ответ. 1 Менеджмент как наука, как искусство, как вид управленческой деятельности
 Скачать 188.87 Kb.
|
|
Коммуникационный процесс является процессом взаимодействия совокупности элементов. В коммуникационном процессе выделяют четыре базовых элемента: Сообщение – это непосредственно информация. Отправитель – это лицо, которое генерирует идею либо собирает информацию и передает ее. Адресат (получатель) – это лицо, которому информация предназначена и которое трактует ее. Канал – средство передачи информации. Каналами могут быть: * компьютерные сети, * устная передача, * электронная почта, * совещания, * отчеты, служебные записки, * письменная передача, * телефонные переговоры. Этапы коммуникационного процесса Коммуникационный процесс обмена информацией состоит из взаимосвязанных этапов. 1. Отбор информации или зарождение идеи. 2. Выбор канала передачи информации. 3. Процесс передачи сообщения. 4. Процесс интерпретации сообщения. Цель коммуникационного процесса состоит в обеспечении взаимопонимания людей, которые участвуют в обмене информацией. Формулирование идеи. С этого начинается всегда обмен информацией, а также с отбора информации для сообщения. Отправитель принимает решение о том, какую идею он хочет сообщить своему адресату. Это является очень важным в том случае, когда нужно добиться понимания всех работников в технологии решения задачи и решить задачу быстро. Кодирование информации. Для того чтобы идея была понятна, отправителю необходимо при помощи специальных символов информацию закодировать для того, чтобы ей придать определенную форму. В качестве таких символов могут быть использованы: * жесты, * интонации в голосе, * графики, * различные слова, * рисунки. Выбор канала связи и передача сообщения. Отправителем выбирается канал связи, который соответствует типу символов для того, чтобы закодированное сообщение было доставлено получателю. В ряде случаев отправитель должен выбирать несколько каналов связи для того, чтобы быть уверенным в доставке сообщения получателю. Декодирование и восприятие информации представляет собой процесс перевода символов из сообщения в мысли получателя данной информации. Если символы, которые используются отправителем, для получателя имеют такое же значение, то он верно поймет смысл полученного сообщения и заложенную в данное сообщение идею. Интерпретации сообщений. На данном этапе получатель и отправитель меняются местами: получатель выступает отправителем, вырабатывая свой ответ, который состоит из его интерпретации полученного сообщения. Отправка (передача) подтверждения. Разработанный ответ передается по выбранному каналу связи получателю и процесс коммуникаций тем самым замыкается. 10)🅰️ Развитие теории управления в работах основных представителей классической (административной) школы управления. Классическая или административная школа в управлении занимает отрезок времени с 1920 по 1950 гг. Родоначальником этой школы считается Анри Файоль, французский горный инженер, выдающийся менеджер-практик, один из основоположников теории управления. В отличие от школы научного управления, которая занималась в основном вопросами рациональной организации труда отдельного рабочего и повышением эффективности производства, представители классической школы занялись разработкой подходов к совершенствованию управления организацией в целом. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. Файоль и другие относились к администрации организаций, поэтому часто классическую школу называют административной. Заслуга Файоля заключается в том, что он разделил все функции управления на общие, относящиеся к любой сфере деятельности, и специфические, относящиеся непосредственно к управлению промышленным предприятием. Последователями Файоля, развившими и углубившими основные положения его доктрины, являются Линдал Урвик, Л. Гьюлик, М. Вебер, Д. Муни, Альфред П. Слоун, Г.Черч. На основе разработок Файоля и его последователей сформировалась классическая модель организации, базирующейся на четырех главных принципах: - четкое функциональное разделение труда; - передача команд и распоряжений сверху вниз; - единство распорядительства («никто не работает более чем на одного босса»); - соблюдение «диапазона контроля» (осуществление руководства ограниченным числом подчиненных). В целом же для классической школы менеджмента характерно игнорирование человека и его потребностей. За это представители школы подвергаются справедливой критике со стороны теоретиков и практиков менеджмента. Теоретические воззрения а.Файоля. Характеристика принципов управления А.Файоля. Структурные принципы Структурные принципы лежат в основе создания системы взаимосвязанных задач, прав и ответственности. Организаторские функции включают дробление задач на более мелкие подзадачи, перегруппировку этих задач во взаимосвязанных подразделениях, назначение руководителя каждого подразделения и передачу ему прав и ответственности и, наконец, соединение подразделений цепью целевых команд. Рассмотрим более подробно каждый из основных принципов организации управления. Принцип разделения и специализации труда (повышает квалификацию и уровень выполнения работы). Согласно Файолю, разделение и специализация труда -- естественный способ произвести больше продукции с лучшими качественными характеристиками, прилагая те же усилия. Посредством специализации сокращается число объектов, на которые должны быть направлены внимание и усилия работника. Как отмечал Файоль, специализация рассматривается как лучшее средство использования индивидуумов и групп людей. В то же время разделение труда имеет свои пределы, которые не могут быть превышены. Такие методы упрощения труда, как стандарты работ и исследование в действии и во времени, акцентировали внимание на технических сторонах работы, а не на поведенческих. Позднее, в начале 1930-х годов, появился подход, описывающий человеческие отношения и позволяющий более углубленно рассматривать разделение труда в организациях с учетом влияния человеческого фактора. Принцип единства цели и руководства. Виды работ, которые появляются в результате разделения труда, должны быть скоординированы и направлены к единой цели. Это - необходимое условие единства действий, координации сил, сложения усилий. Процесс группировки задач по определенным признакам называется департаментализацией. Файоль не выделил базис для департаментализации, но он действительно выработал основное направление, в соответствии с которым деятельность, имеющая общую цель, должна производиться по единому плану и управляться одним руководителем. Принцип объясняет необходимость назначения руководителя для координации взаимозависимой деятельности. Принцип соотношения централизации и децентрализации. Централизация - это явление естественного порядка. И в животном и в социальном организме распоряжения поступают из одного центра и приводят в движение все части организма. Этот принцип связан с увеличением или снижением объема власти руководителя, что позволяет говорить о той или иной степени централизации и децентрализации. Принцип утверждает, что для каждой ситуации существует оптимальный баланс между централизацией и децентрализацией и что этот баланс нельзя определить без учета способностей руководителя, который координирует деятельность департаментов (отделов). Принцип власти и ответственности. Этот принцип утверждает, что в организации должна быть установлена вполне определенная связь между ответственностью руководителя и той властью, которой он наделен. Наиболее оптимальным вариантом является равенство этих двух важнейших факторов построения организации. Организация не может достигать своихцелей, если факторы власти и соответствующей ей ответственности разбалансированы, хотя потенциально каждый руководитель естественно стремится увеличить свою власть и уменьшить ответственность. Оценить эту связь, особенно при исследовании задач руководителей высшего уровня, весьма сложно. Суть дела в том, что поскольку ответственность передана руководителю, то ему должны быть даны и права отдавать приказы, и власть требовать их исполнения. Принцип единства распорядительства. Работнику может давать приказания относительно какого-либо действия только один начальник. Двойное подчинение или дуализм распорядительства является постоянным источником