Теоретическая часть (Практика). 1 Методы управления это способы осуществления управляющего воздействия и реализации целей управления
 Скачать 173.83 Kb.
|
|
2) Сущность менеджмента заключается в его функ- циях, основными из которых являются: планирование, организация, мотивация и контроль. Задачи менеджмента:1)тактическая - это поддержание устойчивого функционирования организации;2) стратегическая - это развитие предприятия и перевод его на более высокий и качественно иной уровень.Разновидностименеджмента.1. Производственный менеджмент определяет: 1)оптимальный объем и структуру выпускаемой продукции; 2) используемые технологии; 3) рациональный способ загрузки оборудования; 4) расстановку кадров; 5) управление персоналом; 6) способы разрешения конфликтов; Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности, или доходности, в деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса. Менеджмент призван создавать условия для успешного функционирования фирмы исходя из того, что прибыль - не причина существования фирмы, а результат ее деятельности, который в конечном итоге определяется рынком. Прибыль создает определенные гарантии дальнейшему функционированию фирмы. Целью менеджмента в этих условиях является постоянное преодоление риска. В задачу менеджмента входит: 1. обеспечение автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией; 2. стимулирование работы сотрудников фирмы путем создания для них лучших условий труда и установления более высокой заработной платы; 3. постоянный контроль за эффективностью деятельности фирмы, координация работы всех подразделений фирмы; 4. постоянный поиск и освоение новых рынков. К задачам, решаемым в менеджменте, относятся также определение конкретных целей развития фирмы, выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности решения; разработка стратегии развития фирмы 3) Управление предприятием не только опирается на коммуникации, но и само создает их. Рассмотрим уровни и виды коммуникаций, реализуемых в процессе управления предприятием. Различают следующие уровни коммуникаций. 1. Внешние коммуникации — между предприятием и его внешней средой. Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с внешним окружением. С потребителями они сообщаются, например, с помощью рекламы и различных программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, имиджа предприятия на местном, общенациональном или международном уровне. Предприятие, где есть профсоюз, должно поддерживать связь с законными представителями лиц, работающих по найму. Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов коммуникаций предприятия с внешним окружением. 2. Внутренние коммуникации — коммуникации внутри предприятия между его различными уровнями и подразделениями (рис. 8.3). Информация может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на более низкие. Таким путем передаются распоряжения, задания, инструкции к выполнению работы и т.д. Помимо обмена информацией по нисходящей, предприятие нуждается в коммуникациях по восходящей, т.е. в передаче информации с низших уровней на более высокие. Таким образом руководство получает информацию о том, что происходит в подразделениях, как выполняется работа, какие существуют проблемы. Обмен информации по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений, служебных и должностных записок и т.д. Коммуникация «снизу вверх» часто характеризуется неточностью. Причина этого в том, что подчиненные думают, что они должны превозносить свои достижения и преуменьшать свои ошибки, если они хотят добиться благосклонного к себе отношения и избежать упреков со стороны своих руководителей. Распространенное нежелание передавать плохие новости называется эффектом миманса. Кроме межуровневых существуют горизонтальные коммуникации — коммуникации между различными отделами и подразделениями предприятия. Как правило, эффективность горизонтальных коммуникаций достигает 90%. Столь высокая эффективность объясняется хорошим взаимопониманием работающих на одном и том же уровне людей, знанием взаимных проблем, что позволяет во многом предугадывать содержание управленческого сообщения, точнее, его интерпретировать и адаптировать к конкретным участкам работы. Вертикальная коммуникация менее эффективна. Только 20-25% информации, исходящей от высшего управленческого звена, доходит до непосредственных исполнителей и правильно понимается ими... То есть в четырех из пяти случаев информация до них не доходит или грубо искажается. Если также учесть, что директор предприятия до 40% своего времени тратит на изучение деловых документов и на организацию контроля