АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ (ШПОРЫ). 1. Антикризисное управление сущность, цели, задачи. Практическое значение дисциплины
 Скачать 287.39 Kb.
|
|
18.Принцыпы функционирования системы антикризисного управления. Эффективность действий, предпринимаемых в рамках системы антикризисного управления, зависит от регулярности ее применения, а также от соблюдения следующих принципов: продуманной организационной структуры; командной работы; четкой документации и фиксации всех происходящих процессов; жесткого контроля над всеми операциями; наличия отработанных систем финансового анализа, бизнес-планирования, бюджетирования и управления денежными потоками; ранней диагностики кризисных явлений; срочности реагирования на кризис. В первую очередь, предприятие, столкнувшееся с кризисной ситуацией должно разработать стратегию своих дальнейших действий. Однако, для того, чтобы решить возникшие проблемы, нужно определить причины, послужившие для них основой. С этой целью проводится диагностика хозяйственной деятельности предприятия, которая заключается в анализе деятельности компании и выявлении «слабых мест». При этом анализируется не столько текущая деятельность компании, сколько прошедшие периоды – проводится исторический анализ, который подразумеваетизучение динамики изменения основных показателей деятельности по периодам, а также структурный анализ, который покажет, какие именно элементы, формирующие финансовые результаты компании, оказались под негативным воздействием. Стоит отметить, что подобные действия целесообразнее проводить по отдельным сегментам деятельности компании: производство, сбыт, маркетинг, реклама и связи с общественностью, взаимоотношения с конкурентами, финансы, постановка учета, налогообложение, юридическая поддержка. Подобный подход позволит оперативнее выделить основные проблемы и сфокусировать внимание на ключевых вопросах. В целях мониторинга финансового состояния предприятия используется ряд финансовых показателей, которые характеризуют определенные стороны его деятельности. Например, коэффициенты ликвидности, рентабельности, структуры капитала, деловой активности. Наиболее целесообразно внедрить «свой» набор показателей, оптимальных для данной организации. Причем для этого не обязательно использовать готовые формулы. Чаще всего, намного эффективнее самостоятельно разработать ряд коэффициентов, отражающих исключительно ту информацию, которая необходима для анализа конкретной ситуации на предприятии. Исходные данные для этого в любом случае будут одинаковыми. Как правило, это первая и вторая формы отчетности: баланс и отчет о прибылях и убытках. Основная проблема заключается в выборе и обосновании критериев для оценки получаемых фактических показателей, с которыми можно было бы сопоставить финансовые коэффициенты конкретного предприятия. Нужно учитывать, что единых для всех отраслей и предприятий нормативных или эталонных значений коэффициентов быть не может в силу специфики технологических процессов, трудоемкости изготовления продукции и т.д. Таким образом, система разработки и оценки показателей должна разрабатываться менеджментом каждого, отдельно взятого предприятия. После проведения подобного анализа должен быть составлен подробный отчет, в котором и будут сформулированы причины возникшего кризиса, а также факторы, обусловившие данные обстоятельства. Кроме того, отчет должен давать четкий ответ на вопрос: «Существует ли возможность спасти предприятие или масштабы кризиса слишком велики?». При условии наличия малейшей перспективы выхода из кризиса отчет должен содержать перечень действий, направленных на решение этой задачи. Указанные действия целесообразно, как и в случае с первичной диагностикой, детализировать по сегментам деятельности. При составлении подобного списка следует не просто перечислить определенный набор мер, направленных на восстановление нормальной работы компании – необходимо учесть результаты каждой планируемой операции и уже с учетом этого осуществлять дальнейшее прогнозирование. На каждом уровне документ должен проходить детальное согласование с внесением необходимых изменений. Не стоит забывать, что в условиях уже наступившего кризиса осуществление всех этих действий проходит в жестких условиях, а, следовательно, требует от менеджмента специальных действий, адаптированных к окружающей среде. В частности, требуется реорганизовать систему управления и субординации. Все действия должны предприниматься в сжатые сроки, поэтому круг лиц, наделенных полномочиями по принятию решений, должен быть максимально сужен, иначе весь процесс будет слишком затянут. Кроме того, целесообразно разработать специальные формы отчетности по выполняемым операциям, что также упростит проводимые процедуры и контроль над их исполнением. Особое внимание следует уделить политике формирования расходов. Тот факт, что в условиях кризиса расходы должны быть максимально сокращены, не вызывает сомнений. Однако важно не урезать действительно необходимые статьи расходов, без которых нормальное функционирование организации станет невозможным. В частности, целесообразно сокращать расходы, связанные с развитием долгосрочных направлений: научно-исследовательских разработок, капитального