ВКР. 1. 2 Особенности механизма управления организацией с
 Скачать 409.79 Kb.
|
 Рисунок 3.1 – Организационно-управленческая структура ПАО Ростелеком Липецкой области В подчинении у руководителя филиала находятся финансово-экономический отдел, отдел кадров, IT отдел и отдел продаж. В финансово-экономическом отделе главой выступает главный бухгалтер, который контролирует работу бухгалтерии и экономистов. Отдел кадров возглавляет начальник отдела кадров, который в свою очередь шефствует над HR-менеджерами, которые в свою очередь занимаются подбором персонала. Главой IT-отдела является, соответственно, начальник IT-отдела, который осуществляет контроль над технической поддержкой, программистами, системными администраторами и специалистами по ремонту и настройке оборудования. Отдел продаж осуществляет деятельности по привлечению новых клиентов, продаже услуг и оборудования, а отдел маркетинга, в свою очередь, занимается мониторингом конкурентов и созданию акционных предложений и рекламной компании [45]. Следующий этап оценки менеджмента ПАО Ростелеком – анализ структуры персонала. В таблице 3.1 рассмотрим структуру персонала организации по возрасту. Таблица 3.1 – Структура персонала ПАО Ростелеком (филиал г.Липецк), по возрасту, 2018-2020 гг., человек
Исходя из данных таблицы 3.1, возраст наименьшего штатного количества сотрудников составляет до 25 лет, и с каждым годом численность данной группы уменьшается. Второе место по количеству сотрудников заняла возрастная категория 26-35 лет и 36-55 лет, где так же просматривается снижение численности. Последнее место занимает возрастная группа старше 56 лет. Всего численность сотрудников в 2019 году уменьшилась на 21 человек, по сравнению с 2018 годом, а в 2020 году уменьшилась на 41 человек. Для того, чтобы более подробно рассмотреть ситуацию, возникшую в ПАО Ростелеком со снижением численности сотрудников, рассмотрим таблицу 3.2, где рассмотрим долю принятых сотрудников в общей численности сотрудников. Таблица 3.2 – Доля принятых сотрудников в общей численности сотрудников Воронежского филиала ПАО Ростелеком, 2018 -2020 гг., человек
Судя по таблице 3.2, в 2020 году самое большое количество принятых сотрудников по сравнению с предыдущими годами. Главным показателем эффективного менеджмента организации является показатель текучести кадров. Рассмотрим его в таблице 3.3. Таблица 3.3 – Текучесть кадров в Липецком филиале ПАО Ростелеком, 2018-2020 гг.
Исходя из расчетов, приведенных в таблице 3.3 – коэффициент текучести кадров с каждым годом увеличивается, что может негативно сказаться на финансах организации. При всем разнообразии причин высокой кадровой текучки, их условно можно разделить на две основные группы – внешние и внутренние. Ко внешним можно отнести ухудшение социально-экономической ситуации в регионе или политику компаний – конкурентов. Такие обстоятельства обычно не зависят от руководства. С другой стороны, есть внутренние факторы, и они чаще всего побуждают людей сменить место работы. Вот самые распространенные из них: неконкурентная заработная плата; плохие условия труда; неблагоприятный климат в коллективе; отсутствие карьерного роста и профессионального развития; неэффективность управления; не поощряется инициатива и творческий подход [32]. На рисунке 3.2 представим показатели эффективности менеджмента ПАО Ростелеком.  Рисунок 3.2 – Показатели эффективности менеджмента ПАО Ростелеком Нормальной считается средняя годовая текучесть в 3-5% от всего персонала. Однако это очень обобщенные цифры и допустимые рамки могут сильно варьироваться в зависимости от сферы деятельности, рассматриваемой должности и от многих других факторов. Однако, даже если взять за норму 3-5% текучести кадров, то все равно, текучесть кадров в ПАО Ростелеком превышает норму в два раза и составляет 10,7%. Далее проанализируем факторы обеспечения эффективности управления ПАО Ростелеком и подробнее остановимся на вопросе текучести персонала. 3.2 Анализ факторов обеспечения эффективности управления ПАО Ростелеком Одним из главных факторов обеспечения эффективности управления в ПАО Ростелеком является достойная оплата труда. Она должна быть конкурентной. Поскольку деятельность организации связана с предоставлением услуг, то оклад сотрудников во многом зависит от продаж. В таблице 3.4 рассмотрим среднемесячную зарплату сотрудников ПАО Ростелеком в г Липецк. Таблица 3.4.- Среднемесячная заработная плата сотрудников ПАО Ростелеком в г. Воронеж, 2018-2020 гг., тыс. руб.
