач. С помощью делегирования менеджер распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если делегирования нет, то менеджер обязан решить задачу самостоятельно. По умению делегировать права и обязанности подчиненным оценивают качество работы менеджера. Принимая на себя полномочия по выполнению конкретной работы, работник начинает нести определенную ответственность перед менеджером за выполнение задания качественно и в срок. Ответственность за конечный результат работы сохраняется за менеджером. При делегировании полномочий менеджер должен руководствоваться важными принципами. Делегировать подчиненным можно следующие дела: 1) подготовительные работы (подбор материалов); 2) рутинную, повседневную работу, которая требует обычных навыков и не связана с принятием серьезных решений (заполнение документации, составление отчетов по известным данным); 3) специализированную деятельность, которая требует особых знаний и умений. Основные правила менеджера при делегировании полномочий: понимание главных целей решаемых проблем при передаче полномочий подчиненным; делегирование полномочий способным, инициативным работникам; дозирование в передаче полномочий; объективная оценка возможного риска; регулярное консультирование и контроль за работой сотрудников. Делегирование полномочий имеет положительные и отрицательные моменты. Положительные стороны: Освобождение менеджера от части функций; Раскрытие способностей подчиненных; Приобретение сотрудниками навыков самостоятельной и ответственной работы. Отрицательные стороны: Угроза невыполнения работы, ухудшение ее качества; Появление конкуренции менеджеру среди отдельных сотрудников; Усложнение процесса принятия окончательных решений. |