лекции пм05. ЛК (1). 1. министерство науки и высшего образования российской федерации

• Название: 1. министерство науки и высшего образования российской федерации
• Анкор: лекции пм05
• Дата: 14.10.2021
• Размер: 0.59 Mb.
• Имя файла: ЛК (1).docx
• Тип: Конспект; #247525
• страница: 7 из 10

2.Формальные и неформальные контракты

Большинство неспециалистов полагают, что контракт - это формальный документ, полный юридического многословия. На самом деле для большинства типов контрактов ни одна письменная формальность не нужна. Они могут быть и бывают заключены устно или даже просто следствием соответствующего поведения * Простой устный контракт имеет такую же исковую силу, как и большинство сложных письменных контрактов.

Однако существует традиция, важные коммерческие контракты должны заключаться письменно. Это усиливает возможность доказывания, в чем заключался контракт, в случае, если возникнет спор. Письменный контракт также является удобным источником ссылки, поскольку права и обязанности, определенные в деловых контрактах, часто слишком широкие и слишком подробные, чтобы держать их в памяти: контракт на строительство, скажем, как правило, требует детальных планов и время содержит точные спецификации по материалам, которые должны использоваться.

Отдельные контракты должны быть письменными. Важнейшими из них являются:

1) контракт продажи земли (или другой разновидности передачи земли или распоряжения им, например, аренды) (статья 2 Закона о собственности (разные положения) +1989 p.). Заметьте, что понятие «земля» включает предметы, неотъемлемые от нее, очевидными из которых являются здания;

2) регулируемые контракты потребительского кредита в смысле, предусмотренном Законом о потребительском кредите тысяча девятьсот семьдесят четыре p., Должны быть письменными и в определенной форме, чтобы быть "правильно оформленными (статья 61 Закона о потребительском кредите). Если контракт оформлен неправильно, то его исполнение может быть принудительно обеспечено только по судебному приказу (статья 65 Закона о потребительском кредите).

Каждый из упомянутых выше типов контрактов регулируется общим договорным правом. Это означает, что существует ряд общих принципов, применяемых к контракту независимо от его типа, поэтому, например, все контракты заключаются в результате процесса, когда одна сторона делает "предложение", которую другая сторона "принимает".

Однако есть определенные границы, в которых, равно относясь к разным типам контрактов, можно рассчитывать на практике на удовлетворительные результаты. Поэтому важно усилить (а порой и заменить) общие правила договорного права правилам, специально созданными для отдельных типов контрактов. Ведь каждый из упомянутых выше типов контрактов имеет также свой набор правил. Большинство общих принципов можно найти в прецедентном праве а специальных правил - в уставном.
Договоры с ценовой спецификацией и фиксированной ценой.

Контракт с фиксированной ценой (fiхеd рriсе соntrасt, FРС) является договором, при котором одна из сторон платит фиксированную сумму другой за исполнение проекта, удовлетворяющее оговоренным стандартам качества. Фиксированная цена обычно устанавливается в результате процедуры конкурентных торгов. Подрядчики не получают бонусов за достижение более высоких стандартов качества, однако в договор обычно включается условие о взимании штрафа за заниженное по сравнению с оговоренным уровнем качество. Безусловно, в целях предотвращения оппортунистического поведения со стороны поставщика штрафы должны быть достаточно высокими по сравнению с общей стоимостью контракта; в противном случае исчезает возможность предотвратить снижение качества подрядчиком.

В условиях FРС подрядчик несет все издержки, связанные с исполнением договора и предоставлением необходимых услуг или товаров. Таким образом, подрядчик может выиграть за счет возможного снижения своих издержек при условии сохранения надлежащего качества. Из этого следует, что FРС стимулирует инвестиции подрядчика в меры по снижению затрат. Вместе с тем в условиях данного контракта подрядчик несет все риски, связанные с повышением производственных издержек по сравнению с уровнем, предусмотренным при подаче заявки, поэтому контроль производственных издержек является очень важным для подрядчика. Другими словами, подрядчик должен составить бюджет таким образом, чтобы непредвиденные обстоятельства не стали определяющим фактором при расчете реальных производственных затрат. Подобная ситуация обычно возникает, когда проект не очень сложен и рынки соответствующей продукции не сильно страдают от непредвиденных и потенциально неблагоприятных потрясений.

