ответ. 1 Менеджмент как наука, как искусство, как вид управленческой деятельности
 Скачать 188.87 Kb.
|
|
Мотивация кнута и пряника За тысячи лет до того, как слово мотивация вошло в лексикон менеджеров, люди признавали возможность намеренного воздействия на других людей с целью выполнения задач организации. Основным таким приемом была мотивация кнута и пряника. Множество рассказов о правителях, предлагающих будущему герою награду или заносящих меч над его головой, можно найти в Библии, в древних преданиях и мифах. Но принцессы и сокровища предлагались только избранным, остальные же «пряники» были даже не всегда съедобными. Просто считалось само собой разумеющимся, что люди будут благодарны за все, что позволит им и их семьям прожить еще хотя бы день. Такое положение дел наблюдалось даже в западных странах в конце XIX века. В годы промышленной революции экономические и социальные условия жизни в сельских местностях Англии были настолько тяжелыми, что фермеры уходили в города и буквально выпрашивали, как огромную милость, возможность работать по четырнадцать часов в сутки на грязных и опасных фабриках за деньги, которых едва хватало для выживания. Когда Адам Смит писал свою книгу «Исследование о природе и причинах богатства народов», жизнь простолюдина была еще тяжелее. На его концепцию «экономического человека», которую мы уже обсуждали, несомненно, очень повлияло наблюдение за жестокими реалиями жизни. В условиях, когда большинство людей боролось за выживание, вывод Смита, что человек всегда, при любой возможности, будет стараться улучшить свое экономическое положение, был закономерен. Когда примерно в 1910 году возникла школа научного управления, несмотря на технический прогресс положение трудящихся сильно не улучшилась. Тейлор и его современники первыми поняли бессмысленность заработков на грани выживания. Они повысили эффективность мотивации кнута и пряника, объективно определив «полноценную дневную выработку» и вознаграждая работников, перевыполняющих эту норму, пропорционально их вкладу. Повышение производительности труда в результате применения этой новой методики в сочетании с преимуществами специализации и стандартизации дали потрясающий эффект; менеджеры и по сей день обожают этот подход к мотивации. Но постепенно, в основном благодаря эффективности в использовании новых технологий и специализации, жизнь среднестатистического человека начала улучшаться. И по мере ее дальнейшего улучшения менеджмент все лучше понимал, что «пряники», т. е. чисто экономические стимулы, не всегда заставляют человека лучше работать. Им надо было найти новые методы мотивации с учетом человеческой психологии. Попытки использования психологии в менеджменте Уже во времена У. Тейлора и Ф. Гилбрета в Европе, а затем и в Америке начали распространяться новые концепции подсознательного Зигмунда Фрейда. Но тезис о том, что люди не всегда поступают рационально, был настолько радикальным, что менеджеры приняли его не сразу. Попытки использовать психологию в менеджменте предпринимались и раньше, но только работы Элтона Мэйо четко показали их огромный позитивный потенциал, а также то, что мотивация кнута и пряника в современных условиях уже недостаточно эффективна. Э. Мэйо был одним из немногих теоретиков своего времени, обладавших как большими знаниями в области научного менеджмента, так и знаниями в области психологии. Он стал широко известным благодаря своим экспериментам на базе текстильной фабрики в Филадельфии в 1923–1924 годах. Текучесть кадров в прядильном цехе этой фабрики составляла 250 %, в то время как на других не превышала 5–6 %. Финансовые методы стимулирования, разработанные специалистами фабрики, не помогли улучшить этот показатель, и президент фирмы обратился за помощью к Мэйо. Тщательно изучив ситуацию, Мэйо определил, что прядильщики не имели возможности общаться друг с другом, и что их работа считалась не престижной. Мэйо понял, что решение проблемы лежит не в увеличении вознаграждения рабочего, а в изменении условий труда. С разрешения руководства он в экспериментальном порядке ввел для прядильщиков два десятиминутных перерыва для отдыха. Эффект был немедленным и впечатляющим. Текучесть кадров резко сократилась, улучшился моральный климат, выросла производительность. Когда впоследствии начальник цеха отменил перерывы, все вернулось в прежнее состояние, еще раз доказав, что состояние дел на участке улучшило именно нововведение Мэйо. Этот эксперимент укрепил веру Мэйо в то, что менеджмент должен учитывать психологию работника, в частности некоторую иррациональность его поведения. Он пришел к такому выводу: «Что и по сей день упущено в социальных и промышленных исследованиях – так это то, что все эти незначительные «нелогичности» в сознании «среднего, нормального» человека имеют кумулятивный эффект. Они могут и не привести к «прорыву» в отдельном человеке, но непременно в конце концов приведут к прорыву в отрасли». Однако, поскольку психология в то время находилась в зачаточной стадии развития, даже сам Мэйо полностью не осознал важность своих открытий. Первыми крупными исследованиями поведения работника на рабочем месте стали эксперименты в Хоторне, проведенные Мэйо в конце 1920-х годов. Мы подробно обсудим их далее в этой книге. Они начались как эксперимент