Билеты по теории менеджмента. Билеты. 1. Менеджмент как вид человеческой деятельности. Менеджмент и управление. Менеджмент

• Название: 1. Менеджмент как вид человеческой деятельности. Менеджмент и управление. Менеджмент
• Анкор: Билеты по теории менеджмента
• Дата: 19.05.2021
• Размер: 1 Mb.
• Имя файла: Билеты.docx
• Тип: Документы; #207065
• страница: 5 из 6

Теория  Альдерфера (ERG):

Теория Маслоу подвергалась критике за недостаточное подтверждение на практике и была модифицированное Альдерфером, который разделил все потребности на три категории:

1. 
   Потребность в существовании, экзистенциальные (здоровье, благополучие)
   
2. 
   Потребности во взаимосвязанности (желание устанавливать и поддерживать связи)
   
3. 
   Потребности в росте (потребность в развитии)
   

Алдерфера в отличии от Маслоу отрицал иерархическое строение и необходимость строго следовать их удовлетворения.
Теория МакКлеланда:

1. 
   Потребность во власти (потребность воздействовать на других людей)
   
2. 
   Потребность в достижениях (успехи)
   
3. 
   Потребности в причастности (желание иметь друзей, знакомых…)
   

Теория мотивации Герцберга:

1. 
   Гигиенический фактор
   

1. 
   Условия труда
   
2. 
   Заработная плата
   
3. 
   Межличностное взаимодействие
   

1. 
   Фактор мотивации
   

1. 
   Потребности достижение
   
2. 
   В самоорганизации
   
3. 
   В ответственности
   

Отрицательные гигиенические факторы обусловлены неудовлетворенностью индивидов взаимодействия.

Положительные гигиенические факторы избавляют сотрудников от нежелательных эмоций.
32. Процессуальные теории мотивации.

Мотивация- это процесс побуждения себя и др. к деятельности для достижения личных целей и целей орг-ии.

Теория ожидания В.Врума

Сила мотивации = (З-Р)*(Р-В)*Валентность ценности или привлек. для инд. вознагр.

где, З -затраты; Р -результаты труда; В -вознаграждение труда.

Теория справедливости Адамса

Т. справедливости изучает представления сотрудников орг-ии о том, насколько объективно оценивает менеджер их трудовой вклад в сравнении с остальными работниками. В соответствии с данной теорией люди склонны субъективно определять соотношения м/у затратами и полученным вознаграждением и при этом сопоставляет это соотношение для себя и др. людей, т.е. представляет, что его коллега незаслуженно получает более высокую зп.

Модель Портера-Лоулера.

1. 
   В начале определяется ценность вознаграждения
   
2. 
   Оценивается связь между усилиями и вознаграждением
   
3. 
   Делаются определенные усилия (исходя из способностей) и осознается своя роль в процессе труда
   
4. 
   Результаты становятся основой внутреннего и внешнего вознаграждения, справедливость которого обязательно оценивается и человек ощущает удовлетворение от работы.
   

Схема:


33. Контроль как функция менеджмента: сущность и виды контроля, основные элементы контроля, возможности осуществления эффективного контроля.

Контроль- это наблюдение за тем, чтобы все осуществлялось в соотношении с установленными правилами, принципами и стандартами.

Причины необходимости контроля:

1. 
   фактор неопределенности;
   
2. 
   предупреждение кризисных ситуаций;
   
3. 
   поддержание успеха;
   

Виды контроля по временным рамкам:

• 
  предварительный (начало)- гарантия качества входящих ресурсов, которое позволит организации избежать проблем при выполнении стоящих перед ней задач;
  
• 
  текущий (в ходе работы) - оценить текущую ситуацию;
  
• 
  заключительный (после завершения работы)- нельзя оказать влияние на результат.
  

Схема контроля:

Установление стандартов → Определение показателей результативности → Сбор и оценка информации 3 стрелки от этого: 1. пересмотр стандартов 2. ничего не предпринимать 3. устранение отклонений

Контроль представляет собой процесс, который включает в себя три этапа:

1. 
   Установление стандартов (стандарты устанавливаются)
   
2. 
   Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. (мы смотрим чего мы достигли и соответствует ли это результатам)
   
3. 
   Действие (если не соответствует мы пересматриваем стандарты, устраняем отклонения или ничего не предпринимаем).
   

Элементы технологии контроля:

1. 
   Определение (выбор) концепции контроля: система контроля, процесс или процессы контроля, частные проверки тех или иных показателей.
   
2. 
   Определение области контроля, включая качество продукции, производительность труда, себестоимость продукции и т.д.
   
3. 
   Определение целей и структуры органов контроля.
   
4. 
   Определение и учет общих требований и норм контроля (этические, правовые, производственные и т.п.).
   
5. 
   Определение объема контроля — полный, сплошной, эпизодический, выборочный, финансовый и другие возможности.
   