Судя по данным таблицы 3.4 заработная плата сотрудников увеличивается с каждым годом и ее можно назвать приемлемой. Следовательно, можно сделать вывод, что текучесть кадров в организации менее вероятно связана с оплатой труда. Так же, на эффективность менеджмента в организации значительно влияет нормированность рабочего дня. В среднем, сотрудники ПАО Ростелеком имеют 40-часовую рабочую неделю, однако, данный график относится в основном к офисным сотрудникам. Отдел продаж и IT-отдел имею ненормированный рабочий график. Это связано с выполнением плана продаж, установкой и наладкой оборудования. Возможно, именно такой график влияет на текучесть кадров [43]. На рисунке 3.3 представим динамику показателей движения кадрами ПАО Ростелеком Липецк, 2018-2020 гг.  Рисунок 3.3 – Динамика показателей движения кадрами ПАО Ростелеком Воронеж, 2018-2020 гг. Наиболее высокий показатель приема новых и выбытия «старых» сотрудников (по уважительным причинам, по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины) пришелся на 2018 год, так как коэффициент замещения меньше единицы, то имеет место сокращение числа сотрудников компании ПАО Ростелеком заинтересовано в компетентности своих сотрудников, поэтому каждый новый сотрудник проходит обучение. В организации создан корпоративный онлайн-университет, целью которого является развитие современных профессиональных качеств сотрудников компании. Для этого помимо внутренних преподавателей привлекают и внешних экспертов. Занятия в университете проводят как российские преподаватели и специалисты, имеющие опыт работы в аналогичных структурах, и прошедшие обучение и стажировку за рубежом, так и западные бизнес–тренеры. При этом используется очная и дистанционная корпоративная система обучения [37]. Компания предоставляет возможности для развития каждому сотруднику с первого дня работы. В зависимости от потребностей профессионального развития сотрудник может: принять участие в программах обучения сегментов; пройти очные тренинги, дистанционные курсы и программы в корпоративном онлайн-университете; стать читателем электронной библиотеки «Ростелекома» и многое другое. Для контроля качества внутреннего обучения в 2019 году были разработаны единые показатели эффективности обучения с фокусом на NPS обучающих программ, а также новые анкеты обратной связи для участников обучения и их руководителей. Для усиления управленческих компетенций будущих и действующих руководителей разных уровней компания предоставляет возможность обучения на внутренних и внешних программах. Руководители осваивают основные инструменты эффективной работы с командами, учатся вдохновлять своих сотрудников и вести вперед к максимальным результатам. Для начинающих руководителей в конце 2019 года разработаны и переданы внутренним тренерам две новые программы: «Ключевые навыки руководителя» и «Ситуационное руководство». «Ростелеком» уделяет пристальное внимание развитию профессиональной экспертизы сотрудников и обеспечивает системный подход к обучению в соответствии с бизнес-требованиями каждого подразделения. Для развития профессиональных навыков привлекаются как лучшие внешние поставщики профессионального обучения, так и внутренние эксперты Центров компетенций. Центры компетенций ПАО «Ростелеком»: центр компетенций технического обучения; центр компетенций B2B; центр компетенций B2C. Результаты работы центра в 2020 году: 1. Разработана комплексная программа обучения для шести функциональных ролей направления клиентского сервиса Блока технической инфраструктуры. Программа выступает дорожной картой для создания учебного контента. 2. Для повышения NPS в точке контакта с клиентами создана федеральная программа «Клиентоориентированность для инсталляторов и 3ЛТП». Очное обучение прошло более 3 600 сотрудников. 3. Успешно реализован пилотный проект «Видеонаставник» для технических специалистов. При поддержке Центра компетенций технического обучения сотрудники создали более 35 учебных видеороликов, демонстрирующих выполнение производственных операций. 