конфликта. Опасность дуализма может исходить из несовершенного разграничения функций отделов или неточного определения компетенций работников и их руководителей. Принцип иерархии (принцип цепи, принцип скалярной цепи). Естественный результат применения предыдущих принципов -- создание соподчиненной цепи руководителей от высших звеньев управления до низших уровней. Иерархия - это соподчиненная цепь руководителей от высших звеньев управления до низших уровней. Цепь - это путь для вертикальных связей в организации. Соответственно все связи от низшего уровня должны пройти через каждого руководителя в цепи команд. А связи, идущие сверху, должны пройти через каждую подчиненную единицу, прежде чем они достигнут требуемого уровня. В тоже время необходимо учитывать возможность существования горизонтальных связей. Для руководителя часто необходимо контактировать с другими сослуживцами на том же уровне организации. Рассмотренные выше шесть принципов определяют главные вопросы, требующие решения при создании структуры задач и власти. Они не являются подробно фиксированными правилами, а лишь намечают ведущие направления в деятельности руководителей. Считая предложенные им принципы универсальными, Файоль, тем не менее, указывал, что их применение должно носить гибкий характер и учитывать ситуацию, в которой осуществляется управление. Он отмечал, что система принципов никогда не может быть завершена, напротив, она всегда остается открытой для дополнений, изменений, преобразовании, основанных на новом опыте, его анализе, осмыслении, обобщении. Поэтому число принципов управления неограниченно. Также Файоль отмечал, что применение принципов на практике - «это трудное искусство, требующее вдумчивости, опыта, решительности и чувства меры». Отметим, что некоторые приведенные принципы обращены к человеческому фактору. Файоль показал, что менеджмент, предназначенный главным образом для интенсификации производственных процессов, основан на знании психологии и что учет человеческого фактора в управлении крайне важен. 11)🅰️ Теоретические воззрения представителей административной школы менеджмента. Различия в принципах управления А. Файоля и Г. Эмерсона Файоль родился в 1841 г. в пригороде Стамбула в Турции, где его отец руководил строительством моста через бухту Золотой Рог. В 1847 г. его семья вернулась домой во Францию. Окончив в 1860 г. Горную школу Сент-Этьена, он устроился на работу в горнодобывающую компанию Compagnie de Commentry-Fourchambeau-Decazeville. В 28 лет Файоль был главным инженером, а затем стал управляющим директором французского горно-добывающего и металлургического концерна «Комамболь», который принял на грани краха, и которым управлял в течение 30 лет - с 1888 по 1918 год. Под его руководством фирма достигла больших успехов в сфере угольной и стальной бизнеса. Когда А.Файоль вышел в отставку, «Комамболь» было одним из наиболее сильных предприятий Франции. В 1919 г. Файоль организовал Центр администрирования. Его основополагающий труд «Общий и промышленный менеджмент» был опубликован в 1916 г. В основе его концепции лежало положение о том, что во всяком предприятии имеется два организма: материальный и социальный. Первый включает сам труд, средства труда и предметы труда в их совокупности, под вторым он подразумевал отношения людей в процессе труда. Эти отношения и стали предметом исследования Файоля, т. е. он сознательно ограничил область своих изысканий. Файоль первым предложил формализованное описание работы управляющих и сформулировал основные функции управления. Необходимо чёткое определение следующих функций управления: •техническая (технологическая) деятельность. Охватывает технические операции, такие как производство, выделка, обработка и т.п. Без этих операций невозможно производство. Однако при всей важности технической функции ее нельзя противопоставлять остальным, ибо она не может осуществляться без сырья, без сбыта готовой Администрирование образует лишь одну из шести функций управления и по степени важности стоит после пяти других. Администрирование воздействует только на коллектив предприятия, не оказывая никакого влияния на материальные и экономические факторы производства. В теории администрирования Файоля две части. Первая связана с пониманием функций управления, вторая – с пониманием его принципов. Функция определяет сферу деятельности, ответственности и компетенции управленца. Она отвечает на вопрос, что делает руководитель. Принцип отвечает на вопрос, как руководитель делает это. Файоль разделил весь процесс управления на пять основных функций, которые мы до сих пор применяем в управлении организацией: •планирование-предвидение – проецирование деятельности предприятия в будущее и на основе предвидения составление программы грядущей работы. Действия по планированию должны базироваться на достаточном опыте, прагматичности, умении ставить цели и достигать их; •организация – построение двойного материального и социального организма предприятия, обеспечение предприятия всем необходимым для работы в плане подготовки производства и кадровой политики. При этом Файоль выделял материальную организацию (обеспечение предприятия необходимым сырьем, комплектующими, финансовыми ресурсами, оборудованием, другими материальными активами) и социальную организацию (обеспечение предприятия людьми с должной квалификацией и навыками). Рассматривая проблемы организации, Файоль предупреждает об опасности заорганизованности и бюрократизма, которые мешают нормальной работе организации; •руководство-распорядительство (мотивация) – побуждение персонала к высокопроизводительному, эффективному труду для выполнения целей, сформулированных в планах, с помощью материального и морального стимулирования, создания условий для раскрытия творческого потенциала работников; •координирование (подбор и расстановка кадров) – увязывание, сочетание всех действий и усилий, достижение согласованности в работе всех звеньев и подразделений бизнеса путем установления рациональных связей между ними. Координация используется для гармонизации производственных отношений, чтобы усовершенствовать работу компании и сделать ее функционирование более успешным. В практическом плане Файоль рекомендовал обсуждать возникающие проблемы на рабочих совещаниях, вырабатывая на них оптимальные решения; •контроль – наблюдение и забота о том, чтобы все произошло согласно правил и предписаний, проверка исполнения хода работ в соответствии с принятой программой. Согласно воззрениям Файоля, контроль должно осуществлять не только руководство компании, осуществляющее функцию надсмотрщика и регулятора. Интересна мысль о социальном и коллегиальном контроле, который осуществляется профессиональным сообществом и товарищами по работе. При этом контроль не должен быть назойливым, а контролеру надлежит вмешиваться в трудовые и технологические процессы своевременно. Файоль разделил весь процесс управления на пять основных функций, которые мы до сих пор применяем в управлении организацией: •планирование-предвидение – проецирование деятельности предприятия в будущее и на основе предвидения составление программы грядущей работы. Действия по планированию должны базироваться на достаточном опыте, прагматичности, умении ставить цели и достигать их; •организация – построение двойного материального и социального организма предприятия, обеспечение предприятия всем необходимым для работы в плане подготовки производства и кадровой политики. При этом Файоль выделял материальную организацию (обеспечение предприятия необходимым сырьем, комплектующими, финансовыми ресурсами, оборудованием, другими материальными активами) и социальную организацию (обеспечение предприятия людьми с должной квалификацией и навыками). Рассматривая проблемы организации, Файоль предупреждает об опасности заорганизованности и бюрократизма, которые мешают нормальной работе организации; •руководство-распорядительство (мотивация) – побуждение персонала к высокопроизводительному, эффективному труду для выполнения целей, сформулированных в планах, с помощью материального и морального стимулирования, создания условий для раскрытия творческого потенциала работников; •координирование (подбор и расстановка кадров) – увязывание, сочетание всех действий и усилий, достижение согласованности в работе всех звеньев и