Категория контрактов с фиксированной ценой также включает в себя несколько разновидностей. Одним из примеров FРС является контракт с фиксированной ценой и экономической корректировкой цены (FРС with есоnоmiс рriсе аdjustmеnt, FРСРА), в котором учитываются колебания входных цен (цены установлены подрядчиком на дату заключения контракта) средств производства (труда и материалов) за время исполнения контракта. Корректировка обычно проводится в соответствии с индексами цен, четко оговоренными в контракте. Логика использования данного типа контракта заключается в снижении рисков подрядчика. Таким образом, FРСs применимы для проектов небольшой сложности и неопределенности, т. е. для закупки стандартизованных товаров и услуг. Если реальные производственные издержки проекта зависят, в основном, от инвестиций или иных действий подрядчика по снижению затрат (или увеличению качества) и практически не зависят от внешних условий, закупщику выгодно возложить на поставщика всю ответственность по снижению издержек, создавая таким образом систему стимулирования, учитывающую интересы обеих сторон. Следующий пример, взятый из проведенного итальянским закупочным агентством Соnsiр тендера, иллюстрирует некоторые обстоятельства, в которых контракт с фиксированной ценой может стать наиболее предпочтительной формой договора.

Отбор контрагентов-поставщиков

Во исполнение Федерального закона № 381-ФЗ от 28 декабря 2009 года «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации» ООО «Городской супермаркет» (далее по тексту «Компания») установило следующие условия отбора контрагентов для заключения договора поставки продовольственных товаров. С полным текстом Порядка и условий отбора контрагентов для заключения договора поставки продовольственных товаров для последующей реализации в торговой сети можно ознакомиться в следующем разделе: www.av.ru/about/suppliers.

I. Общие требования к Контрагенту:

1. Контрагент должен быть зарегистрирован в установленном законом порядке.

2. Контрагент обязан предоставить заверенные печатью и подписью руководителя организации копии следующих документов (для юридических лиц и индивидуальных предпринимателей):

• 
  свидетельство о регистрации юридического лица/свидетельство о государственной регистрации физического лица в качестве индивидуального предпринимателя;
  
• 
  устав;
  
• 
  справка из банка об открытии расчетного счета;
  
• 
  доверенность на лицо, подписывающее договор, если оно действует на основании доверенности;
  
• 
  паспорт лица, подписывающего договор;
  
• 
  приказ о назначении на должность руководителя;
  
• 
  выписка из ЕГРЮЛ/ЕГРИП, датированная не ранее 1 месяца от даты представления;
  
• 
  решение/Протокол о назначении единоличного исполнительного органа, заверенного в соответствии с требованиями действующего законодательства РФ;
  
• 
  карточка контрагента;
  
• 
  годовая бухгалтерская (финансовая) отчетность (за год, предшествующий дате заключения договора);
  
• 
  документы, свидетельствующие об отсутствии финансовой задолженности Контрагента перед налоговыми органами, полученные в течение текущего квартала;
  
• 
  декларация по НДС за последний отчетный период, а также квитанция подтверждающая ввод Декларации налоговым органом;
  
• 
  контрагенты  на УСНО предоставляют: налоговую декларацию по налогу, уплачиваемому в связи с применением УСН, и Уведомление о переходе на упрощенную систему налогообложения;
  
• 
  контрагент, который не может предоставить какой-либо из указанных выше документов в силу требований действующего законодательства РФ, обязан обосновать Компании в письменном виде такую невозможность;
  
• 
  коммерческое предложение;
  
• 
  прайс-лист, содержащий информацию о цене и размерах товара, подписанный уполномоченным лицом;
  
• 
  каталог/проспекты/материалы рекламного характера;
  
• 
  презентация товара;
  
• 
  сертификаты на товар;
  
• 
  данные о руководящем составе Контрагента (Главном бухгалтере, коммерческом/финансовом директоре и т.д.);
  
• 
  данные об адресе офиса Контрагента, местонахождение складских и/или производственных и/или торговых площадей (копия договора аренда офисных и складских помещений, иного документа, подтверждающего право пользования/владения данными помещениями);
  
• 
  информацию о фактическом производителе товаров (российском или иностранном юридическом лице): ИНН, наименование, адрес, письмо – подтверждение, что производитель работает с потенциальным контрагентом;
  
• 
  документы, свидетельствующие о наличии у контрагента необходимых ресурсов (производственных мощностей, технологического оборудования, квалифицированного персонала, складских помещений, транспортных средств) для выполнения контрактных обязательств.
  