по научному управлению и закончились почти через восемь лет. На их основе был сделан вывод, что на производительность индивидуума сильно влияют человеческие факторы, особенно – социальное взаимодействие и групповое поведение. Выводы Хоторнской группы стали базой для школы человеческих отношений, которая доминировала в теории менеджмента до середины 1950-х годов. Но Хоторнские эксперименты не привели к созданию модели мотивации, способной адекватно объяснить факторы, движущие людьми на рабочем месте. Психологические теории мотивации труда появились гораздо позднее, в 1940-х годах, и развиваются до сих пор. Современные теории мотивации Систематическое изучение мотивации с точки зрения психологии не позволяет нам точно определить, что побуждает человека к труду, но исследования поведения человека на работе позволили в общем объяснить мотивацию и создать прагматические модели мотивации на рабочем месте. Выводы этих исследований мы обсудим в остальной части этой главы. Авторы этой книги решили разделить теории мотивации на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации базируются на идентификации внутренних факторов, т. е. потребностей, заставляющих людей поступать тем или иным образом. Они представлены работами Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда и Фредерика Герцберга. Более современные процессуальные теории мотивации сосредоточены прежде всего на том, как ведут себя люди с учетом таких факторов, как восприятие и познание. Мы рассмотрим основные процессуальные теории: теорию ожиданий, теорию справедливости и модель мотивации Портера– Лоулера. Хотя эти теории расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теории мотивации всегда носило эволюционный, а не революционный характер. Как уже говорилось, это «высоколобые» научные теории. Это теории, которые эффективно используются на практике и помогают решать ежедневные проблемы мотивации людей к труду. Поэтому в каждом случае мы будем кратко рассказывать о связи теории с практикой управления. Чтобы понять суть содержательной или процессуальной теории мотивации, необходимо разобраться в двух фундаментальных концепциях: потребности и вознаграждение. Первичные и вторичные потребности Психологи утверждают, что человек испытывает потребность, когда физиологически или психологически ощущает недостаток чего-либо. Хотя некоторые потребности конкретный индивидуум в конкретный момент времени может и не осознавать, существуют определенные потребности, которые в потенциале ощущает каждый человек. Возникновение содержательных теорий мотивации – это попытка классифицировать общечеловеческие потребности. До сих пор единой, принятой всеми классификации потребностей не существует, но большинство психологов сходятся на том, что их, в общем, можно поделить на первичные и вторичные. Первичные потребности – это потребности, по природе физиологические и врожденные: потребность в пище и воде, дыхании, сне и сексе. Вторичные потребности по своей природе психологические, например потребность в успехе, уважении, любви, власти и принадлежности. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно постигаются с опытом. Поскольку индивидуумы накапливают разный опыт, их вторичные потребности различаются больше, чем первичные. Потребности и мотивационное поведение За потребностями невозможно непосредственно наблюдать, их нельзя и оценить. Об их наличии говорит поведение человека. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что именно потребности мотивируют людей, т. е. побуждают их к действию. Когда человек ощущает потребность, это пробуждает его к действию. Побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо с конкретной направленностью. Это поведенческий итог потребности, сконцентрированный на достижении цели. Цели в данном смысле – это все, что воспринимается человеком, как нечто позволяющее удовлетворить потребность. Когда индивидуум достигает такой цели, его потребность удовлетворяется, удовлетворяется частично либо не удовлетворяется. Например, вы ощущаете потребность в более интересной работе, что побуждает вас достичь цели – получить повышение и занять должность, обеспечивающую вам такую работу. Но после этого вы можете обнаружить, что эта работа не настолько интересна, как вы думали. Это может привести к тому, что вы будете работать не так старательно или начнете искать другую работу, которая удовлетворит вашу потребность (рис. 13.1). Степень удовлетворенности индивидуума при достижении цели влияет на его поведение в подобных ситуациях в будущем. Люди, как правило, стремятся повторять модели поведения, которые ассоциируются у них с удовлетворением потребности, и избегать моделей, которые ассоциируются с неполным удовлетворением. Это явление назвали законом эффекта. Исследователи П. Лоуренс и Дж. Лощ утверждают: По мере того как индивидуум старается решить свои проблемы, он понимает, что некоторые модели поведения постоянно вознаграждаются; иными словами, они становятся решением тех или иных проблем данного человека. Следовательно, когда он сталкивается с такой проблемой в следующий раз, он старается решить ее проверенным способом. Со временем он вырабатывает целый ряд таких моделей и полагается именно на них. Продолжим наш пример: заметив, что то или иное задание позволяет вам