за их исполнением (главные инженеры — до 30-40%, начальники отделов и цехов — до 15-30%) и что начальник среднего уровня, покидая кабинет первого руководителя, выносит только 30% информации, то легко представить трудности системы управления и глубину разрыва в связи между высшим звеном руководства и рядовыми исполнителями. С другой стороны, данные свидетельствуют, что до руководства предприятий доходит не более 10% информации, направляемой в их адрес исполнителями низшего звена. Как внешние, так и внутренние коммуникации можно подразделить на два вида: формальные и неформальные. Формальные каналы коммуникации пронизывают предприятие в соответствии с иерархией управления или распределением ответственности за выполнение рабочих задач. Неформальные коммуникации не связаны с «уза-  Рис. 8.3. Уровни коммуникаций в организации (5, с. 243) коненными» каналами и структурой управления. Неформальное общение сосуществует с формальным и объединяет всех работников предприятия вне зависимости от их должностного положения. Как правило, в практике управления встречаются два типа неформальных каналов: «управление, основанное на выходах в народ» и «виноградная лоза». Управление, основанное на выходах в народ. В этом случае руководитель получает информацию о деятельности предприятия непосредственно из разговоров с работниками. Он из первых рук узнает о проблемах и сложностях, может донести до людей свои идеи и замыслы. Разговоры с работниками создают почву для хороших человеческих отношений и сотрудничества. Виноградная лоза. Неформальная коммуникативная сеть предприятия, объединяющая всех ее членов во всех направлениях. Такая сеть существует всегда и везде. Это каналы распространения слухов. Информация, передаваемая по сети «виноградная лоза», посвящена организационным проблемам и, как правило, достаточно достоверна. По некоторым данным, около 80% передаваемых сведений так или иначе связаны с бизнесом и не имеют ничего общего со сплетнями, более того, 70—90% данных подтверждается. Руководителям следует иметь в виду, что пять из шести важных сообщений в той или иной степени переносится, минуя официальные каналы. Слухи, которые можно назвать вредными, возникают, лишь когда официальные каналы коммуникации закрыты. Уровень точности, как правило, меньше, когда речь идет о личной или о сильно эмоционально окрашенной информации. Кроме того, независимо от точности и положительной либо отрицательной направленности слухов, все свидетельствует в пользу их большого влияния на деловую атмосферу. По каналам распространения слухов информация передается намного быстрее, чем по каналам формального сообщения, поэтому руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации типа «только между нами». В этом случае доверенным лицом руководителя выступает обычно секретарь или помощник. Такое доверенное лицо во время неформального общения (после работы или в перерывах, в «курилках») часто обменивается информацией с другими работниками. Запланированная утечка информации обычно используется, когда речь вдет о вопросах, касающихся изменений в организации производственной (управленческой) деятельности, или перемещениях в штате. 4) Принципы планирования компания выбирает самостоятельно. К основным принципам планирования можно отнести следующие: Гибкость (адаптивность) - реакция на изменение условий, выражающаяся в придании планам возможности менять свое направление с целью не допустить уменьшения эффективности работы экономического объекта - это значит, что компания должна иметь определенный запас прочности. Непрерывность предполагает, что процесс планирования должно осуществляется постоянно в рамках установленного цикла; такое планирование использовать для разработки плана сотрудников предприятия. Холизм - объединяет два направления интеграцию и координацию. Принцип координации показывает зависимость деятельности любой части компании от остальных единиц данного уровня. Принцип интеграции предполагает, что в компании есть различные обособленные подразделения со своими собственными планами, каждая из подсистем действует в рамках общих стратегий развития фирмы и ее план является частью плана подразделения более высокого уровня. Что значит, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее планировать одновременно и во взаимозависимости. Оптимальность - выбор из нескольких вариантов развития того, который предоставит максимальную эффективность деятельности организации. Комплексность – связь и зависимость всех частей системы планирования. Целенаправленность - разработка планов для эффективного достижения поставленных целей. Точность - планы конкретны и детально проработаны до той степени, которая необходима для наилучшей реализации плана с учетом внутренних возможностей. Планирование организации заключается в решении руководством задач, связанных с формальными аспектами создания и функционирования организации: организационная структура, структура управления, права и ответственность, состав организационно- распорядительной документации и организация делопроизводства и др.. Факторы, влияющие на процесс планирования, делят на четыре группы: внешняя среда, технология работы; стратегия выбора целей организации; поведение работников, зависящее от потребностей, квалификации, мотивированности. В данной главе рассмотрены организационные структуры, типичные для организаций связи, и современные тенденции изменения институциальной структуры в телекоммуникациях. Организационная структура отражает порядок взаимосвязи подразделений. Структурным подразделением, или подсистемой, называют коллектив людей, которые при помощи соответствующих средств выполнят функции родственного характера. Последовательность разработки организационной структурой подобна процессу планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи- подобно тому, как в планировании сначала формулируют общие цели, а затем составляют конкретные правила. Основной и наиболее распространенной является линейно- масштабная, или линейно- функциональная, оргтруктура(рисунок 1.3). Процессы в любой организации можно разделить на две группы: основные и вспомогательные. В организациях связи к основным относятся процессы, связанные с передачей сообщений: прием заявки (заказа) на передачу сообщения от отправителя, передача сообщения, доставка сообщения получателю, создание каналов и трактов, техническое обслуживание оборудования, обеспечение оборудования энергопитанием. Вспомогательные процессы делят в свою очередь на две группы. Первая группа имеет отношение к ресурсному обеспечению (кадры, финансы, материалы и др.), вторая связана с управленческими функциями (планирование, маркетинг, делопроизводство и др.). Основные процессы протекают в линейных подразделениях, вспомогательные- в штабных. Существует порядок наименования подразделений. Линейные подразделения принято называть «цехи», «участки»; штабные подразделения- «отделы», «службы». Название также должно указывать на выполняемые функции, например, «коммутаторный цех», «плановый отдел». Линейные подразделения подчиняются главному инженеру- первому заместителю руководителя организации; штабные- руководителю организации, который в свою очередь относится к линейной группе, поскольку является ответственным за деятельность организации в целом.  Рисунок 1.3-Линейно-штабная структура С ростом организации возникает проблема, называемая масштабом управляемости. Суть этой проблемы заключается в следующем. При распределении людей и работ необходимо принимать решение о штатном расписании и объеме работ подразделений, руководство которых можно поручить одному лицу. Однако существует максимальное количество решений, которое данный руководитель со своими знаниями и умениями может принять с достаточной эффективностью в ограниченное время. Для определения оптимального масштаба управляемости используют ситуационный подход, в основе которого лежит анализ таких факторов, как схожесть, территориальная удаленность, сложность работ, уровень квалификации подчиненных и руководителя. Еще одна группа факторов имеет отношение к высшему руководству и организации: степень ясности в делегировании полномочий, степень четкости в постановке целей, частота изменений в организации, степень объективности в измерении результатов работы, техника коммуникации, иерархический уровень, уровень потребности в личных контактах с подчиненными и пр. В качестве ориентира при определении масштаба управляемости рекомендуют принимать усредненные величины. Для высшего руководства число подчиненных, например заместителей или начальников подразделений, не должно быть больше семи. В нижнем звене масштаб управляемости может достигать 20-30 человек. Большая разница в масштабах управляемости на разных уровнях управленческой пирамиды обусловлена различиями реализуемых прав, а также характером информационного обмена. Широкое использование информационных систем бригадного подряда позволяет увеличивать масштаб управляемости. Ограничения, задаваемые масштабом управляемости в ходе роста организации, вынуждают руководство увеличивать количество уровней иерархии - традиционной структуры управления, в соответствии с которой указания от высшего руководителя поступают к руководителям среднего и низового уровня, а от них к исполнителям. Вертикальный рост организации только усиливает недостатки линейно-штабной структуры, приводящие в конечном итоге к снижению общей эффективности функционирования организации. Одно из решений этой проблемы - дивизиональная структура организации (рисунок 1.4). Такую структуру целесообразно применять в многопрофильных организациях, организациях с отделениями в различных регионах, организациях, осуществляющих сложные инновационные проекты.  