Исследование социально-технической системы предприятия ОАО «РЖД». соц-тех сис Ваня РЖД конечный. 1. Краткая характеристика организации 3 Перевозка грузов и пассажиров 3

• Название: 1. Краткая характеристика организации 3 Перевозка грузов и пассажиров 3
• Анкор: Исследование социально-технической системы предприятия ОАО «РЖД
• Дата: 17.06.2022
• Размер: 206.91 Kb.
• Имя файла: соц-тех сис Ваня РЖД конечный.docx
• Тип: Документы; #600034
• страница: 6 из 6

SWOT-анализ компании

С целью выявления в потенциале организации сильных и слабых сторон, угроз и установления возможностей, предоставляемых фирме её внешней средой и внутренней средой, проведем SWOT – анализ организации, таблица 3.

Таблица 3 - SWOT – анализ ОАО «РЖД»

	Возможности: 1) рост качества услуг; 2)повышение долгосрочной эффективности и финансовой устойчивости с целью увеличения масштаба транспортного производства в России; 3) создание международных транспортных коридоров; 4)стабильность экономической ситуации; 5) повышение экономической ответственности и заинтересованности всех работников в улучшении финансово-экономических результатов работы корпорации через новый механизм мотивации; 6)совершенствование законодательной базы в части регулирования транспортных услуг и тарифов 7) хороший престиж организации; 8)эффективное управление затратами на основе информационных технологий	Угрозы: 1)обострение конкуренции и потеря высокодоходных клиентов и рынков; 2)отток кадров высокой квалификации; 3)ограниченный платежеспособный спрос населения; 4)отсутствие тарифного регулирование.
Сильные стороны: 1) наличие нововведений, разработка инноваций; 2)быстрота обслуживания клиентов; 2)сдерживание затрат благодаря масштабам производства; 3)грамотная организационная структура; 4)высококвалифицированные кадры; 5)положительное мнение клиентов	Поле СИВ: 1) улучшение качества предлагаемых услуг для входа на новые рынки сбыта; 2)используя высококвалифицированный персонал маркетингового отдела, расширить сеть потребителей. 3)улучшить систему информированности клиентов с помощью информационных технологий; 4)с помощью новых технологий создавать международные транспортные коридоры; 5)с помощью информационных технологий и квалифицированного персонала повысить эффективность управления затратами	Поле СИУ: 1)повышать гибкость ценовой политики; 2) пользуясь долговременным опытом работы на рынке, привлекать на предприятие молодых специалистов. 3)использовать новые методы мотивации с целью привлечения новых и удержания уже имеющихся высококвалифицированных кадров; 4)с помощью IT-технологий расширить клиентскую базу.
Слабые стороны: 1)высокая доля низкодоходных социальных перевозок и постоянных расходов; 2)высокий износ основных фондов; 3)недостаточный объем текущих инвестиций; 4)неразвитая система обратной связи	Поле СЛВ: 1)обновление оборудования для использования новых технологий; 2)повышение уровня рентабельности для выхода на международный рынок; 3)привлекать инвестиции.	Поле СЛУ: переход на более выгодную политику организации для снижения угрозы при повышении расходов на издержки.

Анализируя SWOT – анализ ОАО «РЖД» четко видно:

1) какие сильные стороны могут помочь в использовании возникающих во внешней среде возможностей (поле СИВ) и противодействовать угрозам (поле СИУ),

2) какие слабые стороны могут помешать использованию возникающих во внешней среде возможностей (поле СЛВ) и противодействию угрозам окружения (поле СЛУ).

10. Система стимулирования и мотивации работников. Оценка мотивированности работников

Мотивация персонала в ОАО «РЖД» представляет собой целостную, развернутую и достаточно регламентированную систему. Условно, её можно представить в виде совокупности двух видов (методов) стимулирования сотрудников: материальные и нематериальные (рис.2).