4. Создано сообщество внутренних предметных экспертов из более чем 150 специалистов. Цель сообщества – сохранение и развитие экспертизы, обмен и обсуждение существующего опыта техническими специалистами компании из всех регионов страны. Внутренние предметные эксперты помогают собирать контент для будущих учебных материалов по различным темам: технологии, оборудование, продукты и услуги «Ростелекома». Основные задачи Центра компетенций технического обучения на 2021 год: Развитие компетенций у технических специалистов: клиентоориентированность и умение допродавать услуги «Ростелекома». Разработка учебных материалов для шести функциональных ролей направления клиентского сервиса Блока технической инфраструктуры. С 2019 года все федеральные продукты, акции, изменения запускаются через единую систему обучения. Курсы разрабатываются в Центре компетенций В2С, при необходимости адаптируются в МРФ и передаются тренерам в филиалы для обучения сотрудников. Мы предлагаем сотрудникам обучение в различных форматах: лонгриды, интерактивные курсы с заданиями, видео-лекторий, прямые трансляции, видеообзоры продуктов, интерактивные инструкции по работе в ИТ-системах, диалоговые тренажеры, чат-бот (который за месяц собрал более 1 тыс. участников), интерактивные состязания на выявление уровня знаний о продукте и многое другое. Все новые форматы разрабатываются собственными силами [39]. В 2019 году было разработано более 160 продуктовых и навыковых программ и тестов. Обучено более 15 тыс. сотрудников, в том числе 5 тыс. агентов технического блока Группы активных продаж В2С. В 2020 году компания запускает единую обучающую платформу, где можно будет пройти все курсы и тестирование. В таблице 3.5 рассмотрим затраты ПАО Ростелеком на обучение сотрудников. Таблица 3.5 – Затраты ПАО Ростелеком на обучение сотрудников, 2018 – 2020 гг., тыс.руб.
В 2020 году затраты на обучение сотрудников значительно возросли. Это связано с реструктуризацией и внесением изменений в систему обучения. Исходя из данных таблицы 3.5 можно проанализировать затраты на обучение новых сотрудников Липецкого филиала ПАО Ростелеком (таблица 3.6) Таблица 3.6 – Затраты ПАО Ростелеком г. Липецк на обучение новых сотрудников, 2018-2020 гг., тыс.руб.
Сразу приведем таблицу 3.7, в которой рассчитаем финансовые потери при увольнении сотрудников, тем самым докажем, что текучесть кадров не в интересах компании. Таблица 3.7 – Финансовые потери ПАО Ростелеком г. Липецк при увольнении сотрудников, 2018-2020 гг., тыс. руб.
По данным таблицы 3.7 в 2020 году финансовые потери за обучение сотрудников были самыми большими за весь исследуемые период. Это связано с тем, что выросла стоимость обучения и увеличилось количество уволенных сотрудников. Из всего выше сказанного можно сделать вывод, что текучесть кадров связана не с оплатой труда, а вероятнее всего с ненормированным рабочим графиком, который ведет к стрессовой нагрузке сотрудников. В организации предусмотрено время обеда, которое составляет 1 час, однако, отсутствует комната отдыха, в которой сотрудники могли бы отвлечься от работы и расслабиться, чтобы снизить стрессовую нагрузку. ПАО Ростелеком является крупной организацией, которая может себе позволить создать благоприятные условия для перерывов сотрудников. В западной корпоративной культуре уже давно и повсеместно принято организовывать отдых рабочих компании в специально отведенном для этого месте с достаточно комфортными условиями. Можно выделить несколько причин, оправдывающих необходимость оборудования комнат отдыха для сотрудников. Как известно, эффективно люди способны проработать до восьми часов в сутки и то с перерывом на обед. По истечении этого времени продуктивность труда значительно снижается. При этом режим ежедневной работы часто для ряда должностей и сфер деятельности фактически превышает восьмичасовой. В результате получается, что на рабочем месте находится человек, который ни эмоционально, ни интеллектуально, ни психологически не справляется со своими обязанностями. Выходит, что гораздо более эффективно было бы предложить работнику отдохнуть и тогда он смог бы продолжить работу с новыми силами. Для человека крайне важна психологическая, умственная и физическая разгрузка, в том числе, на рабочем месте [42]. Естественно, что к введению в организации комнаты отдыха следует подходить с умом. Разумеется, что для ее посещения должно быть отведено строго определенное время, установлен график и др. Ведь злоупотребления в этом плане также не пойдут на пользу общей производительности труда в компании и дисциплине. Наличие комнаты отдыха для сотрудников крайне положительно сказывается на