подразделений бизнеса путем установления рациональных связей между ними. Координация используется для гармонизации производственных отношений, чтобы усовершенствовать работу компании и сделать ее функционирование более успешным. В практическом плане Файоль рекомендовал обсуждать возникающие проблемы на рабочих совещаниях, вырабатывая на них оптимальные решения; •контроль – наблюдение и забота о том, чтобы все произошло согласно правил и предписаний, проверка исполнения хода работ в соответствии с принятой программой. Согласно воззрениям Файоля, контроль должно осуществлять не только руководство компании. Свою юность Эмерсон провел в путешествиях по странам Европы. Получил образование в Германии и работал в США. Свою карьеру Эмерсон начал профессором современных языков в университете штата Небраска (1876— 1882). В 1890-е гг. Эмерсон занимается прокладкой телеграфного кабеля, строительством почтовых дорог на Аляске. Кроме того, он пытался (правда, безуспешно) получить средства для постройки электрокорабля для кругосветного путешествия. В другой раз он хотел воздвигнуть судоверфь в Вашингтоне и построить подводную лодку с неглубокой осадкой для русского флота. В 1903 г. Эмерсона пригласили консультантом в национальную железнодорожную компанию. С 1907 по 1910 гг. фирма Гаррингтона Эмерсона проконсультировала свыше 200 компаний и открыла свои филиалы в Нью-Йорке, Питсбурге и Чикаго. В 1910 г. Комиссия по регулированию торговли между штатами рассматривала конфликт между группой фирм — отправителей грузов и железнодорожными компаниями, стремившимися под предлогом высоких издержек на зарплату повысить тарифы. Привлеченный в качестве эксперта Г. Эмерсон доказал, что применение научных методов позволит железнодорожным компаниям снизить издержки на 1 млн долл. ежедневно. В 1912 г. он опубликовал свой главный труд «Двенадцать принципов эффективности» (The Twelve Principles of Efficiency). В СССР книга была переведена в 1931 г. под названием «Двенадцать принципов производительности». С 1921 по 1928 гг. Эмерсон консультировал министерства транспорта в Китае, Японии, Мексике, Перу, Польше и СССР. Г. Эмерсон считал, что необходимо перевернуть весь административный цикл. Поднимаясь вверх по административным ступеням, мы убеждаемся, что это существует не для удовлетворения тех, кто работает ниже. Мастер делает на заводе не для того, чтобы снять ответственность с заведующего, а для того, чтобы руководить рабочими для обслуживания. Не производство должно подстраиваться к управлению, а наоборот, управление должно обслуживать производство. В этом его смысл и польза. Г. Эмерсон разработал принципы повышения эффективности деятельности и управления. Его основные положения: •точно поставленные цели •здравый смысл. Эмерсон говорил, что «всюду и везде мы видим одну и ту же манию тоннажа, а вместе с ней – систематическое перегрузки заводов машинами, постоянное раздувание штатов и мотовство материалов. Мы постоянно вкладываем в дело больше капитала, чем нужно. На нас действуют не организация и умение, а только инвентарь; •компетентная консультация. Речь идет о необходимости постоянного совершенствования управления, целеустремленности, выгоду привлечения к этому непростому делу специалистов, профессионалов; •дисциплина. Она требует прежде четкой регламентации деятельности, когда каждый точно знает свои обязанности, и осознает, за что, как и кем он может быть наказан или поощрен, когда действует быстрый, полный и точный учет и контроль, когда исключен произвол и все равны; •справедливое отношение к персоналу •оперативный, надежный, полный, точный и постоянный учет. Неправильный учет, нарушение обратной связи ведет к сбоям в работе системы управления. Попробуйте пройти 10 метров с закрытыми глазами и вы в этом убедитесь; •диспетчирование. Именно она позволяет слова плана превратить в реальные дела производства. Очень интересно следующее замечание Эмерсона, что лучше диспетчерировать хотя бы неспланованую работу, чем планировать работу, не диспетчерируя ее; •нормы и расписание. Высокие результаты в труде достигаются не повышением, а сокращением усилий. Как правило, не дают высокого конечного результата и максимальные обороты станка, и работа человека на пределе его возможностей. Главное – знать все резервы производительности, умело реализовать их и избегать неоправданных затрат труда, материалов и энергии; •нормализация условий. Речь идет о том, чтобы создать такие условия работы, при которых возможности человека будут раскрываться наилучшим образом. Главное – не человека приспособить к машине, к производству, а наоборот, создать такие машины и механизмы, такие технологи, которые дали бы возможность человеку за то же время производить больше и лучше; •нормирование операций. Обращается внимание как на необходимость стандартизации способов выполнения операций, так и на регламентирование времени на каждый из этих способов; •написанные стандартные инструкции. «Я предпочитаю ограниченности, здравому смыслу, удобства и безопасности ступенек. Работать самым быстрым и легким способом - это значит сокращать усилия, не снижая результатов, и освобождать мозг для высшей инициативы, для изобретений и разработки еще лучших способов». •вознаграждение за производительный труд 12)🅰️ Мотивация как функция менеджмента. Основные понятия мотивации. Мотивация представляет собой целенаправленную управленческую деятельность, направленную на побуждение сотрудников к эффективному труду для достижения целей организации. Цель функции мотивации – создание системы побудительных причин (мотивов и стимулов) трудовой деятельности работников. Следует различать понятия «мотивация» и «стимулирование». Мотивация – это то, что заставляет людей действовать. Стимулирование – это то, что побуждает их к эффективной работе. Мотивы и стимулы у различных людей и трудовых коллективов разные. Поэтому каждый менеджер должен обладать разнообразным арсеналом побудительных средств, обеспечивающих эффективную работу подчиненных ему сотрудников. По своему содержанию функция мотивации включает: -изучение мотивов деятельности работников; -создание системы мотивации организации в целом, структурных подразделений и отдельных работников; -формирование благоприятных условий для реализации стимулов. Совокупность стимулов, имеющихся в распоряжении руководителя, можно разделить на две большие группы: принуждение и вознаграждение. Принуждение – это физическое, моральное или экономическое воздействие на человека, заставляющее его действовать определенным образом. Его принуждения, которая в прошлые века была велика, с развитием общества снизилась, а сущность его изменилась. Физическое принуждение уступило место экономическому. Однако, в настоящее время, в связи с ростом благосостояния населения в разных странах, экономическое принуждение заменяется на принуждение, основанное на осознании необходимости совместного общественного проживания и деятельности. Оно все в большей степени базируется на нравственно-этических и культурных нормах. 13)🅰️ Новые тенденции в развитии современной теории менеджмента. В настоящее время продолжают развиваться как практика, так и теория менеджмента. При этом изменения в практике менеджмента приводят к соответствующему развитию теории. В то же время развитие теории в свою очередь оказывает влияние на практику менеджмента. Люди, управляющие другими людьми, принимают решения, основываясь на собственном представлении об управлении, о принципах менеджмента и о технологиях воздействия на объект управления. В этом смысле теория менеджмента как бы предшествует практике. В то же время теория развивается в соответствии с практикой управления, гак как реальные закономерности в управлении сначала утверждаются на практике, а лишь затем описываются теорией. Практика современного менеджмента изменяется прежде всего под влиянием изменений в экономике. Одной из фундаментальных особенностей современной экономической жизни является ускорение динамики процессов, увеличение темпа изменений. Изменения касаются как технологий, ассортимента и качества выпускаемых товаров и услуг, так и способов организации многих экономических процессов. В этих условиях необходимо быстро перестраивать все управление процессами, чтобы обеспечивать высокий темп приспособления к постоянно и быстро изменяющимся