 II. Общие требования к товару:

1. Отсутствие фактов неисполнения или ненадлежащего исполнения Контрагентом принятых на себя обязательств перед Компанией, а также отсутствие претензий к Контрагенту со стороны антимонопольных, налоговых, таможенных и иных государственных органов, в том числе которые им не обжалованы или по которым Контрагенту отказано в удовлетворении жалобы;

2. Товар должен соответствовать ГОСТ, ОСТ или ТУ, законодательству о техническом регулировании, условиям и целям Договора. Товары должны сопровождаться всеми необходимыми для данного вида товаров документами (сертификатом или декларацией о соответствии (качества), протоколом испытаний, гигиеническим сертификатом, ветеринарным свидетельством и справкой, качественным удостоверением, сертификатом пожарной безопасности, лицензией, техническим паспортом, инструкцией по применению с содержанием характеристик, упаковочным ярлыком, сборке и эксплуатации и другими соответствующими документами, предусмотренными законодательством РФ);

3. Товар разрешен к реализации на территории Российской Федерации, не находится под арестом, залогом, не обременен правами третьих лиц;

4. Срок годности товара на момент его поставки Компании должен составлять не менее 2/3 от установленного срока годности товара;

5. Наличие свободной емкости в ассортиментной матрице супермаркетов.

III. Этапы процедуры отбора контрагентов для заключения договора поставки продовольственных товаров

1. Направление контрагентом коммерческого предложения в адрес Компании с образцами товара, документами/информацией, согласно разделам 2 и 3 настоящего Регламента;

2. Рассмотрение Компанией поступивших от Контрагентов коммерческих предложений, образцов товаров, документов/информации согласно разделам 2 и 3 настоящего Регламента;

3. Проведение оценки, исходя из конкурентоспособности предложенной цены товара и иных условий поставки, в сравнении с уже имеющимися условиями поставки аналогичного товара и коммерческими предложениями других Контрагентов/Поставщиков;

4. Анализ предоставленных Контрагентом документов;

5. Выбор предложения, наиболее отвечающего интересам Компании;

6. Уведомление Контрагента, чье коммерческое предложение было признано наиболее отвечающим интересам Компании;

7. Обсуждение и согласование с контрагентом условий Договора поставки продовольственных товаров; 

8. Заключение Договора поставки продовольственных товаров.

IV. Существенные условия договора поставки продовольственных товаров

1. Наименование, количество, ассортимент, цена подлежащих поставке товаров определяются сторонами в Договоре поставки продовольственных товаров;

2. Поставка товаров должна осуществляться в сроки предусмотренные Договором поставки продовольственных товаров;

3. Расчеты с контрагентами за поставленные товары осуществляются в, предусмотренные Договором поставки продовольственных товаров, сроки и в соответствии с требованиями действующего законодательства РФ;

4. Компания заключает Договоры поставки продовольственных товаров с контрагентами в соответствии с действующим законодательством, исходя из принципов свободного волеизъявления и взаимовыгодного сотрудничества.

5. Компания закупает любые виды товаров, отвечающие требованиям Компании с учетом формата сети, а также исходя из уникальности продукта, гастрономической ценности;

Вся представленная покупателем информация по заключению договоров поставки на закупку продовольственных товаров и условиям отбора контрагентов не является офертой.
Урок 2.

Предконтрактное и постконтрактное взаимодействие с поставщиками.

Основными задачами, реализуемыми в функционале «Управление поставщиками» являются:

❚ Мониторинг рынка ресурсов (товаров/работ/услуг)

❚ Поиск и оценка источников снабжения, в т.ч. глобальных поставщиков

❚ Формирование и рационализация базы поставщиков

❚ Развитие взаимоотношений с поставщиками

❚ Мониторинг эффективности взаимодействия с поставщиками и бенчмаркинг

Большинство перечисленных выше задач управления поставщиками в настоящее время, развивается в рамках одного из трех макро-процессов цепи поставок – SRM (SupplierRelationshipManagement) – «Управления взаимоотношениями с поставщиками».