Рисунок 1.4-Дивизиональная структура В отрасли связи менее распространена, но все-таки используется, например, в проектных организациях матричная структура (рис. 5.3). Такая структура возможна только в органических организациях. При такой организационной структуре повышается роль горизонтальных связей. Руководитель проекта определяет, что и когда должно быть сделано, а руководители подразделений - кто и каким образом будет выполнять работу. Ответственность за выполнение этих работ и соответствующие права распределены не так четко, как в других типах структур.  Рисунок 1.5-Матричная структура Решение о выборе оргструктуры принимается высшим руководством. Задача состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. К современным реалиям управления организациями относится признание организациями правил корпоративного управления. Считается, что в XIX веке двигателем экономического развития было предпринимательство, в XX веке - менеджмент, а в XXI веке эта функция переходит к корпоративному управлению. Корпоративное управление-это комплекс структур и процессов, обеспечивающих руководство компанией и контроль над ней. Потребность в разработке таких правил, которые по существу являются международными стандартами управленческой деятельности, объясняется необходимостью обслуживания глобального инвестиционного процесса. С этой целью в 90-х гг. прошлого столетия многие страны перешли на международные стандарты финансовой отчетности, которые повышают прозрачность финансовых результатов деятельности компаний для инвесторов, освободив их от трудностей в понимании показателей, связанных с национальными стандартами бухгалтерского учета. Тогда же были приняты глобальные стандарты инвестиционной деятельности, ориентированные на то, чтобы помочь инвесторам в оценке эффективности деятельности инвестиционных институтов и предлагаемых услуг. Частью процесса повышения степени прозрачности предпринимательской деятельности и внедрения ясных и понятных стандартов ее ведения и стала разработка принципов корпоративного управления. Документ "Принципы корпоративного управления" был принят в 1999 г. Советом Организации по экономическому сотрудничеству и развитию (ОЭСР). Подписи под этим документом поставили все страны-члены ОЭСР, включая Россию. Этот документ содержит детальное разъяснение того, какие конкретные проблемы должны регулировать национальные стандарты корпоративного управления и как повысить роль инвесторов (акционеров) в управлении компаниями. В России национальный стандарт корпоративного управления "Кодекс корпоративного поведения" был принят в 2002 г. на заседании Координационного совета по корпоративному управлению. Практика корпоративного поведения должна обеспечивать: - акционерам реальную возможность осуществлять свои права, связанные с участием в акционерном обществе; - равное отношение к акционерам, владеющим равным числом акций одного типа. Все акционеры должны иметь возможность получать эффективную защиту в случае нарушения их прав; -стратегическое управление деятельностью общества советом директоров и эффективный контроль с его стороны за деятельностью исполнительных органов общества, а также подотчетность членов совета директоров его акционерам; -исполнительным органам общества возможность разумно, добросовестно, исключительно в интересах общества эффективно руководить текущей деятельностью общества, а также подотчетность исполнительных органов совету директоров общества и его акционерам; - своевременное раскрытие полной и достоверной информации об обществе, в том числе о его финансовом положении, экономических показателях, структуре собственности и управления в целях обеспечения возможности принятия обоснованных решений акционерами общества и инвесторами; - эффективный контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества с целью защиты прав и законных интересов акционеров. Практика корпоративного поведения должна учитывать предусмотренные законодательством права заинтересованных лиц, в том числе работников общества, и поощрять активное сотрудничество общества и заинтересованных лиц в целях увеличения активов общества, стоимости