ответ. 1 Менеджмент как наука, как искусство, как вид управленческой деятельности
 Скачать 188.87 Kb.
|
|
1. Россия находится на стыке цивилизаций, поэтому она может воспринять наиболее рациональные черты и западной и восточной культур управления. 2. В общественном сознании населения Японии и России в настоящее время осуществляется переход от коллективных ценностей к индивидуальным. 3. Японский стиль управления активно изучается, адаптируется и заимствуется, находя применение в деятельности многих компаний за пределами Японии, особенно в промышленно развитых странах, таких как США и страны Западной Европы. Но у Японии, как и у других стран существует свой менталитет, который в полной мере повлиял на становление системы управления. И главным я считаю, в японских компаниях исходят из того, что именно условия, а не управляющие должны заставлять работника эффективно трудиться. Поэтому японские руководители создают на своих предприятиях такие условия, при которых у сотрудников появляются мотивации к результативной работе. Очень мало работ посвящено изучению возможности заимствования наиболее рациональных элементов японского стиля управления за границами страны, в том числе российской экономикой. С другой стороны, нельзя сторониться американской модели менеджмента, которая на протяжении долгих десятилетий показывала блистательные результаты в управлении. Можно с уверенностью сказать, основа американской системы управления – психология индивидуализма, которая не чужда и россиянам. Выбор модели менеджмента все еще стоит не столько за менеджерами, сколько за руководителями организаций. Считается, что смешивать японский и американский менеджмент – пустая трата не только времени, но и денег. Но у России есть и время и деньги, чтобы попробовать применить и адаптировать обе системы исходя из особенности нашей страны и людей. На данный момент можно выделить две тенденции. Часть фирм, как правило, крупные компании, придерживаются американской модели управления. Обычно это объясняется их происхождением. В России существует не так много крупных компаний, изначально построенных на российском капитале. Компании, созданные частично на западном капитале, планировались по западному образцу не в самом лучшем смысле этого слова. Известно, что в России в таких компаниях эксплуатация работников значительно более жесткая, чем в аналогичных компаниях на Западе, а социальных гарантий в них меньше. Таким образом, в этих фирмах реализуется американская модель управления: каждый работник рассматривается как человек, способный занимать конкретное рабочее место. В таких фирмах работник может быстро сделать карьеру, однако он часто не имеет никаких гарантий своей занятости через некоторый промежуток времени. Отсутствие стабильности может отрицательно влиять на мотивацию работника (хотя бывает и наоборот). В мелких фирмах один работник часто вынужден выполнять множество функций, часто ему не свойственных. В таких фирмах речь не идет о какой-либо модели управления. Существующая ситуация весьма далека от японской модели, хотя отдельные элементы присутствуют - медленное продвижение, например. При этом часто нестабильность положения работника такая же, как и в крупных компаниях. Руководство мелких фирм часто пытается формально использовать элементы американской модели управления (жесткий отбор потенциальных работников по ряду существенно завышенных критериев). Такой подход часто не оправдывает себя и снижает эффективность управления фирмой. В идеале можно рекомендовать небольшим фирмам использовать в своей деятельности индивидуалистическую модель управления, однако, в современных условиях немногие фирмы способны реально следовать подобной рекомендации. Многие элементы этой модели зависят от законодательной базы и от общеэкономической ситуации в стране. 41)🅰️ Понятие организационной структуры управления. Типы организационных структур и их характеристика. Организационная структура управления — это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. Организационная структура управления направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности. Связи между элементами структуры управления бывают: 1) вертикальными, когда происходит взаимодействие между руководителем и подчиненным (например, связь между директором фирмы и управляющим структурным подразделением); 2) горизонтальными, когда происходит взаимодействие равноправных элементов (например, связи между управляющими структурными подразделениями одного уровня) Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления и делятся на: 1) линейные отношения — это отношения между руководителем и его подчиненными; 2) функциональные отношения — это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации; 3) отношения управленческого аппарата, данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендации, советов Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управления, так как связана с ключевыми понятиями менеджмента — целями, функциями, процессом, механизмом, функционирования, полномочиями людей. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам. Элементами структуры управления являются: работник управления — человек, выполняющий определенную функцию управления; орган управления — группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп. Первичная группа — коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных. Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Структура управления должна удовлетворять множеству требований, которые отражают ее значение для менеджмента. Эти принципы учитываются в принципах проектирования организационной структуры управления. Принципы проектирования организационной структуры: 1) структура должна отражать цели и задачи организации, быть подчиненной производству и его потребностям; 2) структура должна предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию; 3) формирование структуры должно быть неразрывно с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними; 4) структура должна поддерживать соответствие между функциями, обязанностями, полномочиями и ответственностью, так как нарушение его приводит к дисбалансу системы управления в целом; 5) структура управления должна быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывать существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Важнейшими требованиями, которым должны удовлетворять организационные структуры управления являются следующие. 1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления. 2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений. 3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления. 4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом. 5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды. 6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов. 42)🅰️ Формальное и неформальное управление. Особенности применения. Признаками формального менеджмента является использование действующих организационных положений, административных рычагов воздействия (приказ, дисциплинарное требование и проч.), контроль исполнения, учет факторов работы, которые укладываются в установленный порядок. В таком подходе есть определенные достоинства, а именно: повышение ответственности, возможность контроля, продуманность в распределении функций, исполнительская дисциплина, некоторый автоматизм в работе, что способствует оперативности и своевременности решений. Однако желание работать только формально, без творчества и энтузиазма, сегодня является отрицательным явлением. Менеджмент нередко связывают исключительно с формальной организационной деятельностью руководителя, отдающего распоряжения, подписывающего приказы, устанавливающего ответственность и требующего выполнения заданий. Но известно, что иногда более эффективным является простая беседа с подчиненным, просьба выполнить ту или иную работу, доброжелательное отношение, вдохновляющее его на активную работу, самостоятельность, творчество. Это тоже управление, но в основе его лежит неформальное отношение менеджера к личности, коллективу и делу. Неформальное управление отражает потребность формального, являясь его дополнением. Более того, бывают проблемы, которые можно решить только на неформальной основе, и количество их по мере развития человека, производства и общества растет. В деятельности человека и на производстве все большую роль играют творческий подход к делу, инновационность, которые являются главными факторами качества и динамики развития. А это обеспечивается в значительной мере неформальным управлением, позитивной социально-психологической мотивацией. Признаки неформального управления — неформальные отношения (слабые и сильные стороны человеческой натуры, уважение, авторитет, самолюбие, заинтересованность и проч.). Проявлением неформального управления является и обратное воздействие персонала на менеджера. Оно может быть следствием лидерства, ответной реакцией на неквалифицированное или грамотное управление и т. д. Это воздействие нередко выступает в виде реакции коллектива на решение менеджера и влияет на дальнейшее его поведение, корректирует процесс управления. Эффективность неформального управления находится в зависимости от следующих факторов: — качество персонала: профессионализм, образование, отношение к делу, к менеджеру, динамика личности (самообразование, профессиональный рост и проч.); — личность менеджера (человеческие качества, коммуникабельность, профессионализм, доброжелательность, целеустремленность); — внешняя и внутренняя, социально-экономическая обстановка, которая влияет на возможность варьировать соотношения формального и неформального управления; — морально-психологический климат в коллективе; — тип менеджмента: стратегический, инновационный, корпоративный, и проч.; — интересы, ценности и мотивы, существующие в коллективе; — динамика развития коллектива и организации. Следует заметить, что степень формализации менеджмента имеет предел, потому что превратить современного человека в робота невозможно по самой сущности человеческой натуры. Это ведет к бюрократизму, делает менеджмент бездушным, механическим, тем самым снижает его эффективность. Кроме того, снижает устойчивость управляемой системы, способствует ее разрушению. Преувеличение роли неформального менеджмента, особенно без учета конкретных обстоятельств работы, анализа ситуации, также чревато отрицательными последствиями. В этом случае менеджмент может рождать бесконечные