Все успешные компании планируют долгосрочные отношения со своими поставщиками, выстраивая мост между своей организацией и продавцом внешних ресурсов. SRM в этом плане представляет собой управление ресурсами поставщика в глобальном масштабе, используя продвинутые инструменты и информационные технологии. Рассматриваемое понятие предполагает наличие и развитие широкого диапазона решений, которые позволяют улучшить выполнение снабженческой деятельности для потребителей посредством:

-       действующих коммуникаций о существующих и ожидаемых характеристиках каждого поставщика;

-       объективной информации и обратной связи с поставщиком относительно фактических показателей его функционирования;

-       поддержка управления данными для выбора предпочтительных поставщиков и их ранжирования;

-       идентификации, оценки и измерения возможностей снижения общих затрат на закупки.

Концепция/технология SRM появилась в результате следующих объективных причин развития бизнеса в целом и снабжения в частности:

1. Невозможности эффективно управлять закупками во всей цепи поставок существующими методами и инструментами:

-       отсутствие процессного подхода к снабжению;

-       спонтанный рост числа поставщиков и закупаемых продуктов;

-       низкий процент закупок по контрактам;

-       неэффективное планирование и взаимодействие контрагентов в цепях поставок;

-       недостаточный учет логистических ограничений потребителей поставщиками.

2. Трудности нахождения нужных товаров и поставщиков с желаемыми характеристиками:

-       необходимая информация хранится в различных системах;

-       не существует общей классификации данных. Неполные и противоречивые данные;

-       разрозненные каталоги поставщиков.

3. Неэффективность ручных процедур в закупках, в частности:

-       выбор нужных продуктов и согласование характеристик;

-       анализ затрат на закупки;

-       создание запросов и оценка предложений.

Трактовка содержательной части концепции/технологии SRM в настоящее время окончательно не установилась, хотя большинство специалистов понимают под ней все аспекты взаимодействия (от стратегических целей до информационной поддержки) компании потребителя внешних ресурсов с базой своих поставщиков.

В частности, распространенным определением SRM с позиций управления цепями поставок в американской практике является следующее:  SRM – это скоординированная программа действий, разработанная совместно потребителем и поставщиком, чтобы улучшить общие показатели функционирования и снизить общие издержки цепи поставок.

В практике взаимодействия с поставщиками попытки улучшить их показатели функционирования обычно строятся на используемых метриках (KPI) оценки эффективности поставщика. При внедрении SRM вопросами совершенствования и системой KPI занимаются совместно потребитель и поставщик. Более того, согласно SRM-философии обе стороны берут на себя в отношении выбранных показателей совместные обязательства, в том числе по инвестициям, выделению ресурсов и выдерживания сроков, что способствует более тесным контактам. Обе стороны работают на достижение общей цели повышения эффективности цепи поставок, и обе имеют прямой финансовый интерес к тому, чтобы взаимоотношения были прочными.

В качестве фундамента SRM (в том числе информационного) выступают процессы снабжения, направленные на улучшение взаимоотношений с поставщиками за счет более глубокого понимания операционных аспектов, влияющих на эти взаимоотношения при повседневном взаимодействии.

Информационными компаниями (системными интеграторами) часто используется итерационная трактовка SRM, как последовательности базовых этапов: сорсинга, управления закупками и аналитики.

Под Supplier Relationship Management (SRM) понимается стратегический сорсинг, снабжение и аналитика для поддержки всесторонних решений по закупкам с позиций выбора поставщика.

1. 
   Сорсинг – определяет цикл в снабженческой деятельности, касающийся выбора источника закупок – идентификация, оценивание и установление договорных отношений с оптимальной группой поставщиков. Стратегический сорсинг оптимизирует ваши закупочные возможности с целью уменьшения затрат и сроков доставки товаров и услуг. Соглашения в рамках стратегического сорсинга определяют экспертные области для помощи потребителям в выработке успешной, долговременной стратегии снабжения и построения надежных взаимоотношений с поставщиками с применением  стандартных условий ИНКОТЕРМС.
   