удовлетворить потребность в интересной работе, вы в будущем будете стремиться получить такое задание. Поскольку потребности побуждают индивидуума двигаться к цели, которая, с его точки зрения, позволит ему их удовлетворить, менеджеры должны создавать такие ситуации, в которых люди будут чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности, используя поведенческие модели, способствующие достижению целей организации. Сложность мотивации через потребности Важно помнить, что не все рабочие похожи и испытывают высокую потребность в выполнении задач и независимости. Каждый человек – уникальная комбинация самых разных характеристик. Отсюда следует, что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, целей, которые, по мнению человека, приводят к их удовлетворению, и моделей поведения для достижения этих целей. Обсуждая этот вопрос, исследователи С. Кэрролл и Г. Тоси утверждают: Структура потребностей индивидуума определяется уровнем его социализации или ранее приобретенным опытом, и, следовательно, все люди отличаются потребностями, которые наиболее важны с их точки зрения. Еще важнее то, что существует множество путей и способов удовлетворения потребностей конкретного типа. Например, потребность в самоуважении одного человека можно удовлетворить, признав его лучшим работником отдела, а аналогичная потребность другого индивидуума будет удовлетворена, если окружающие признают его самым стильным (что он одевается лучше всех в группе). То, как человек может удовлетворить ту или иную потребность, определяется его жизненным опытом. Именно на опыте мы узнаем, что одни ситуации более желательны (т. е. всегда вознаграждаются), чем другие, и стремимся к ним. Других ситуаций мы стараемся избегать. Следовательно, создание сложных и ответственных рабочих заданий будет иметь позитивный мотивационный эффект для многих рабочих, но далеко не для всех. Менеджеру всегда надо помнить об элементе ситуативности – лучшего способа мотивации не существует. То, что эффективно для мотивации одних, совершенно не важно для других. Кроме того, сама природа организаций усложняет практическое применение теорий мотивации, ориентированных на индивидуумов. Взаимозависимость рабочих заданий, недостаток информации об эффективности отдельных работников и частые изменения служебных обязанностей вследствие технического прогресса – все это усложняет задачу мотивации персонала. Вознаграждения Обсуждая вопросы мотивации, мы будем говорить об использовании вознаграждений в этих целях. Когда речь идет о мотивации, слово вознаграждение имеет более широкое значение, чем деньги или удовольствия, с которыми оно чаще всего ассоциируется. Вознаграждение – это все, что воспринимается индивидуумом как имеющее ценность. Поскольку люди воспринимают ценность по-разному, вознаграждения и их относительная ценность тоже будут оцениваться ими по-разному. Например, чемодан стодолларовых банкнот большинство представителей цивилизованных наций воспримут как весьма ценное вознаграждение, а для какого-нибудь африканского племени сам чемодан, вероятно, будет намного ценнее, чем его содержимое. Внутренние и внешние вознаграждения Менеджер имеет дело с двумя общими типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение человек получает от самой работы: ощущение достижения результата, значимости работы, чувство самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, тоже считаются внутренним вознаграждением. Самый простой способ обеспечить персонал вознаграждением данного типа – создать соответствующие условия труда и задачи. В Volvo, например, с этой целью были частично упразднены монотонные операции на конвейере одного из экспериментальных заводов; их теперь выполняют сборочные бригады. Внешние вознаграждения – это то, что первым приходит в голову, когда слышишь слово вознаграждение. Внешнее вознаграждение человек получает не от самой работы, его дарует организация. Это повышение заработной платы, повышение по службе, символы служебного статуса, например отдельный кабинет, похвалы и признания и дополнительные льготы, например дополнительный отпуск, служебный автомобиль, страховка и т. д. Чтобы определить, как и в каких пропорциях следует использовать внутреннее и внешнее вознаграждения в целях мотивации персонала, менеджменту необходимо определить потребности работников. В этом и заключается цель. 26)🅰️ Конфликты в организациях: сущность, природа возникновения. Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которыми могут быть как конкретные лица, группы, так и организации в целом, причем это несогласие между сторонами приводит к тому, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны. Современная точка зрения на конфликты в организации – они не только возможно, но могут быть желательны. Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет выявить большее число альтернатив, проблем. Это делает процесс принятия решений в организации более эффективным. Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации и дисфункциональным, т. е. приводить к снижению эффективности организации, личной удовлетворенности, группового сотрудничества. Разрушительные последствия возникают, когда конфликт находится на очень низком или очень высоком уровне. Когда конфликт мал, его стараются не замечать и не пытаются найти способы его разрешения. Несогласие кажется незначительным для того, чтобы побудить стороны менять свое решение или общее решение. Но совместное решение, не учитывающее всех позиций, менее эффективно с точки зрения его мотивации. Высокий уровень конфликта сопровождается развитием у стресса участников. Это ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети, что приводит к сокрытию информации и принятию неверных решений. Организация может погибнуть. Функциональные конфликты проявляются тогда, когда уровень конфликта достаточен для мотивации людей. Такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных выполняемой работой. Стороны по-разному видят желаемое состояние управляемой системы в будущем. Развитие конфликта сопровождается активным обменом информацией, согласованием разных позиций и желанием понять друг друга. При обсуждении различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом подходе к проблеме. В настоящее время не создано единой классификации конфликтов. Наиболее распространенным критерием классификации организационных конфликтов является масштаб. По этому критерию различают внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, внутригрупповой и межгрупповой конфликты. Внутриличностный конфликт – это столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов. Это конфликт выбора из двух зол меньшего. Например, работнику поручили срочную интересную работу, а у него дома – капитальный ремонт и необходимы уходы с работы. Причинами такого конфликта могут быть: 1) несоответствие служебных требований личным потребностям, целям, ценностям; 2) предъявление работнику противоречивых требований; 3) нарушение принципа единоначалия; 4) перегрузка или недогрузка, вследствие чего возникает неудовлетворенность работой; 5) осознание своей несостоятельности. Межличностный конфликт вовлекает двух или более людей. Это самый распространенный конфликт. Примером может служить борьба двух руководителей за ресурсы организации или борьба между двумя претендентами за должностное повышение. Причинами конфликта могут быть различия в целях, взглядах, ценностях, чертах характера, манере поведения, методах работы. Конфликт между личностью и группой возникает по следующим причинам: 1) несоответствие норм поведения, принятых в группе, и норм поведения, которых придерживается работник; 2) неверное распределение обязанностей; 3) разные позиции группы и личности в решении какой-то проблемы; 4) смена руководства; 5) появление неформального лидера. Внутригрупповой конфликт представляет собой столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на результаты работы группы в целом. По масштабам данный конфликт является большим, чем сумма межличностных конфликтов. Основными причинами конфликта являются: 1) изменение баланса сил в группе вследствие смены руководства; 2) появление неформального лидера; 3) возникновение коалиций. 27)🅰️Содержание краткосрочного, среднесрочного и долгосрочного планирования. Планирование — это задание целей системе, подсистеме. Это процесс проектирования желаемого будущего. Конечным результатом такого процесса являются плановые решения - основа последующей целенаправленной деятельности. Взаимосвязь плановых решений с последующими заданиями (то есть сам процесс перехода от решения к конкретному заданию) представляет основную трудность процесса планирования. Одно дело поставить цель, например, добиться лидирующего положения на рынке, и другое - спланировать и реализовать конкретные действия так, чтобы этого достигнуть. Как всякий процесс, планирование осуществляется непрерывно, путем итераций (перебора), приближающих плановое решение к реальным возможностям предприятия, то есть процесс планирования предполагает учет реальной ситуации7. В зависимости от охваченного временного отрезка тактические планы делятся на три типа: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные. Рассмотрим виды планирования подробней. Краткосрочное (текущее) планирование - это разработка планов на один год с разбивкой по кварталам, а отдельных показателей и по месяцам. Иногда детализация, то есть разбивка по месяцам, происходит в процессе реализации планов. Краткосрочное планирование, в свою очередь, делится на тактическое и оперативное. Задачи тактического планирования: - конкретизация стратегических целей применительно к более короткому отрезку времени; - выбор наиболее эффективных в условиях планового периода средств реализации стратегии; - пропорциональное развитие и наиболее эффективное использование потенциала предприятия. Основными задачами оперативного планирования являются: 1) детализация и распределение производственной программы по месяцам, декадам, дням с таким расчетом, чтобы обеспечивалась полная загрузка всех подразделений; 2) конкретизация и доведение задания до цехов, участков, пролетов, линий, бригад и рабочих мест с указанием сроков выполнения заданий; 3) разработка календарно-плановых нормативов и норм; 4) планирование своевременной технической подготовки предприятия; 5) обеспечение рабочих мест сырьем, материалами и деталями; 6) координация и взаимоувязка деятельности всех звеньев производственного процесса; 7) оперативное урегулирование хода производства с целью предотвращения возможных перебоев и обеспечения четкой работы. |