процессам. Еще одно фундаментальное изменение современного мира - становление и развитие экономики, основанной на знаниях. Человечество вступает в эру, когда его будущее определяется тем, насколько широко и результативно используются знания. В эпоху индустриального развития продукция создается из сырья, комплектующих и энергии под воздействием труда работников, и именно этими составляющими определяется вновь созданная стоимость. Сегодня стоимость возникает не только и не столько из физических ресурсов, сколько из интеллектуальных ресурсов, из знаний, которые проявляются в новых продуктах, новых технологиях, новых навыках, качественно новой мотивации, новых отношениях между всеми участниками производственных и экономических процессов. В XXI в. интеллектуальный потенциал, знания становятся доминирующими факторами достижения социально-экономических результатов. Традиционные факторы - земля, труд и капитал - в современной экономике действуют только при условии эффективного использования знаний. К знаниям в данном контексте относятся не только те знания, которые преподаются в вузах, но и идеи, как должно быть организовано производство, как должен быть сделан продукт, для каких продуктов имеется скрытый спрос и пр. Эти знания проявляются в навыках людей и закрепляются в виде патентов, лицензий, организационных структур, методов взаимодействия предприятий и учреждений. связи с этим менеджмент становится инновационным по своей сути. В свою очередь инновационный характер менеджмента требует постоянного обучения персонала. Каждый работник вынужден учиться в процессе всей своей трудовой жизни, постоянно осваивая новые приемы труда и новые подходы к решению постоянно возникающих новых производственных задач. Обучение становится непрерывным процессом. Объектами обучения все в большей мере становятся техника решения проблем и новые технологии управления. В передовых организациях обучаются не только отдельные люди, но и целые команды, в процессе этого обучения приобретаются и генерируются не только индивидуальные, но и коллективные знания и навыки. Бенчмаркинг - особая управленческая технология, которая состоит в том, что в практику работы организации внедряются технологии, стандарты и методы работы лучших организаций. Бенчмаркинг есть систематический процесс выявления лучших организаций, оценки их продукции и методов производства с целью использования передового опыта этих организаций. Еще одной особенностью современного производственного процесса стало то, что изменился предмет труда у большинства работников. Мощнейшим фактором управления становятся прогрессивные информационные и коммуникационные технологии. Информационные системы становятся важнейшей составляющей производственного аппарата предприятия. Новые информационные технологии создают новые возможности для организации сетей, которые выводят разделение труда на новый уровень, позволяя формировать цепочки производства продукта и сети дистрибуции. Стираются традиционные грани между предприятиями. В этих новых условиях требуются новые методы управления, которые могут обеспечить успех этим сетям. Методы и формы управления в рамках сетей стали содержанием так называемого сетевого менеджмента. Получают развитие разнообразные специальные виды менеджмента: муниципальный менеджмент, риск-менеджмент, университетский менеджмент, менеджмент уборки мусора, финансовый менеджмент, менеджмент репутации компании, менеджмент лояльности потребителя, бренд-менеджмент, менеджмент имиджа, инвестиционный менеджмент, инновационный менеджмент, реинжиниринг бизнеса, антикризисное управление и др. По всем этим видам специального менеджмента написаны отдельные учебные пособия. Во многих случаях становление самостоятельного вида специального менеджмента предполагает выработку специфических для данного вида деятельности особых приемов, методов и технологий управления. Все специальные виды менеджмента носят в большей мере прикладной характер и их развитие в значительной мере опирается на обобщение практики управления в соответствующих специальных сферах. 14)🅰️ Лидерство в организации. Лидерство в организации построено на личном авторитете человека. Причем если лидером команды является не ее руководитель, то говорят о неформальном лидерстве. В этом случае влияние оказывается за счет признания другими личного превосходства человека, его способностей, умений или других ресурсов. Формальное лидерство обозначает процесс влияния на подчиненных с позиции официального положения в организации. Формальный лидер обладает поддержкой высшего руководства в виде делегированных ему официальных полномочий. Как правило, такой человек действует в строго отведенной ему функциональной сфере. Лидерство в управлении организацией работает за счет приемов, с помощью которых коллектив мотивируется, а также определенных санкций и дисциплинарных мер. Как тип отношений управления оно строится больше на отношениях вида «лидер – последователь», нежели «начальник – подчиненный». Наиболее эффективна работа коллектива, когда лидером является ее руководитель. Однако необходимо понимать, что лидерство отличается от руководства. Последнее предполагает довольно жесткую и строго формализованную систему отношений «господства – подчинения». Но лидерством, насколько это возможно, необходимо управлять, то есть определять неформальных лидеров к команде, развивать конструктивных и устранять деструктивных, негативно воздействующих на рабочий процесс. 15)🅰️ Конфликты в организациях: сущность, природа возникновения. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление К., его последствия станут функциональными или дисфункциональными. Руководитель для эффективного управления конфликтной ситуацией должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Во многих ситуациях К. помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию. Существует четыре основных типа К.: Внутриличностный К. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой К., когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Также этот тип К. может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Другой формой внутриличностного К. может являться реакция на рабочую перегрузку или недогрузку.Межличностный К. Этот тип К. самый распространенный. В организяциях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководи руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта.К. между личностью и группой Как известно, производственные группы устанавливают определенные нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать. Между отдельной личностью и группой может также возникнуть К., если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Аналогличнылй К. может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации.Межгрупповой К. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях междутакими группами могут возникать. Стили разрешения конфликтов: Уклонение; сглаживание; принуждение; компромисс; решение проблемы.При возникновении конфликтов на фирме на м-ра ложится отв-ть за упр-е ими и их рег-ние, что чрезвычайно важно для благополучия фирмы. В нек-рых случаях м. Мешать удовлетворению потребностей отд.личностей и достижению целей всей орг-ции. Анализ фактических причин конфликта: Разъяснение требований к работе; исп-е координационных и интеграционных механизмов; установление общеорг.комплексных целей; исп-е с-мы вознаграждений и межлич.