Рисунок 2 - Виды методов стимулирования по способу воздействия

Прямое материальное стимулирование персонала (заработная плата) в группы предприятий ОАО «РЖД» состоит из следующих компонентов (рис. 3).



Рисунок 3 - Компоненты заработной платы.

Кроме того, в ОАО «РЖД» действуют различные виды единовременного вознаграждения, например, за экономию мазута, за разработку предложений по повышению эффективности деятельности компании в целом, отдельных её подразделений.

Все виды премиального вознаграждения, порядок их определения и начисления изложены в соответствующих Положениях о выплате переменной части заработной платы ОАО «РЖД». Виды и условия начисления выплат компенсационного характера описаны в Коллективном договоре компании.

Система косвенного материального стимулирования отражена в Коллективном договоре ОАО «РЖД» и включает различные виды социальных льгот, гарантий и компенсаций (различные виды материальной помощи, частичная компенсация детских путевок в оздоровительные лагеря, приобретение детских новогодних подарков, организация доставки работников на работу и с работы и др.).

Система морального стимулирования сотрудников ОАО «РЖД» включает в себя награждение ведомственными наградами, обучение и развитие сотрудников, недавно возрожденные конкурсы профессионального мастерства, занесение на стенды "Лучшие сотрудники компании", направление благодарственных писем семьям работников, поощрение лучших сотрудников элементами корпоративной символики, отражение достижений и заслуг работников в корпоративной газете.

Во внутренних нормативных документах ОАО «РЖД» система морального стимулирования сотрудников не отражена.

Действующая система стимулирования ОАО «РЖД» не полностью соответствует требованиям эффективности по ниже перечисленным аспектам:

· обоснованность размера базового оклада для различных категорий сотрудников;

· понятности каждому сотруднику целей, принципов и правил стимулирования;

· обеспечения возможности влиять на обстоятельства, от которых зависит размер вознаграждения.

Данные несоответствия выражаются в следующем.

При определении постоянной части вознаграждения (должностного оклада) различным категориям должностей не учитывается фактическая ценность данного рабочего места (должности) для организации, в том числе на базе сравнительного анализа ценности одной должности с другой.

При установлении должностных окладов в компании учитываются справочные данные тарифно-квалификационного справочника должностей, а также классификатора занятий. В этих нормативных документах отражаются общие характеристики тех или иных видов работ, без учета специфики организации. Кроме того, данные характеристики никоим образом не отражают сложившееся в компании распределение обязанностей и зон ответственности.

Окончательное решение о размере должностного оклада для той или иной должности принимает руководитель организации на основании своего жизненного и профессионального опыта.

Другими словами, в настоящее время в ОАО "РЖД" отсутствует инструментарий, позволяющий руководителю принять решение об уровне оплаты труда той или иной категории должностей с высокой степенью обоснованности и объективности, что в итоге приводит к отсутствию стройной системы должностных окладов, построенной на основе оценки ценности рабочих мест (должностей) и определенным перекосам в уровнях оплаты труда.

11. Характеристика стиля управления

Управление деятельностью групп и коллективов осуществляется в форме руководства и лидерства. Выделяют три стиля лидерства: авторитарный, демократический и либеральный.

За долгие годы существования компании в ней укоренился достаточно жесткий и авторитарный стиль руководства, основанный на принципе: «результат любой ценой» (это обусловлено историей развития железнодорожного сообщения в России). Однако современный бизнес требует от руководителей иного подхода к управлению, основанного на проявлении лидерских качеств. Для формирования у глав подразделений ОАО «РЖД» демократического стиля руководства, отвечающего новым реалиям рынка, был создан корпоративный университет. С его помощью компания реализует ряд долгосрочных целевых программ, позволяющих менеджерам и резервистам сделать качественный «скачок» в развитии своих лидерских компетенций. Сопутствующие задачи КУ - систематизация всей проводимой в компании работы по обучению персонала, а также поддержка реализуемых изменений.

12. Критерии результативности и оценка эффективности организации

Проведенный анализ позволил выделить достоинства и недостатки структуры.