2. 
   Управление закупками – второй шаг в цикле снабжения. Решения в этой области должны устранять узкие места, нерациональные потери денежных средств и времени в типовой процедуре закупок. Управление закупками  должно обеспечивать эффективную связь поставщика и потребителя, мощную онлайновую поддержку рабочих процессов в закупках и устранять неконтрактные закупки для лучшего контроля расходов во всем цикле снабжения. В конечном итоге правильно выстроенное снабжение должно повышать отдачу на вложенные в него инвестиции.
   
3. 
   Аналитика и бизнес-интеллект составляющие третью часть SRM, в составе общей информационной поддержки управления цепями поставок, должны давать менеджерам по закупкам и финансовым аналитикам компании четкую картину всех показателей (KPI), связанных со снабженческой деятельностью и эффективностью  работы поставщиков.
   

В качестве одного из примеров практической реализации SRM, рассмотрим компанию – системного интегратора i2 CIS[4]. Контур SRM в реализации i2 CIS представлен на рис. 1.



Рис. 1 Контур «SupplierRelationshipManagement»

Контур управления взаимоотношениями с поставщиками образуют три взаимосвязанных перспективы:

1. 
   Создание глобальной стратегии закупок.
   
2. 
   Выполнение разработанной стратегии.
   
3. 
   Поддержка и улучшение всех закупочных инициатив и процессов, начиная от разработки дизайна новой продукции и заканчивая поставками.
   

В рамках технологии SRM поставщика и потребителя информационно объединяет унифицированный пользовательский интерфейс, позволяющий реализовать все необходимые трансакции. Основу взаимодействия составляют стратегия закупок в цепи поставок, вывод на рынок новых продуктов, организация и отслеживание процедур закупок.

Модулями прикладного программного обеспечения SRM являются: «переговоры», «управление обслуживанием оборудования», «управление контрактами» и «управление данными». Цели, возможности и преимущества каждого модуля SRM контура i2 CIS представлены в табл. 1.

Таблица 1 Характеристика основных модулей контура SRM контура.

Наименование модуля	Цель	Возможности	Преимущества
Унифицированный пользовательский интерфейс	Обеспечить унифицированное рабочее место сотрудников, оптимизирующее эффективность их работы	-    Веб-клиент -    Настраиваемые процессы и роли пользователей -    Конфигурируемые параметры мониторинга и управление исключительными ситуациями -    Унифицированные средства отчетности -    Настраиваемые уровни безопасности	-    Единая точка входа улучшает процессы контроля -    Проактивные предупреждения и мониторинг обеспечивают быстрый отклик на изменения окружающей среды, одновременно сокращая административные расходы -    Сокращение времени обучения персонала
Разработка стратегии	Управление и оптимизация процесса во всей организации для минимизации времени, расходов и рисков	-    Централизация взаимодействия с поставщиками -    Анализ информации о поставщиках -    Анализ и управление расходами -    Управление рисками	-    Прозрачность всех расходов/спроса на  все материалы вдоль всей расширенной цепочки поставок -    Идентификация и квалификация поставщиков для определения лучших стратегий закупки -    Мониторинг работы поставщиков и рисков -    Рационализация закупаемых материалов и поставщиков для минимизации общих расходов
Вывод на рынок новых продуктов	Взаимодействие с партнерами в процессе создания дизайна новой продукции и разработки прототипов	-    Управление целевыми расходами -    Анализ и оценка расходов -    Управление износом продукции -    Управление доходностью -    Управление изменениями дизайна и интерактивная корректировка -    Управление программами	-    Динамическая оценка поставщиков и учет ограничений поставок для минимизациии стоимости и рисков -    Проактивный и реактивный анализ жизненного цикла компонент и разрешение исключительных ситуаций для уменьшения расходов по всему жизненному циклу -    Установка целей и мониторинг их выполнения в части расходов на материалы -    Улучшение внутренних и внешних взаимодействий всех заинтересованных лиц
Закупки:	Выполнение разработанной стратегии	-      Единое решение, покрывающее все операционные закупочные потребности организации -      Заказы по каталогам и в рамках проектов, процессы их согласования и управления -      Совместная работа на поставками, прогнозом, запасами и заказами -      Оплата и возвраты	-      Уменьшение сложности процесса и общей стоимости владения решения за счет стандартизации множественных закупочных систем -      Оптимизация закупок за счет агрегации требуемых материалов -      Возможность создания, совместной работы и управления заказами на закупку -      Управление содержанием множественных каталогов
Управление обслуживанием оборудования	Поддержка ресурсов в рабочем состоянии при минимизации инвестиций в запасные части и обслуживание	-      Прогнозирование, построенное на специальных алгоритмах -      Установка целей в области запасов -      Определение пополнений на основе прогноза, целей в области запасов и бизнес-политик -      Учет определенных бюджетов на обслуживание и оптимизация уровня обслуживания и инвестиций	-      Улучшение использования критических активов в отсутствии больших инвестиций в запасы -      Потенциал для уменьшения инвестиций в запасы путем рационализации закупаемых частей -      Целевой уровень обслуживания и эффект изменений в бюджете или запасов может быть легко виден
Переговоры	Обсуждение лучших условий для оптимальной закупочной стратегии и включение их в контракты	-      Запросы на информацию -      Автоматическое создание пакета заявок -      Легкость интеграции с порталами поставщиков -      Многоуровневые торги с конфигурируемым потоком работ -      Репозиторий заявок -      Интегрированные аукционы	-      Быстрое создание, распространение, сбор и анализ комплексных запросов и аукционов -      Тестирование рынка, гарантирующее последовательный и оптимальный процесс закупок -      Доступ к критически важной инфомрации по заявкам
Управление контрактами	Управление контрактами, отслеживание их выполнение для уменьшения операционных расходов	-      Управление данными, авторизация и версионный контроль -      Анализ выполнения -      Многосторонние контракты -      Конфигурируемые шаблоны и управление потоком работ	-      Мощное решение по управлению всеми корпоративными и локальными контрактами из разных систем -      Разветвленные графические отчеты -      Управление скидками и штрафами -      Управление исключительными ситуациями