стили решения проблемы 16)🅰️ Команда. Формирование и управление командой. чем команда проекта. Команда проекта – одно из главных понятий управления проектами. Это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего; основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла. Эта группа создается на период реализации проекта и после его за- вершения распускается. Количество людей в команде определяется объемом работ, предусмот- ренных проектом. Как правило, лидеры (менеджеры) функционально и (или) предметно ориентированных групп специалистов и составляют команду управления проектом. Лидеры групп – это руководители, координаторы усилий всех членов группы; члены группы – непосредственные исполнители, которые имеют возможность сосредоточиваться на конкретной работе. При необходимости некоторые роли членов команды могут совмещаться. Организационная структура команды проекта раскрывает взаимоотно- шения участников проекта внутри команды. Существует два основных принципа формирования команды для управления проектом: Первый принцип – ведущие участники проекта – заказчик и подрядчик (кроме них могут быть и другие участники) создают собственные группы, ко- торые возглавляют руководители проекта, соответственно, от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта, руководитель от заказчика или от подрядчика может являться руководителем всего проекта. Руководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудни- ков, осуществляющих координацию деятельности всех участников проекта. Второй принцип – для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем проекта. В команду входят полномочные представите- ли всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности. Система управления командой проекта включает: 1) организационное планирование; Тема 13. Формирование и развитие команды 256 2) кадровое обеспечение проекта; 3) создание команды проекта; 4) осуществление функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта. Система нацелена на руководство и координацию деятельности команды проекта, использует стили руководства, методы мотивации, административ- ные методы, повышение квалификации кадров на всех фазах жизненного цикла проекта. На рис. 13.3 показана структура системы управления ко- мандой проекта. Суть команды – в осознании значимости цели, общей для всех ее членов, которой проникаются все члены команды, верят в ее достижимость; в ее мис- сии, которая для проекта заключается в его эффективной реализации. Для команды проекта необходимо наличие у ее членов комбинации взаимодополняющих навыков (компетенций), составляющих три категории: - технические и/или функциональные, т.е. профессиональные навыки; - навыки по решению проблем и принятию решений; - навыки межличностного общения (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.); Команда обладает такими существенными признаками, как: - внутренняя организация, состоящая из органов управления, контроля и санкций; - групповые ценности, на основе которых формируется чувство общно- сти в команде и создается общественное мнение; - собственный принцип обособления, отличающий ее от других команд; - групповое давление, т.е. воздействие на поведение членов команды общими целями и задачами деятельности; - стремление к устойчивости благодаря механизму отношений, возни- кающих между людьми в ходе решения общих задач; - закрепление определенных традиций. Команда – это самостоятельный субъект деятельности, который может быть рассмотрен с точки зрения свойств, процессов, параметров, характерных 17)🅰️ Организация как функция менеджмента: принципы делегирования полномочий и ответственности. Организация (от греч. organizo - устраиваю) является одной из административных функций по классификации А. Файоля. Организовывать, по Файолю, - значит "строить двойной - материальный и социальный организм предприятия". Организация - это процесс создания организационной структуры, способной предоставить людям возможность эффективно работать для достижения организационных целей. Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функции организации: * - определение и детализация целей организации, которые были выявлены в ходе планирования; * - определение видов деятельности по достижению этих целей; * - поручение различных задач индивидуумам и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения; * - координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство, т.е. каждый член группы должен знать, что он должен сделать, сроки выполнения работы и кто им руководит; * - единство цели: работает ли каждый член организации на общую цель, т.е. никто не должен работать против целей организации; * - размах контроля, или размах менеджмента, - отвечает ли каждый менеджер в группе за управляемое им число работников. Существуют два основных аспекта процесса организации: * - деление организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями компании; * - распределение полномочий и ответственности между работниками организации. * Организационный процесс невозможно понять без понимания делегирования и связанных с ним полномочий и ответственности. 18)🅰️ Применение SMART принципа в постановке целей организации и принципы планирования. Технология SMART (СМАРТ) — современный подход к постановке работающих целей. Система постановки smart — целей позволяет на этапе целеполагания обобщить всю имеющуюся информацию, установить приемлемые сроки работы, определить достаточность ресурсов, предоставить всем участникам процесса ясные, точные, конкретные задачи. SMART является аббревиатурой, расшифровка которой: Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time bound. Каждая буква аббревиатуры SMART означает критерий эффективности поставленных целей. Рассмотрим каждый критерий smart цели более подробно. Specific: Конкретный. Цель по SMART должна быть конкретной, что увеличивает вероятность ее достижения. Понятие «Конкретный» означает, что при постановке цели точно определен результат, который Вы хотите достичь. Сформулировать конкретную цель поможет ответ на следующие вопросы: * Какого результата я хочу достичь за счет выполнения цели и почему? * Кто вовлечен в выполнение цели? * Существуют ли ограничения или дополнительные условия, которые необходимы для достижения цели? Всегда действует правило: одна цель — один результат. Если при постановке цели выяснилось, что в результате требуется достичь нескольких результатов, то цель должна быть разделена на несколько целей. Measurable: Измеримый Цель по SMART должна быть измеримой. На этапе постановки цели необходимо установить конкретные критерии для измерения процесса выполнения цели. В постановке измеримой цели помогут ответы на вопросы: * Когда будет считаться, что цель достигнута? * Какой показатель будет говорить о том, что цель достигнута? * Какое значение у данного показателя должно быть для того, чтобы цель считалась достигнутой? Achievable or Attainable: Достижимый Цели по SMART должны быть достижимы, так как реалистичность выполнения задачи влияет на мотивацию исполнителя. Если цель не является достижимой — вероятность ее выполнения будет стремиться к 0. Достижимость цели определяется на основе собственного опыта с учетом всех имеющихся ресурсов и ограничений. Ограничениями могут быть: временные ресурсы, инвестиции, трудовые ресурсы, знания и опыт исполнителя, доступ к информации и ресурсам, возможность принимать решения и наличие управленческих рычагов у исполнителя цели. Relevant: Значимый Для определения значимости цели важно понимать, какой вклад решение конкретной задачи внесет в достижение глобальных стратегических задач компании. В постановке значимой цели поможет следующий вопрос: Какие выгоды принесет компании решение поставленной задачи? Если при выполнении цели в целом компания не получит выгоды — такая цель считается бесполезной и означает пустую трату ресурсов компании. Иногда Relevant заменяют на Realictic (реалистичный). Time bound: Ограниченный во времени Цель по SMART должна быть ограничена по выполнению во времени, а значит должен быть определен финальный срок, превышение которого говорит о невыполнении цели. Установление временных рамок и границ для выполнения цели позволяет сделать процесс управления контролируемым. При этом временные рамки должны быть определены с учетом возможности достижения цели в установленные сроки. 19)🅰️ Методы принятия управленческих решений. Методы принятия управленческих решений — это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Их существует довольно много, например: декомпозиция — представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов; диагностика — поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Этот метод применяется при ограниченных ресурсах. Следует различать методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования и методы, основанные на психологических приемах работы в группах. Экспертные методы принятия управленческих решений. Эксперт — это человек, которого лицо, принимающее решение, или аналитическая группа, проводящая экспертизу, считают профессионалом достаточно высокого уровня в каком-то вопросе. Эксперты приглашаются для проведения экспертизы. Экспертиза — проведение группой компетентных специалистов измерения некоторых характеристик для подготовки принятия решения. Экспертиза позволяет снизить риск принятия ошибочного решения. Типичные проблемы, требующие проведения экспертизы: определение целей, стоящих перед объектом управления (поиск новых рынков сбыта, изменение структуры управления); прогнозирование; разработка сценариев; генерирование альтернативных вариантов решений; принятие коллективных решений и т.