уровне сплоченности коллектива, что также является немаловажным, ведь трудовая деятельность характеризуется гораздо более высокими показателями, если она осуществляется в атмосфере единого командного духа. Оборудование комнаты для отдыха сотрудников повышает конкурентоспособность фирмы на рынке труда, повышает ее шансы на завоевание симпатий более квалифицированных и опытных специалистов, а также на долговременное сотрудничество с ними. Так же, наличие комнаты отдыха повышает престиж организации, поднимая ее до уровня современных европейских фирм с высоким уровнем корпоративной этики и организации труда. На первый взгляд может показаться, что выделение обособленного помещения для отдыха работников сулит для работодателя одни лишь неприятности (уменьшение полезной для дела площади, нарушение дисциплины труда, дополнительные материальные затраты и др.). На самом же деле ситуация абсолютно иная. Ведь инвестируя в грамотно организованный, продуктивный отдых сотрудников в течение дня, руководитель сеет благодатную почву для повышения работоспособности своих подчиненных, престижа компании и сплоченности коллектива. 3.3 Рекомендации по совершенствованию управления ПАО Ростелеком с учетом результатов оценки эффективности его менеджмента Совершенствование системы управления направлено на создание комнаты отдыха во всех отделениях ПАО Ростелеком города Липецка, которая будет благоприятно влиять на климат в коллективе и физически и психологически разгружать сотрудников для повышения их работоспособности, улучшения качества работы и как следствие снижения текучести кадров [43]. Организация комнаты отдыха является элементом демонстрации лояльности руководителя по отношению к подчинённым. Видя разумный подход администрации к созданию такого пространства и, в дальнейшем, наслаждаясь возможностями, которое оно предоставляет, подчиненные будут стремиться к лучшим показателям в работе. Разумеется, вопрос о создании специализированной комнаты отдыха может вылиться в дополнительные финансовые расходы, но любой управленец должен понимать, что такое вложение необходимо не только коллективу, но и ему самому. И потом, деньги, потраченные на создание комнаты отдыха, следует отнести к расходам на охрану труда, а, следовательно, часть из них можно вернуть за счёт страховых взносов в ФСС. Далее рассмотрим общие требования к созданию комнаты отдыха в организации и представим их в таблице 3.8. Таблица 3.8 – Основные требования к созданию комнаты отдыха
Санитарные нормы комнаты отдыха на предприятии должны соблюдаться, в противном случае инспекция может оценить это, как нарушение и выписать штраф предприятию. Важно понимать, что за нарушения норм по охране труда организация может заплатить до 200 тыс. руб. Предприниматель не должен относиться к созданию комнаты отдыха формально. Она должна оказывать правильный эффект на работу персонала. Закон никоим образом не ограничивает директора в создании подходящих условий, поэтому в этом вопросе целесообразно отталкиваться от направленности работы предприятия и других аспектов [36]. Формируя пространство для отдыха, важно учитывать несколько особенностей, которые изложены в таблице 3.9. Таблица 3.9 – Особенности формирования пространства для отдыха
Следует понимать, что комната отдыха не обязательно должна быть помещением в здании предприятия или компании. Если бизнес-субъект расположен на местности, где преобладают плюсовые температуры, то допустимо организовать комнату отдыха под открытым небом, однако в филиалах г. Липецк будет всё-таки разумнее разместить комнату отдыха непосредственно в отделениях и подразделениях ПАО Ростелеком. Конечно же, приступая к организации комнаты отдыха важно не только следовать указанным рекомендациям, но и напрямую обсудить эту тему с коллективом на общем собрании. Если комната будет использоваться всеми работниками, то имеет смысл создавать её сообща, учитывая мнения и пожелания каждого. Когда комната уже создана, рекомендуется назначить ответственных лиц за ее содержание. Если уборщик отсутствует в штате предприятия, следует разработать график уборки помещения с учетом общего количества сотрудников. Вопрос о графике отдыха также следует обсудить на общем собрании. При правильном подходе и организации, созданное помещение повысит привлекательность компании для потенциальных работников, улучшит