В  SRM-практике применяется несколько вариантов классификации поставщиков в зависимости от ряда факторов. В табл. 2 все поставщики делятся на три категории: поставщики FMCG продукции, предпочтительные и стратегические. Такая классификация позволяет ранжировать поставщиков по важности установления кооперационных связей и долгосрочного сотрудничества в цепях поставок.

 Таблица 2 Категории поставщиков.

Поставщики предметов широкого  потребления	Предпочтительные поставщики	Стратегические поставщики
-       Неразличимые продукты -        Малая стоимость и минимальная важность продуктов для ведения бизнеса -        Легкозаменяемые  продукты -       Высокое конкурентное давление -        Управляемый рынок	-    Достаточно различимые продукты -    Важность надежности и эффективности цепей поставок -    Замена продукта подразумевает временные нарушения рабочего цикла -    Конкуренция существует -    С поставщиком поддерживается регулярное взаимодействие	-      Отбор поставщиков осуществляется по жестким критериям -      Смена поставщика приведет к тяжелым последствиям для бизнеса -      Количество поставщиков для каждой категории товаров минимально -      Настоящие партнёрские отношения с поставщиком -      Основной задачей сотрудничества является долгосрочное прибыльное развитие обеих сторон -      Обеспечивается взаимный доступ к критически важной информации -      Осуществляется внедрение современных процессов для интенсификации сотрудничества

Все компании в плане организации отношений с поставщиками и степени развития SRM-идеологии могут быть разделены на следующие группы:

Рационализаторы – совершают отдельные попытки систематизации отношений с поставщиками. Оценку взаимодействия с поставщиками они проводят по критериям ценовой экономии и соблюдения сроков поставки. Сокращение расходов достигается за счет переговоров и сбалансированного выбора поставщиков. Управление взаимоотношениями с поставщиками носит случайный характер.

Лидеры – рационализуют базу поставщиков, чтобы сбалансировать расходы и сократить транзакционные издержки. Они используют более дисциплинированный подход к выбору поставщиков, но процесс управления взаимоотношениями, по-прежнему, имеет ряд существенных недостатков. Общение с поставщиками планируется и целенаправленно проводится, но имеет достаточно односторонний характер. Оценка взаимодействия проводится по целому ряду метрик, но, зачастую, не учитывает добавленную стоимость, привносимую поставщиком.