д. Метод Дельфи — свое название получил по названию греческого города Дельфы, жрецы которого славились умением предсказывать будущее (дельфийские оракулы). Метод характеризуется тремя основными чертами: анонимностью, регулируемой обратной связью, групповым ответом. Анонимность достигается применением специальных опросников или другими способами индивидуального опроса. Неэкспертные методы принятия управленческих решений. Метод неспециалиста — метод, при котором вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях. Линейное программирование — метод, при котором решаются оптимизационные задачи, в которых целевая функция и функциональные ограничения являются линейными функциями относительно переменных, принимающих любые значения из некоторого множества значений. Одним из примеров задач линейного программирования является транспортная задача. Имитационное моделирование — способ формирования решения, при котором лицо, принимающее решение, приходит к разумному компромиссу в значениях различных критериев. При этом ЭВМ по заданной программе имитирует и воспроизводит течение изучаемого процесса при нескольких возможных вариантах управления, ему заданных; полученные результаты анализируются и оцениваются. Метод теории вероятности — неэкспертный метод. Метод теории игр — метод, при котором задачи решаются в условиях полной неопределенности. Это означает наличие таких условий, при которых процесс выполнения операции является неопределенным, или противник противодействует сознательно, или отсутствуют ясные и четкие цели и задачи операции. Следствием такой неопределенности является то, что успех операции зависит не только от решений принимающих их людей, но и от решений или действий других людей. Чаще всего с помощью этого метода приходится разрешать конфликтные ситуации. Метод аналогии — поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления. Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления. Психологические методы: «Мозговые атаки»; «Разложение на части»; «Принудительные взаимосвязи»; «Морфологический анализ»; «Латеральное мышление и РО»; «Опросных листов»; «Группового гения». 20)🅰️ Особенности японской и американской моделей менеджмента: общая характеристика. Американская модель: 1) Индивидуальное решение и свобода действий. 2) Индивидуальная (персональная) ответственность. 3) Жесткая должностная субординация в четко установленный экономико-организационной структуре управления. 4)Четко установленная властная вертикаль в единоначале. 5)Четко сформулированные должностные конструкции, процедура контроля и алгоритм управления. 6)Непрерывный мониторинг, быстрая оценка количества и качества индивидуального труда. 7)Быстрое продвижение по результатам труда и индивидуал. достижениям. 8) Для подбора персонала текущие результаты, проф. качества, самостоятельность и инициатива. 9)Стиль руководства ориентированный на индивидуального работника, адм.-ком. методы руководства. 10)Ориентация менеджеров на достижение индивидуальных результатов. 11)Жесткая формал. регламентация подчиненных в иерархии “руководитель - подчиненный”. 12) Специализированная должностная и квалификационная подготовка. 13)Мат. стимулирование в тесной связи с индивидуал. результатами труда. 14)Краткосрочная занятость. Японская модель: 1)Совместное решение, действие на основе группового согласия. 2)Коллективная (групповая) ответственность. 3)Гибкое перераспределение функций руководством, прав и обязанностей в неформал. структуре должностных отношений. 4)Размытые в латентных структурах права и полномочия. 5)Неформализованные конструкции координации, принятия решений и группового контроля. 6)Отсроченная оценка коллективных результатов труда. 7)Медленное продвижение по результатам, по старшенству и стажу. 8)Способность работников занять в группе позицию делового неформального лидера. 9)Стиль руководства, ориентированный на группу, грпповой характер санкций и поощерений. 10)Ориентация менеждеров на достижение гармонии в группе. 11)Личные неформальные отношения с подчиненными и вышестоящим начальством. 12)Неспециализированная проф. подготовка рабртников и менеджеров универсал. типа. 13)Сочетание морального стимулирования с материальным в зависимости от стажа работы, мастерства, достижений всей группы. 14)Долгосрочная занятость В американской модели менеджмента принятие управленческих решений происходят сверху вниз, путем привлечения работников к процессу, решения принимаются быстро, но реализуются медленно, менеджеры разрабатывают свои планы на 5-8 лет, с учетом внутренних и внешних факторов. Основной чертой американских менеджеров является направленность на индивидуализм и стремление к продуманному риску. Главные принципы при выборе персонала в этой связи – настойчивость, целеустремленность, умение доводить начатое дело до логического конца. Американским специалистам свойственна тенденция перехода от узкой специальности к овладению несколькими смежными специальностями. Руководство компании стремится создать условия для служебного роста молодых специалистов и привязать их к своей организации. Борьба за прибыльность предприятия для работника не столько процесс служения своему делу и обществу, сколько средство достижения личного успеха, выдвижения и обогащения. Главным критерием высокой занятости кадров является стремление к доходу, а также быстрое продвижение по социальной лестнице. Работнику в американской организации ставятся такие условия, при которых он обязан выполнять общие цели, а не то, что ему хочется. К национальным особенностям американского менеджмента также относят единство слова и дела у всех его представителей. Основной формой деловых отношений является контракт и подписанные обязательства, которые для американских менеджеров сродни святым писаниям. Рассмотрим японскую модель менеджмента, которая опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции1. Для японского общества на протяжении столетий характерен своего рода куль труда, превращение работы и службы, не рассчитанных на рекламу и похвалу, в религиозный идеал. Японская модель управления — это симбиоз американской теории менеджмента и азиатского трудолюбия. Японским организациям свойственна бюрократическая структура управления со знаком плюс. Главной отличительной чертой японской модели менеджмента является ориентированность на человеческий фактор как на основной ресурс производства. Принятие управленческих решений происходят по принципу консенсуса, на высшем уровне руководства, решение принимается долго, но реализуется быстро. Японские менеджеры разрабатывают свои планы на 10 и более лет. Основное внимание уделяется цеху — низовому звену производства, используется система «точно вовремя» (Канбан) без создания запасов и межоперационных заделов, также различные виды работ кадры выполняют, полагаясь на ситуацию3. Обязательная переподготовка, постоянное место работы, письменные отчеты, жизненный опыт и хорошее знание производства – критерии для большинства специалистов в японской организации. Умение работать в "команде", ориентация на коллектив и нежелание рисковать – свойства идеального работника. Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников. Для крупных японских фирм характерна система «пожизненного найма», когда организация или фирма гарантирует своим работникам занятость до выхода на пенсию, а система оплаты труда имеет незначительную дифференциацию. В этом случае различия меду зарплатой президента крупной компании и принятого рабочего находятся в достаточно маленьком соотношении. Основной формой деловых отношений являются личные контакты на основе взаимного доверия и долговременные партнерские взаимоотношения. Опираясь на основные характеристики базовых моделей управления можно создать собственную модель, учитывая менталитет, политику, а также современные рыночные условия. 