атмосферу в коллективе, повысит лояльность к руководству и, конечно же, в целом позитивно скажется в работе [45]. Исходя из вышесказанного, для рабочего персонала комната отдыха на производстве является обязательным условием труда. Основная цель такого помещения – снять психологическую и физическую нагрузку с организма работников. Пространство для отдыха может быть, как внутри компании, так и на открытом воздухе. Впрочем, работодатель может не создавать специализированные зоны отдыха на своём предприятии и сэкономить бюджет, но в таком случае ему не избежать штрафных санкций. Важно понимать, что если не идти навстречу работникам и не создавать никаких условий, способствующих их нормальному труду, то лояльность подчинённых и престиж предприятия устремятся к нулю, а текучесть кадров напротив возрастет. Теперь смоделируем желаемую комнату отдыха: выберем цвета, технику, спортивный инвентарь и прочее, что может понадобиться для отдыха сотрудников и представим всё в таблице 3.10. Количество мебели и спортивного инвентаря может варьироваться в зависимости от размера отделения или подразделения, в котором будет создаваться комната отдыха. Так же и климатическая техника. Сплит-систему необходимо установить везде, а вот насчет тепловой пушки – ее необходимость возникает только в тех подразделениях, работа сотрудников которых непосредственно связана с улицей. Еще можно было бы рассмотреть из техники игровую приставку, для того чтобы в свободное от работы время сотрудники могли проводить различные турниры и просто хорошо расслабляться [44]. Таблица 3.10 – Модель комнаты отдыха для ПАО Ростелеком г.Липецк.
Что касается декора, главным что влияет на сплочение команды являются положительные воспоминания о коллективных мероприятиях, поэтому необходимо задействовать коллективные фотографии. Этот психологический прием позволит сократить текучесть кадров, поскольку человек не захочет уходить от друзей. Дополнительно необходимо будет закупить сезонные товары для поддержания праздничной атмосферы. Можно рассмотреть такие элементы декора как: елка, электро-гирлянды, елочные игрушки, украшение для окон, бумажные гирлянды- для Новогодних праздников; цветы, постеры, видео-фон на телевизорах – для 8 Марта; игрушечная военная техника, видео-фон на телевизорах – для Дня Защитника Отечества; георгиевские ленты, постеры, видео-фон на телевизорах, украшение для окон – для праздника Победы. Так же, необходимо нанять сотрудника, который будет следить за порядком в комнате отдыха, либо назначить уже имеющегося в штате, к примеру из отдела кадров. Теперь необходимо провести расчеты – сколько необходимо средств, чтобы создать такую комнату хотя бы в одном отделении ПАО Ростелеком города Липецк (таблица 3.11). Таблица 3.11 – Затраты на создание комнаты отдыха в ПАО Ростелеком, г. Липецк
В таблице 3.11 приведено среднее количество необходимых предметов для комнаты отдыха. Точное количество можно будет рассчитать исходя из площади планируемой комнаты. Так же, при создании комнаты отдыха необходимо рассчитать затраты на ремонт и установку оборудования. Затраты на данную статью так же будут зависеть от площади планируемой комнаты. Далее рассчитаем затраты на сезонные товары, необходимые для поддержания психологической атмосферы в коллективе. Расчеты приведем в таблице 3.12. Таблица 3.12 – Затраты на сезонные товары для комнаты отдыха в ПАО Ростелеком, г. Липецк
Данные, приведенные в таблице 3.12, так же являются приблизительными и могут варьироваться в зависимости от размера комнаты. Траты в 30 100 руб., на покупку сезонных товаров являются не обязательными, и выделяются на усмотрение руководителя, однако мы все равно будем использовать их в дальнейшем при расчетах. Таким образом, на основании выше приведенных таблиц составим единую таблицу, в которой сравним убытки, приносящие ПАО Ростелеком в городе Липецк текучесть кадров и затраты на создание комнат отдыха для сотрудников. Расчеты представим в таблице 3.13. Таблица 3.13 – Сопоставление затрат на создание комнаты отдыха с убытками при текучести кадров ПАО Ростелеком, г.Липецк.
Исходя из расчетов таблицы 3.13 можно сделать вывод, что затраты на создание комнаты отдыха составят на 75,8 тыс.руб., меньше, чем финансовые потери от текучести кадров в организации. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||