Правила соблюдения контроля:

• 
  установление осмысленных стандартов, воспринимаемых сотрудниками;
  
• 
  установление двухстороннего общения (сотрудники могут высказать свое мнение);
  
• 
  избегание чрезмерного контроля;
  
• 
  установление жестких, но достижимых стандартов;
  
• 
  вознаграждение за достигнутые результаты;
  

Эффективный контроль характеризуется след. свойствами:

• 
  ориентация на результаты;
  
• 
  своевременность контроля;
  
• 
  экономичность контроля;
  
• 
  гибкость контроля;
  
• 
  простота контроля;
  

34. Анализ как функция менеджмента: виды анализа, методы сбора информации для анализа.
Анализ — это сбор, обработка, классификация, систематизация, хранение и обработка информации в целях управления.

Содержание анализа как функции менеджмента состоит в изучении выполнения производственной программы, эффективности использования материальных и финансовых ресурсов.

Классификация видов анализа:

1. 
   Оперативный анализ;
   
   • 
     Направлен на решение задач, которые стоят перед опера­тивным управлением
     
   • 
      Приближен во времени к моменту совершения хозяйственных операций.
     
   • 
     Представляет систему повседневного изу­чения выполнения плановых заданий с целью быстрого вмешатель­ства в необходимых случаях.
     
2. 
   Текущий анализ;
   
   • 
     Охватывает информацию, которая отражает итоги деятельности анализируемых объектов за тот или иной период.
     
   • 
     Основное его назначение - анализ состояния или результата контролируемых объектов или параметров.
     
   • 
     Аналитическая информация служит для осуществления эффективного контроля.
     
3. 
   Перспективный анализ.
   
   • 
     Направлен на оценку будущего поведения факторов внешней среды и оценку соответствия внутреннего потенциала требованиям внешней среды.
     
   • 
     Он является источником информации для планирования.
     
   • 
     Эффективным подходом выступает SWOT-анализ.
     

Источники информации:

Первичная:



Вторичная: информация, которая уже где-то существует, будучи собранной ранее для других целей.

35. Управленческие коммуникации. Основные элементы процесса коммуникаций. Виды коммуникаций. Коммуникационные каналы, их емкость.
Управленческие коммуникации представляют собой любую форму контакта либо м/у членами орг-ии, либо м/у представителями орг-ии и внешней средой.

Признаки коммуникации:

1)  внутренние и внешние (различные уровни)

2)  одноуровневые и межуровневые (по нисходящей и по восходящей)

3) формальные (письменные) и неформальные

Коммуникационный процесс

Отправитель – (кодирует) - сообщение – канал – получатель – (отклик в адрес отправителя)

Каналы передачи информации: СХЕМА


Пропускная способность (ёмкость) канала – это объем информации, который мб передан через него за одну коммуникативную сессию.
На ёмкость влияют 3 фактора;

1. 
   способность обрабатывать несколько сигналов-подсказок одновременно;
   
2. 
   способность обеспечивать быструю двухстороннюю связь;
   
3. 
   способность обеспечивать личный подход к коммуникации;
   

36. Коммуникативные помехи и барьеры, методы их преодоления.
Одной из причин неэффективности делового общения является наличие коммуникативных барьеров.

Коммуникативные барьеры – препятствия, вызванные естественными, социальными и психологическими факторами, возникающие в процессе коммуникации.

Они возникают из-за:

• 
  Психологических особенностей партнеров (различий в интеллекте, темпераменте, мышлении и т.п.).
  
• 
  Социальных, политических, религиозных, национальных, образовательных различий.
  
• 
  Различий в словарном запасе и лексиконе.
  
• 
  Различного знания предмета обсуждения.
  

Можно выделить следующие коммуникативные барьеры:

1. 
   Понятийный барьер возникает, прежде всего, из-за того, что люди в одно и то же слово, термин могут вкладывать различный смысл, в результате каждый говорит о своем, что затрудняет взаимопонимание
   
2. 
   Барьер восприятия. Каждый из нас имеет свою картину мира, личный и социальный опыт, свои ценности, через призму которых воспринимает окружающий мир.
   
3. 
   Фонетический барьер создается из-за особенностей речи говорящего. Учет этого барьера имеет большое значение для эффективного общения.
   

Барьеры деляться на:

1. 
   индивидуальные (между людьми в целом)
   

Преодоления индивидуальных барьеров:

• 
  Умение слушать (задавать вопросы, проявлять интерес, обратная связь)
  
• 
  Выбирать подходящие каналы (личная беседа и телефон - наиболее емкие каналы, записки и почта - наименее емкие)
  
• 
  Стремление понять точку зрения собеседника и таким путем более точно определить семантический смысл
  
• 
  Управление, основанное на выходах в народ, менеджер лично общается с сотрудниками.
  

2. 
   организационные (коммуникативные барье­ры связаны с факторами, присущими организации в целом.)
   