21)🅰️ Анализ и оценка внутренней среды организации. Значение и цели внутреннего анализа. При разработке стратегии предприятия менеджеры должны использовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится анализ внутренней среды предприятия. Анализ внутренней среды предприятия – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. По сути, анализ внутренней среды предприятия является второй частью SWОТ-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности организации. Цель внутреннего анализа – оценить стратегическую ситуацию на предприятии с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон. В зависимости от конкретной ситуации стратегический анализ внутренней среды предприятия может быть в той или иной степени уникальным, но при этом должно соблюдаться главное условие – полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность. Принципы внутреннего анализа. В основе анализа внутренней среды предприятия должны лежать следующие принципы: • системность – означает рассмотрение предприятия как сложной системы, включающей ряд функциональных подсистем (видов деятельности) и компонентов (структурных подразделений); • комплексность – предполагает анализ всех составляющих предприятия; • сопоставимость – требует проведения анализа всех внутрених переменных в динамике и в сравнении с аналогичными показателями конкурентных фирм; • уникальность, или специфические цели предприятия. 22)🅰️ Содержание краткосрочного, среднесрочного и долгосрочного планирования. Краткосрочное и долгосрочное планирование обеспечивает последовательное достижение целей предприятия и для организации успешного функционирования системы планирования необходимо создать следующие предпосылки: 1) кадровые, включающие готовность руководства управлять предприятием в рамках системы планирования на основе четко сформулированных целей и принципов управления. Выбор целей и установление путей их достижения непосредственно входят в процесс планирования. Для успешного планирования требуются подготовленные специалисты-плановики, недостаток которых в современный период обнаруживается на большинстве российских предприятий; 2) организационные, т.е. дееспособная организация предприятия. На предприятии необходим налаженный организационный механизм планирования. Органы управления и организационные единицы, образующие соответственно плановую и организационную пирамиды, должны перекрывать друг друга. С точки зрения внешних факторов планирование предполагает прогнозирование рыночных условий, а с точки зрения внутренних факторов — согласованность работы всех подразделений предприятия. В целом планирование предполагает организационное единство предприятия; 3) методические, т.е. разработанная на предприятии система планов, установившаяся методика их разработки и опыт их применения. Большинство предприятий самостоятельно разрабатывает плановую методическую документацию, включающую конкретные формы планов, сроки их утверждения и выполнения, средства контроля и пр. Применяются и общие методические документы, рекомендуемые чаще всего государственными органами, например, для получения малыми предприятиями льгот, предусмотренных законом, или банками в целях получения кредитов; 4) информационные, т.е. наличие эффективного инструментария для сбора, переработки и передачи планово-контрольной информации. Это система управленческого и финансового учета, прогнозно-аналитическая система, рекламно-социологическая служба, система электронной обработки данных и пр. Сложность планирования в условиях рыночной экономики усилена тем, что некоторые экономические процессы на макроуровне, например, кризисы, вызванные политической нестабильностью, частая смена правительства, финансовые потрясения и забастовки — вообще не поддаются точному планированию. Кроме того, многие микроэкономические показатели, характеризующие рынок в целом, деятельность конкурентов, объемы спроса и пр., не обладают высокой достоверностью и точностью. Организуя свой бизнес, предприниматели планируют свою деятельность с разработки бизнес-плана, позволяющего оценивать перспективу начатого дела и дать обоснование предпринимательского проекта. Для большинства банков бизнес-план является обязательным документом для предоставления кредитов. Аналогичное требование выдвигает и Правительство Москвы при предоставлении льгот малым предприятиям. Этот план не имеет строго регламентированных временных границ. Для некоторых предприятий (Сбербанк России) бизнес-план является обязательной годовой формой управленческой деятельности, мало отличающейся от годового плана (в отличие от последнего бизнес-план необязательно составляется на начало календарного года). Чаще всего бизнес-план разрабатывается в связи с открытием предприятия или изменениями в его производственной, сбытовой и прочей деятельности. Горизонтом планирования называют тот временной отрезок (месяц, квартал, год и пр.), на который рассчитано выполнение планового задания. Выбор конкретного горизонта планирования зависит от многих факторов, основными из которых считаются следующие: 1. среднее время от появления идеи до ее внедрения — временной цикл предпринимательского проекта; 2. продолжительность воздействия принимаемых решений на организацию, т.е. период связанности этими решениями; 3. степень предсказуемости будущего, т.е. в течение какого времени можно прогнозировать устойчивое развитие проекта. Поэтому в зависимости от горизонта планирования различают долго-, средне- и краткосрочное планирование. В большинстве американских и английских компаний используются пятилетние планы, а в Японии чаще встречаются трехлетние. Это связано с тем, что японские предприятия действуют в условиях большей неопределенности, а в США и Великобритании горизонт планирования длиннее потому, что внешнее окружение компаний более стабильно и менее конкурентно. До начала 1990-х годов отечественные предприятия применяли планы с самыми разными горизонтами планирования. В настоящее время чаще всего применяется годовой план, как разновидность текущего (оперативного) планирования. 23)🅰️ Структура коммуникационного процесса. Барьеры в коммуникациях. Коммуникативная функция, реализуемая руководителем, является непрерывной цепью отдельных коммуникативных процессов, имеющих сходное строение и принципы организации. В общем понятии коммуникативного процесса акцент делается на его формальной организации, включающей в себя два аспекта — структурный и собственно процессуальный. Процесс коммуникации включает в себя семь основных структурных компонентов: отправитель, сообщение, получатель, канал коммуникации, «шум» (совокупность помех), обратная связь, коррекция. Процесс коммуникации в своем развертывании проходит четыре основных этапа: возникновение намерения, оформление идеи, собственно коммуникативный акт, декодирование (понимание смысла) сообщения получателем. • Основные компоненты коммуникации имеют стабильную — инвариантную — последовательность, приобретающую благодаря обратной связи и коррекции замкнутый, кольцеобразный характер. Принцип «кольца» обеспечивает результативность коммуникаций в целом, обеспечивая контроль над ее эффективностью и повтор всего цикла в случае неудачи при первой его реализации. Трудности и источники ошибок («барьеры») коммуникаций разнообразны, так же как и многообразна сама психика. Перцептивно-интерпретационные ошибки (обусловленные восприятием). Одна и та же информация воспринимается по-разному и даже активно отторгается в зависимости от опыта, сферы профессиональной компетенции, интересов и многого другого. Диспозиционные ошибки объясняются различиями в социальных, профессиональных и жизненных установках людей, участвующих в коммуникативном обмене. Статусные ошибки происходят из-за больших различий в организационном статусе коммуникантов. «Высокому начальству» не всегда легко понять нужды «простых рабочих». Семантические барьеры могут появляться из-за того, что языковые понятия обладают свойством полисемичности (многозначности), вызывая неоднозначность понимания говорящим и слушающим. Невербальные преграды. Жесты, мимика, интонация, манера коммуникативного поведения и другие невербальные средства играют заметную роль при контактах всех видов, являясь еще более многозначными, чем вербальные. Поскольку они используются, как правило, совместно, то неправильное восприятие невербальных знаков может привести к ошибочному