конфликты, подхалимство, безответственность, протекционизм. Таким образом, существуют объективные границы усиления неформального менеджмента в рамках конкретной организации или определенного уровня управляемости, за которыми система также скатывается к кризисным ситуациям, хотя и границы эти менее четкие и более подвижные. Это объясняется тенденциями развития человека, его сознания, системы ценностей. Обеспечение оптимального сочетания формального и неформального управления требует использования научного, системного анализа в менеджменте, глубокого понимания факторов активизации деятельности человека в конкретных условиях его работы, изучения господствующих в коллективе ценностей и интересов. В этом проявляется искусство менеджмента, которое представляет собой комбинацию способностей, личных знаний, качеств, умений, навыков, опыта и профессионализма менеджера, а также владение такими элементами неформального менеджмента, как интуиция, способность предвидения, ощущение опасности и обретение уверенности. 43)🅰️Ситуационный подход к менеджменту Ситуативный подход – подход, который пытается «привязать» конкретные методики и концепции менеджмента к конкретным ситуациям с целью максимально эффективного достижения целей организации. Ситуативный подход сосредоточен на ситуативных различиях внутри и за пределами организаций. Он призван выявить наиболее влиятельные переменные ситуаций и то, как они сказываются на эффективности организации. Методологию этого подхода можно отобразить в виде процесса из четырех этапов. 1. Менеджер должен уметь пользоваться инструментами профессионального менеджмента, эффективность которых подтверждена практикой: понимать суть процесса управления и индивидуального и группового поведения, проводить системный анализ, применять методы планирования и контроля и количественные методы принятия решений. 2. Любая управленческая концепция и методика имеет в каждой конкретной ситуации недостатки и преимущества. Менеджер должен уметь предвидеть возможные последствия – позитивные и негативные – той или иной методики. Например, увеличение зарплаты всему персоналу за дополнительную работу, конечно, на некоторое время повысит его мотивацию, но при сравнении затрат с выгодами может оказаться, что данное решение, возможно, приведет к банкротству. 3. Менеджер должен уметь верно трактовать ситуацию: определять, какие факторы наиболее важны в данной ситуации и каков вероятный эффект изменения одной или нескольких ее переменных. 4. Менеджер должен уметь увязывать конкретные методы, имевшие наименьший негативные эффект, с конкретными ситуациями и использовать их при возникновении похожих обстоятельств. Ситуативные переменные Успех и неудача ситуативного подхода в большой мере обусловлены эффективностью третьего этапа. Если менеджер не сможет правильно определить основные ситуативные переменные и их влияние, он не сумеет верно оценить, насколько тот или иной метод подходит в конкретной ситуации. С другой стороны, умея анализировать ситуацию, менеджеру не придется, решая организационные проблемы, основываться на догадках. К счастью для менеджеров, хотя эффективность ситуативного метода пока не полностью подкреплена научно, недавние исследования свидетельствуют, что некоторые ситуативные переменные выявить вполне возможно. Возможность выявления основных переменных, особенно в сфере лидерства и поведенческих реакций, организационных структур и количественных оценок, стала важнейшим вкладом ситуативного подхода в развитие менеджмента. Мы в этой книге основываемся, прежде всего, именно на нем, поскольку он представляет собой наиболее всеобъемлющую и эффективную систему для повышения эффективности управления из всех до сих пор созданных. Но, конечно, выявить все переменные, влияющие на организацию, невозможно. Любая грань человеческого характера, каждое управленческое решение и все происходящее во внешней среде тем или иным образом влияют на организационные решения. Для практических целей менеджеры могут учитывать только наиболее значимые для организации факторы. А если устранить тысячи незначительных различий между организациями и ситуациями, то число переменных сокращается до довольно воспринимаемых пределов без особых потерь качества. Как в случае с управленческими функциями, разные авторы предлагают разные наборы переменных, но большинство из них сходятся на том, что существует не более десятка факторов, которые можно сгруппировать в две основные категории: внутренние и внешние переменные. Мы обсудим их в двух следующих главах. 44)🅰️Национальные особенности менеджмента Национальные особенности менеджмента 1. Опыт менеджмента в Японии Японская система менеджмента - одна из самых эффективных в мире. Главное ее достоинство – умение работать с людьми. * Японский менеджмент ориентируется на групповую форму организации труда. * Максимальная ориентация на технологические и технические нововведения; * Используется механизм коллективной ответственности, при котором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. * Менеджмент основан на учете социальных, культурных, исторических и национальных особенностей страны. * Информация о делах фирмы, её планах доводится до всех сотрудников в решении технологических и экономических проблем. |