Преодоления организационных барьеров:

1. 
   Атмосфера доверия (не боюсь передать плохие новости в том числе)
   
2. 
   Использования формальных и неформальных каналов коммуникации (несколько каналов повышают шанс получения и понимания информации)
   
3. 
   Структура организации соответствует потребностям коммуникациям
   

37. Управленческие решения: виды решений, этапы процесса принятия решения.
Управленческие решения – результат выбора из альтернатив.
Виды решений:

• 
  простые (один критерий);
  
• 
  сложные (несколько критериев);
  
• 
  программируемые (алгоритм принятия решений);
  
• 
  непрограммируемые (уникальная ситуация, которой не было или бывает редко);
  

Главное различие м/у программируемыми и непрограммируемыми решениями заключается в степени определенности (руководитель имеет всю необходимую информацию), в условиях которой принимает решения.

Процесс принятия решений обычно состоит из 6 этапов:

1. 
   Осознание потребности в решении
   
2. 
   Диагностика и анализ ситуации
   
3. 
   Разработка вариантов решения
   
4. 
   Выбор наилучшего решения
   
5. 
   Реализация решения
   
6. 
   Оценка результатов и обратная связь
   

38. Влияние личности руководителя на принятие решений. Побуждение сотрудников к участию в принятии решений.
Не все руководители принимают решения одинаково. Эти различия объясняются с помощью концепции индивидуальных стилей принятия решений.
Индивидуальный стиль принятия решений – это используемые разные подходы к восприятию проблем и принятию решений.
Выделяют 4 стиля принятия решений:

• 
  Директивный стиль характеризует предпочтения руководителя к простым и ясным решениям. Рук-ль быстро принимает решения, охотно полагается на существующие правила и процедуры;
  
• 
  Аналитический стиль характерен для руководителей, которые находят комплексные решения, основанные на максимально возможном кол-ве данных, которые они получают из систем управленческого контроля и др. источников;
  
• 
  Концептуальный стиль характеризуется тем, что руководители тоже любят принимать решения на основании большого кол-ва информации. Но они больше ориентированы социально и предпочитают обсуждать проблему и пути ее решения с др. людьми;
  
• 
  Поведенческий стиль используется руководителями, которые проявляют заботу о др. людях. Руководитель обычно заботится о личностном развитии др. людей и могут принимать решения, помогающие др. людям достичь своим целей.
  

Побуждение сотрудников к участию в принятии решений

Врум Йеттон и Артур Джаго разработали модели ("модель Врума-Йеттона" и "модель Врума-Джаго") участия сотрудников в принятии решений, включающая три основных блока: стили руководства, набор диагностических вопросов для анализа ситуации и набор правил решения (Vroom, Yetton, 1973; Vroom, Jago, 1988). С использованием этой модели менеджеры могут варьировать степень и формы участия сотрудников в принятии решений.

В модели выделяются пять уровней участия подчиненных в принятии решений, от предельно автократического до предельного демократичного. В каждой конкретной ситуации менеджер должен выбрать один из них, наиболее адекватный.

Стиль принятия решения		Описание
Предельно автократический	A	Менеджер анализирует ситуацию, используя всю имеющуюся информацию, и принимает самостоятельное решение
	АИ	Менеджер получает от подчиненных необходимую информацию и принимает самостоятельное решение
	KГ	Менеджер в частном порядке обсуждает проблему с компетентными в данном вопросе подчиненными, выслушивает их идеи и предложения, а затем принимает решение
	КП	Менеджер знакомит группу подчиненных с проблемой, выслушивает идеи и предложения коллектива, а затем принимает решение
Предельно Демократичный	Г	Менеджер знакомит группу подчиненных с проблемой, выполняя главным образом роль председателя собрания. Он не пытается навязать группе «свое» решение и готов принять любой выбор группы
Обозначения: А — автократический стиль руководства, К — консультативный, Г — групповой стиль.

Нередко ситуация складывается таким образом, что одинаково приемлемыми оказываются несколько стилей принятия решения. В таких случаях Врум и Джаго рекомендуют учесть, что автократические стили позволяют сэкономить время, при этом качество решения остается высоким. С другой стороны, многие работники стремятся к большей степени вовлеченности в процесс принятия решений, поэтому менеджерам следует по возможности привлекать подчиненных к участию в управлении.
39. Понятие власти и лидерства. Баланс власти руководителя и подчиненных.
Власть – возможность влиять на др. людей.

Влияние – любое поведение одного индивидуума, которое носит изменения в поведение, ощущения др. индивидуума.

Лидер (последователи) / Начальник (подчиненные)

Лидерство – способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на дея-ть орг-ии.
В рамках условия власти существует определенный баланс. Существует не только власть руководителя над подчиненными и зависимость подчиненного от руководителя, но и наоборот. Так как они обеспечивают руководителя определенной информацией, они помогают налаживать контакты с др. людьми вне рамок данного подразделения. Подчиненные выступают проводниками решений руководителя.

Виды власти:

• 
  власть, основанная на принуждении (через страх);
  
• 
  власть, основанная на вознаграждении;
  
• 
  экспертная власть (авторитет);
  
• 
  законная власть;