Пионеры – используют SRM-стратегию, внедренную в масштабах компании и увязанную с общими задачами, поставленными перед цепью поставок. Поставщики сегментированы, и для каждого сегмента определен портфель технологий взаимодействия. Пионеры используют ряд принципов, процессов и критериев оценки сотрудничества с поставщиками, который разработан в соответствии со спецификой бизнеса. В этих организациях взаимодействием с 10-20 самыми важными поставщиками управляют топ-менеджеры, обеспечивая, таким образом, прозрачность SRM-процессов на самом высоком уровне организационной иерархии.

Реализация SRM обычно состоит из трех основных этапов. Прежде всего покупатель должен определить необходимые цели по экономии затрат как в параметрах категории закупок, так и поставщиков, с которыми он должен взаимодействовать.

Следующий этап – получение подробной карты эффективности закупочных процессов в цепи поставок, которая показывает все значимые KPI с учетом мнения контрагентов всей цепи поставок.

Третьим этапом является контроль потребителем тех участков цепи поставок, на которых совместно будет реализовываться технология SRM, и ранжирование соответствующих закупочных процессов по степени важности. Поставщик и потребитель берут на себя обязательства по выполнению скоординированной программы действий и достижению установленных результатов.

Хотя макро-процесс SRM обычно имеет долгосрочную сфокусированность, его внедрение может обеспечивать и немедленные преимущества. SRM анализирует взаимоотношения между поставщиком и потребителем на детальном уровне и изучает их в операционной перспективе, чтобы выявить области совершенствования, многие из которых находятся в организации-потребителе. Только путем внедрения SRM многие компании узнали о реальных масштабах затрат в цепи  поставок. SRM сегодня выступает основным генератором возможностей по снижению затрат и может быть в компании мощным фактором, способствующим проведению инноваций.

С помощью использования идеологии SRM можно достичь следующих преимуществ:

1. 
   Повысить конкурентоспособность компании-потребителя, точность и прозрачность информации о закупаемой продукции в цепи поставок.
   
2. 
   Обеспечить удобство форматов обмена данными, касающимися всех аспектов снабжения.
   
3. 
   Установить, измерить и управлять стратегиями оптимального сорсинга, с помощью которых достигаются корпоративные цели и уменьшаются снабженческие риски.
   
4. 
   Получить точный и всеобъемлющий профиль базы поставщиков.
   
5. 
   Расставить приоритеты и консолидировать поставщиков на основе факторов, наиболее важных для конкретного бизнеса.
   
6. 
   Обеспечить соответствие условиям контракта и уменьшить нерациональные расходы и потери.
   

SRM также можно рассматривать как благоприятную почву для профессиональной подготовки персонала позволяющую хорошо разобраться в потребительских требованиях и самому заказчику, и поставщику и понять, где можно добиться экономии на затратах, улучшений и повышения степени удовлетворения потребителей за счет всех выявленных возможностей и, что очень важно, также установить ответственность за получение этих преимуществ на операционном уровне и системно поощрять масштабное и долгосрочное осмысление сущности цепи поставок. В этом отношении srm может быть хорошим рычагом, помогающим проведению более глубоких инициатив в масштабах всей цепи поставок, таких, например, как ECR, VMI и CPFR
Закупочные риски

Федеральный закон № 94-ФЗ направлен на уменьшение коррупционных рисков и повышение эффективности использования бюджетных средств. В законе предусмотрены формы закупок, регламентирован порядок проведения торгов, оговариваются сроки и документация по каждой процедуре размещения заказа, но нет разъяснений для заказчиков, как застраховаться от рисков, возникающих вследствие недобросовестного поведения поставщиков. Требования, предъявляемые к конкурсантам, ограничены, поставщикам достаточно соблюдать условия: иметь необходимые лицензии, отсутствовать в реестре недобросовестных поставщиков, не иметь задолженностей перед госбюджетом и не находиться в состоянии банкротства(ликвидации).

На практике достаточно часто встречается ситуация невыполнения государственных контрактов поставщиком. Заказчик не располагает рычагами предварительного отбора конкурсантов.