пониманию словесного сообщения. Неэффективная обратная связь — еще один источник ошибок коммуникаций. Плохо сформулированное сообщение. Двусмысленность распоряжений, косноязычие являются самыми распространенными и очевидными причинами ошибок коммуникаций. Потери информации в коммуникационных циклах. Это происходит, если сообщение очень длинное и громоздкое, отсюда — требование лаконичности. До 30% информации искажается и даже теряется при передаче по вертикальной коммуникационной цепи. Фальсификационные ошибки. Например, предоставление вышестоящему лицу необъективной информации в корыстных целях. Преждевременная оценка дается, когда слушающий делает эмоциональную оценку сообщению, не дождавшись его окончания. «Ошибки страха». Все эти «барьеры» и ошибки — негативные факторы, мешающие реализации функции коммуникации, для повышения эффективности которой необходимо их преодоление. Существуют общие правила и принципы построения эффективных коммуникаций. Наиболее общее правило — не приступать к передаче идеи до тех пор, пока она не станет до конца понятна самому себе. Правило «постоянной готовности к непониманию» и допущения за исполнителями «права на непонимание». Руководитель часто заблуждается, считая, что его нельзя не понять. Однако многообразие «барьеров» часто приводит к неполному и неточному пониманию. Правило конкретности. Не следует употреблять двусмысленные, расплывчатые выражения и слова, перегружать сообщение профессионализмами. Правило контроля за невербальными сигналами. Необходим контроль за мимикой, жестами, интонацией, позой. Правило адресата. Надо стараться говорить на языке собеседника, учитывая его уровень — жизненный, профессиональный, культурно-образовательный. Правило «собственной неправоты». Необходимо допускать ошибочность личной точки зрения. Правило «места и времени». Эффективность руководящих распоряжений возрастает при их своевременности и выборе наиболее благоприятной обстановки, в которой они реализуются. Правило активного и конструктивного слушания, правило обратной связи. Также в теории управления существуют три наиболее общих принципа эффективной коммуникации: ясности, целостности и стратегического использования неформальной организации. Соблюдение этих правил и принципов способствует реализации функции коммуникации в управленческой деятельности, определяет ее содержание и специфику. 24)🅰️ Методы разрешения конфликтных ситуаций в коллективе. Существует достаточно много проверенных практикой способов и методов разрешения конфликтов в организации. Расскажем о четырех структурных методах: использование системы субординации и координации, метод разъяснения требований, постановки общих задач и использование стимулирования и вознаграждений. Способ №1. Использование системы субординации и координации. Очень эффективный способ предупреждения и разрешения конфликтных ситуаций. Суть его заключается в том, что в компании устанавливается четкая система субординации и иерархия. Во главе всей этой структуры стоит один человек. В случае, если у двух или нескольких сотрудников возникает недопонимание и разногласия, они обращаются за решением проблемы к этому человеку. Способ №2. Постановка общих задач. Данный способ требует скоординированных усилий нескольких работников или структурных подразделений. Задача руководителя заключается в том, чтобы направить усилия подчинённых на достижение общей цели организации. Способ №3. Метод разъяснения требований. С точки зрения предотвращения конфликтов, снижающих общую эффективность деятельности компании (т.н. "дисфункциональных конфликтов") этот способ считается наиболее продуктивным. Его идея заключается в том, что каждый работник должен четко представлять себе значение того вклада, который он вносит в достижение общей цели. Он должен понимать, каких результатов в связи с этим от него ждут. Каждый сотрудник должен знать свои полномочия, свою ответственность и правила, которых он должен придерживаться в своей работе. Задача руководства – донести до подчиненных понимание этих идей. Способ №4. Использование стимулирования и вознаграждений. Такой способ помогает избежать или значительно снизить последствия конфликтов, ведущих к снижению эффективности работы. Те сотрудники, которые принимали активное участие в решении общих проблем компании, должны быть поощрены материально или повышены по службе. Это даст им возможность почувствовать признание руководством их заслуг перед компанией. Стили разрешения межличностного конфликта: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы: Конечно, практика показывает, что разрешение конфликтов в каждой конкретной ситуации с трудом укладывается в какую-то теоретическую схему и всегда будет уникальным. Однако есть один общий принцип разрешения конфликта в коллективе, применимый практически для всех случаев – это предметный разговор двух сторон противостояния, т.е. переговоры. Методы снижения эмоционального уровня спорной ситуации основаны прежде всего на конструктивном диалоге, детальном обсуждении проблем, анализе того, что не устраивает конфликтующие стороны и совместном устранении изъянов. 25)🅰️ Эволюция теорий мотивации в менеджменте. Основные понятия мотивации. В своем развитии теории мотивации прошли четыре основных стадии. Первоначально в системе управления персоналом эмпирически и длительное время применялся общеизвестный в теории и практике менеджмента метод "кнута и пряника", т.е. система существенных поощрений и наказаний за результаты труда вне зависимости от личностных особенностей каждого индивида. Подобный подход к мотивации трудовой деятельности персонала был достаточно эффективен с точки зрения имевших место долгий период развития человечества социально-экономических реалий: * o высокий уровень безработицы, вызывавший жесткую конкуренцию за рабочие места; * o нищенские условия существования, обусловленные минимизацией объема материального вознаграждения работников; * o низкий профессиональный и образовательный уровень персонала, что делало практически невозможным совмещение его интересов с интересами организации, и др. Выполняя функцию планирования и организации, менеджер определяет, что надо сделать его организации и когда, как и кто должен выполнять ту или иную работу. Если ответы на эти вопросы были верными, менеджер сможет эффективно координировать действия многих людей и в полной мере реализовать потенциал разделения труда. К сожалению, менеджмент нередко попадает в ловушку, ошибочно полагая, что если та или иная организационная структура отлично выглядит на бумаге, то она будет эффективна и на практике. Однако это совсем не так. Чтобы эффективно достигать намеченных целей, менеджер должен координировать деятельность других людей и мотивировать их. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, ведь их главная роль – сделать так, чтобы работа их организации была реально выполнена. Для воплощения идей в действия менеджмент выполняет функцию мотивации. В контексте науки управления мотивацию определяют следующим образом. Мотивация – процесс побуждения себя и других работать во имя достижения личных и организационных целей. Ранние идеи мотивации Хотя сегодня все понимают, что базовые предпосылки ранних теорий мотивации были неверны, их все равно следует знать. Менеджеры прошлого в своей массе неправильно оценивали, что движет людьми, но их приемы и методики в их ситуациях зачастую были весьма эффективны. И поскольку эти приемы применялись на протяжении нескольких веков в отличие от современных теорий, существующих пару десятилетий, первоначальные концепции мотивации пустили глубокие корни в нашей культуре, и многие менеджеры, особенно не прошедшие специальной подготовки, испытывают их сильное влияние. Вполне вероятно, что вы встретитесь с этими явлениями на работе. Более того, вы и сами можете поддаться соблазну этих простых и прагматичных концепций, но, вернее всего, это будет ошибкой. Современные подчиненные, как правило, – образованные и материально обеспеченные, и мотивы, ими движущие, намного сложнее; для их успешного применения необходимо разобраться в природе мотивации. И наконец, что не менее важно, мы надеемся, что небольшой экскурс в историю поможет вам лучше понять, что эффективность мотивации, как любой другой управленческой функции, зависит от конкретной ситуации. |