акций и иных ценных бумаг общества, создания новых рабочих мест. Кодекс содержит рекомендации о наилучшей практике корпоративного поведения, которые, однако, не являются обязательными для исполнения. Многие вопросы, связанные с корпоративным поведением, лежат за пределами законодательной сферы и имеют этический, а не юридический характер. В Кодексе содержатся рекомендации по структурам организаций. Так, в оргструктуре акционерного общества должен быть совет директоров, а в его составе рекомендуется создавать комитеты для предварительного рассмотрения наиболее важных вопросов, относящихся к компетенции совета директоров: комитет по стратегическому планированию, комитет по аудиту, комитет по кадрам и вознаграждениям, комитет по урегулированию корпоративных конфликтов. В институциональной структуре телекоммуникационной отрасли в настоящее время преобладает дивизиональный принцип, по которому построен холдинг "Связьинвест". Развитие глобальных рынков, в том числе рынков услуг связи, привело к появлению так называемых сетевых организаций с новыми формами управления. Это комплексные организационные структуры, возникающие на основе многосторонних соглашений, партнерств и стратегических альянсов стратегических бизнес-единиц на базе так называемой стержневой фирмы. Структуру такой организации можно представить в виде колеса, где ступица (головная организация) соединена спицами - информационными связями с ободом (стратегическими партнерами). Сетевая парадигма исходит из того, что каждая часть процесса или отдельные функции должны выполняться независимой специализированной эффективно управляемой структурой. Таким образом, сетевые организации образуют с целью повышения специализации и конкурентоспособности. Для отраслей, где такие структуры появились прежде всего, характерно следующее: уровень технологии высок, продукты быстро изменяются, самостоятельное их производство отдельными участниками практически невозможно, рынки сбыта часто выходят за границы страны. Эти же признаки характерны и для отрасли телекоммуникаций, где также имеют место новые организационные отношения. Экономический эффект от создания стратегического альянса заключается в большей технологичности предоставления услуги и оперативности взаимодействия подразделений, а также в увеличении конкурентоспособности объединения по сравнению с отдельными участниками. В соответствии с социальными приоритетами считается, что лучше разрешить альянс из-за повышения технологического уровня предоставления услуг, что означает производство услуги с минимальными возможными издержками. Вместе с этим статическим эффектом можно говорить и о динамическом эффекте - возможности предоставлять новые услуги, которые иным путем организовать нельзя. Это очень важно для рынка услуг из-за наличия больших технологических возможностей у операторов. Стратегические альянсы оцениваются по их возможности преодолевать фрагментарность национальных рынков и улучшать взаимодействие между операторами на общеевропейском или ином пространстве. Это также важно, так как позволяет преодолевать исторически сложившуюся разобщенность национальных рынков услуг связи, которая ограничивает расширение рынков. Полезность, которую пользователь извлекает из такого объединенного рынка, связана, например, с числом абонентов, которые ему становятся доступными. Устойчивые тенденции, наметившиеся в последние годы в развитии организационных структур управления бизнесом, связаны с рядом причин. Во- первых, потребительские нужды становятся все более однородными по набору продуктов, независимо от того, где живет человек, и одновременно все более однородными с точки зрения их качества. Во-вторых, благодаря усилиям таких организаций, как ВТО, МСЭ, постоянное сокращаются торговые барьеры. В-третьих, глобализация рынков дает почти неуязвимые конкурентные преимущества. В основе этих тенденций лежат технологические перемены, прежде всего инфотеле-коммуникационные, которые делают возможными и эффективными управление фирмой и контакты с пользователями, невзирая на национальные границы. Следует отметить, что при всем многообразии возможных вариантов организационных структур управления бизнесом в телекоммуникационной отрасли непременными условиями их формирования являются: соблюдение национальных государственных интересов; обеспечение доступности всего спектра современных телекоммуникационных услуг для населения и бизнеса; развитие современной инфраструктуры связи, сохранение ее целостности и управляемости для обеспечения устойчивого роста экономики; интеграция России в мировое инфокоммуникационное пространство. |