К достоинствам можно отнести:

1. 
   Высокий уровень ответственности начальников.
   
2. 
   Эффективное оперативное руководство деятельностью организации.
   

Проблемы организационной структуры управления ОАО «РЖД»:

• 
  Недостаточный квалификационный уровень начальников станций филиалов ОАО «РЖД»;
  
• 
  Проблемы с замещением начальников, отсутствие штатного заместителя, отвлечение дежурных по станции от основной деятельности, как следствие рост сверхурочных часов работы и т.д.
  
• 
  Жесткое закрепление штатных должностей за каждой станцией. Отсутствие гибкости управления.
  
• 
  Информационная перегрузка начальников, что связано с отсутствием горизонтальных связей.
  
• 
  Высокий уровень затрат на содержание аппарата управления.
  

Результаты проведенных исследований внешней и внутренней среды РЖД показывают, что наибольшее влияние на деятельность предприятия оказывает государство, формируя политическую обстановку и издавая законы, касающихся этой отрасли. Не стоит забывать и о значительном отрицательном влиянии социального фактора на развитие РЖД, так, например, при снижении уровня благосостояния населения ощутимо сократятся доходы предприятия, за счет уменьшения спроса на оказываемые им услуги.

Также удалось выявить слабые стороны организации, которые требуют решения для дальнейшего эффективного функционирования. Среди них особо выделяются недостатки технического оборудования и изношенность основных производственных фондов, решение этих проблем требует дополнительного финансирования, поэтому это должно учитываться в долгосрочных планах развития организации.

SWOT – анализ помог вывить и угрозы, которые могут повлиять на эффективность деятельности предприятия.

Так, рост конкуренции на рынке предоставления услуг, увеличение числа компаний, предоставляющих подобные услуги, может вызвать снижение общей прибыли организации.

Имеются угрозы и со стороны законодательства. Здесь можно привести пример с антимонопольным законодательством, которое, так или иначе, ограничивает деятельность по реализации транспортных услуг компанией.

Также создают угрозы изменение структуры налоговых тарифов в отношении транспортных услуг, проявление политической нестабильности в обществе, возрастание экономических рисков в условиях кризиса и, очевидно, повышение цен на основное сырье и материалы поставщиков, используемые в процессе оказания транспортных услуг.

Заключение.

ОАО «РЖД» сейчас находится в стадии осуществления структурной реформы, которая затрагивает все уровни управления и все сферы деятельности компании. Выделяются дочерние компании, изменяется система управления с учетом требований рынка транспортных услуг с одновременным обеспечением единства управления и безопасности функционирования ОАО «РЖД». Такие масштабные изменения ведущей и крупнейшей железнодорожной компании не имеют аналогов не только в отечественной, но и мировой практике и затрагивают всю систему базисных принципов не только железнодорожного транспорта, но и всего транспортного комплекса России, начиная с определения целей, задач и стратегии функционирования в современных условиях и завершая построением адекватной эффективной системы управления компанией. Таким образом, решается не только серьезнейшая практическая, но и уникальная научно-техническая проблема реинжениринга и синтеза архитектуры самой компании, адекватной современным геополитическим и макроэкономическим условиям мирового рынка транспортных услуг.

На данном этапе ОАО «РЖД» является эффективной вертикально -интегрированной транспортной компанией, главными целями деятельности которой являются обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

Во многом достигнутые результаты обусловлены наличием подходящей организационной структуры, позволяющей осуществлять качественное и эффективное управление.

Библиографический список.

1. 
   Корпоративный социальный отчет за 2012 год ОАО «РЖД»;
   
2. 
   Положение ОАО «РЖД» от 07.02.2007 г. №130 «Положение о департаменте управления персоналом ОАО «РЖД»;
   
3. 
   Официальный сайт ОАО «РЖД» http://www.rzd.ru/;
   
4. 
   http://www.0ck.ru
   
5. 
   http://www.wikipedia.org
   
6. 
   http://www. ktucons.ru.