строительства, перспективного маркетинга и других вложений, окупаемость которых превышает один год. То же самое касается кадровой политики: не стоит проводить массовые увольнения или ротацию кадров. Если это возможно, достаточно приостановить прием на работу новых специалистов. Кадровый вопрос заслуживает отдельного рассмотрения. Какие бы преобразования не задумало руководство компании, реализация этих проектов ложится на работников предприятия, которые в условиях кризиса и так находятся в достаточно тяжелом психологическом состоянии. Крайне важно донести до персонала смысл преобразований и их необходимость. Таким образом, особое внимание следует уделить мотивации работников. При этом следует учесть, что действовать необходимо быстро, а, следовательно, найти индивидуальный подход к каждому работнику вряд ли удастся. Руководство должно разработать план по реорганизации предприятия и его активов, новые структуру и штатное расписание, и ввести все это в действие. Далее работу с персоналом следует вести на принципах открытости, то есть с людьми, которых целесообразно сохранить, нужно разговаривать открыто и прямо – проводить периодические встречи с представителями трудовых коллективов и руководителями профсоюзов. На этих встречах до людей доводится план выхода из кризисной ситуации и информация о том, каким образом этот план будет реализован, причем очень важно показывать положительную динамику исполнения программы (разумеется, без ущерба для правдивости представляемой информации). При этом топ-менеджеры должны уметь принимать жесткие меры и, самое главное, нести за них ответственность. 19.Наблюдение как этап антикризисного управления. Это первый этап арбитражного управления предприятием, который начинается с момента возбуждения арбитражным судом дела о банкротстве предприятия-должника, продолжается в течение всей стадии подготовки дела к рассмотрению в суде. Заканчивается этап наблюдения решением суда либо о признании предприятия банкротом и о введении конкурсного производства, либо о введении финансового оздоровления или внешнего управления, либо об утверждении мирового соглашения, либо об отказе в признании должника банкротом. Временный управляющий назначается арбитражным судом из числа кандидатур, предложенных саморегулирующейся организацией арбитражных управляющих. Основными целями периода наблюдения являются обеспечение арбитражным управляющим сохранности имущества и проведение анализа финансового состояния несостоятельного предприятия для определения возможности или невозможности восстановления платежеспособности должника. Период наблюдения длится, как правило, до семи месяцев. В это время требования кредиторов в индивидуальном порядке не удовлетворяются, а предприятию предоставляется возможность нормально функционировать и восстановить свою платежеспособность. Период наблюдения имеет следующие особенности: 1. Имущественные требования к предприятию-должнику предъявляются с учетом порядка, предусмотренного Законом (кредиторы в месячный срок с момента получения уведомления временного управляющего о принятии арбитражным судом заявления о признании должника банкротом вправе предъявлять свои требования должнику). 2. По ходатайству кредитора может быть приостановлено производство по делам. 3. Приостанавливается исполнение судебных решений по имущественным взысканиям (исключение составляют взыскания задолженностей по заработной плате, выплате вознаграждений по авторским договорам, алиментов, по возмещению вреда, причиненного жизни и здоровью, и морального вреда, вступившие в законную силу до момента принятия судом заявления о банкротстве). Задержка исполнения решений по имущественному взысканию действует до вынесения судом соответствующего определения. 4. Запрещается удовлетворение требований должника — юридического лица о выдаче доли (пая) в имуществе должника в связи с выходом его из состава участников предприятия. Участники предприятия не признаются кредиторами, и их требования удовлетворяются по завершении конкурсного производства, после удовлетворения требований кредиторов. В период наблюдения несостоятельным предприятием фактически управляют прежние руководитель и другие органы управления, а временный управляющий лишь контролирует их действия. Контроль за действиями руководителя предприятия-должника заключается в согласовании сделок, связанных:
Кроме того, в этот период вводятся ограничения на действия органов управления предприятием. Они не могут принимать решения: - о реорганизации и ликвидации должника; - о создании юридических лиц, филиалов и представительств; - об участии в иных юридических лицах; - о выплате дивидендов; - о размещении должником эмиссионных ценных бумаг; - о выходе из состава участников предприятия-должника; - о приобретении у акционеров выпущенных акций. Если органы управления предприятием нарушают вышеизложенные ограничения их деятельности, действующее законодательство или не предоставляют всей необходимой для временного управляющего информации, или осуществляют иные действия, препятствующие исполнению обязанностей временного управляющего, последний может ходатайствовать перед арбитражным судом об отстранении руководителя предприятия от должности. Временный управляющий имеет те же права, что и другие арбитражные управляющие, а также специфические для данного этапа арбитражного управления права, например, он имеет право:
В результате анализа содержания процесса управления предприятием в период наблюдения представляется возможность сформулировать пять специфических функций, которые обязан реализовать временный управляющий: 1) обеспечение сохранности имущества; 2) анализ финансового состояния несостоятельного предприятия; 3) определение наличия признаков фиктивного и преднамеренного банкротства; 4) установление кредиторов должника и определение размеров их требований; 5) организация первого собрания кредиторов. 20. Досудебная санация как этап антикризисного управления. Досудебная санация — эта мера по восстановлению платежеспособности должника, принимаемая собственником имущества должника — унитарного предприятия, учредителями должника, кредиторами должника и иными лицами в целях предупреждения банкротства. Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 г. № 127 ФЗ определяет досудебную санацию как меру по восстановлению платежеспособности должника, применяемую собственником имущества должника - унитарного предприятия, учредителями (участниками) должника - юридического лица, кредиторами должника и иными лицами в целях предупреждения банкротства. На основе действующего законодательства можно сделать вывод о том, что мерой по восстановлению платежеспособности является финансовая помощь в размере, достаточном для погашения денежных обязательств и обязательных платежей, оказываемая как безвозмездно, так и с возвратом задолженности путем принятия на себя должником и иными лицами обязательств в пользу третьих лиц, предоставивших эту помощь. В зарубежном законодательстве государственная поддержка (санация) рассматривается как несоответствующая принципам рыночной экономики, поскольку она означает прямое вмешательство в правила конкуренции и хозяйственную деятельность предприятия. Особенностью действующего в России Закона является и то, что в нем не регламентируются ни порядок, ни сроки, ни ответственность участников, ни контроль за проведением процедуры досудебной санации. Участники процедуры определяют все существенные положения мер по восстановлению платежеспособности должника. Таким образом, Закон делает процесс досудебной санации практически бесконтрольным со стороны государственных органов. 21. Внешнее управление как этап антикризисного управления. Основная цель данной процедуры — финансовое оздоровление должника (восстановление его платежеспособности) за счет смены прежнего руководителя предприятия и реализации плана внешнего управления, предлагаемого внешним управляющим. Продолжительность внешнего управления и финансового оздоровления предприятия в общей сложности не должна превышать двух лет. функции внешнего управляющего: 1) принятие в ведение имущества должника и проведение инвентаризации; 2) открытие специального счета в банке; 3) разработка и представление на утверждение собранию кредиторов (или комитету кредиторов) плана внешнего управления; 4) ведение бухгалтерского и статистического учета и отчетности; 5) заявление возражений по требованию кредиторов; 6) рассмотрение требований кредиторов; 7) принятие мер по взысканию задолженностей; 8) ведение реестра требований кредиторов; 9) представление собранию кредиторов отчета по итогам реализации плана внешнего управления; 10) осуществление текущей деятельности; 11) проведение мер по восстановлению платежеспособности предприятия. 22. Финансовое оздоровление как этап антикризисного управления. На общем собрании большинством голосов учредителей должника, принявших участие в данном собрании, или органом, уполномоченным собственником имущества должника принимается обращение к первому собранию кредиторов с ходатайством о введении финансового оздоровления. Участники вправе предоставить обеспечение исполнения должником обязательств в соответствии с графиком погашения задолженностей или организовать предоставление такого обеспечения. Решение о введении финансового оздоровления принимаетпервое собрание кредиторов. Это решение должно содержать: - утвержденный план финансового оздоровления и график погашения задолженности; - предлагаемый срок данной арбитражной процедуры; - требования к кандидатуре административного управляющего; - запрос в саморегулирующуюся организацию о представлении кандидатур административных управляющих; - ходатайство в арбитражный суд об утверждении данного решения собрания кредиторов не более 2 лет. Административный управляющий в ходе финансового оздоровления обязан:
Административный управляющий имеет право:
23. Конкурсное производство как этап антикризисного управления. Последний этап арбитражного управления, который наступает с момента принятия арбитражным судом решения о банкротстве несостоятельного предприятия и заканчивается после расчета с кредиторами и ликвидации предприятия. Целью конкурсного производства является соразмерное удовлетворение интересов кредиторов на основе продажи активов и ликвидации предприятия-должника. Продолжительность конкурсного производства составляет год, но его срок может быть продлен на шесть месяцев. Основными функциями конкурсного управляющего в этот период являются:
подготовка и сдача отчета. |