Закон № 94-ФЗ признает победителем торгов компанию, предложившую минимальную цену, а впоследствии поставщик отказывается от заключения контракта, что ведет к непредвиденным расходам заказчика. После заключения контракта выявляется, что поставщик не располагает ресурсами для выполнения условий контракта или вовсе исчезает после получения авансового платежа. Заказчику отводится 10 дней на проверку конкурсантов на надежность, на анализ финансово-экономического состояния предприятий. Эта возможность позволяет снизить риски, возникающие при работе с ненадежным поставщиком.

При размещении государственного заказа заказчик обязан установить максимальную цену контракта, но возникают проблемы с определением реальной стоимости заказа, поскольку нет единого мониторинга и прогнозируемого состояния рынка по группам товаров в реальном режиме. Поэтому каждому отдельному заказчику, заинтересованному в эффективности про- ведения торгов, приходится создавать свой аналитический комплекс по макроанализу и прогнозированию экономической динамики, что существенно позволяет снизить риски завышения максимальной цены контракта, предусмотреть возможные колебания цен и ряд факторов, под воздействием которых формируется средняя рыночная стоимость продукции. Но содержание такого арсенала в организации требует дополнительных средств и наличие квалифицированных кадров, что не всегда является возможным.

В настоящий момент обязанности по проведению запросов котировок и конкурсных процедур возлагаются на должностных лиц, не имеющих должного образования и соответствующей классификации, опыта и времени для качественного проведения торгов. Соответственно, повышаются риски потери бюджетных средств при признании победителем конкурса недобро- совестного поставщика, сбои в поставках и нарушении условий контракта, что возникает при неправильном составлении технического задания и недостаточных выдвигаемых требований к поставщикам, при неточном расчете максимальной (начальной) цены контракта. Работа в области государственного заказа усложняется тем, что специалисты должны бать компетентны как в области юридических вопросов, так и в области экономики и финансов,, четко регламентировать процессы взаимодействия на всех этапах: подготовки к проведению торгов или аукциона, непосредственного проведения, заключения контракта, контроля его исполнения. Таким образом, риски заключения и неисполнения контракта, финансовых потерь существенно снижаются при едином системном подходе к организации процедуры госзакупок, когда в комплексе решаются организационные вопросы и внедряются современные средства и методики планирования, прогнозирования и финансово-экономического анализа. Такой подход обеспечит заказчику инструменты для более глубокой и качественной проработки решений и поможет обезопасить себя от возникновения непредвиденных сбоев, как в ходе заключения контракта, так и при его исполнении.

Условия возникновения риска - это ситуация риска, появлению которой всегда сопутствуют три взаимосвязанных условия: наличие неопределенно- сти, выбор альтернатив, возможность оценки вероятности осуществления выбираемых результатов. На уровень риска оказывают влияние многие факторы: объемы финансово-хозяйственной деятельности; профессиональная подготовка специалистов предприятия; стиль руководства и квалификация персонала; общий концептуальный подход к деятельности в условиях изменения в нормативно-правовой системе; разнообразие видов деятельности предприятия; степень компьютеризации деятельности; надежность системы внутреннего контроля; частота смены руководства и личные характеристики руководителей; деловое окружение.

При проведении государственных закупок на мировом рынке возникают следующие виды рисков:

1) хозяйственно-правовые риски, связанные с национальными различия- ми в законах и других нормативных актах;

2) политические риски, связанные с изменением политической ситуации в той или иной стране;

3) собственно международные риски, связанные с действиями международных экономических и финансовых организаций, которые вводят новые условия торговли, международные стандарты, режимы запретительных или поощрительных мер в международной торговле.

В самой внешней торговле каждой страны особенно при экспортно- импортных сделках, их заключении и исполнении возникают следующие риски:

1) риск невыполнения условий контракта;

2) риск невыполнения обязательств по взаимным платежам или так называемый кредитный риск;

3) валютный риск, возникающий в связи с постоянным колебанием валютных курсов;

4) сбытовой риск, связанный с колебанием спроса на экспортные и им- портные товары в стране или на отдельном сегменте зарубежного рынка;

5) ценовой риск, возникающий из-за постоянно изменяющихся мировых цен;

6) производственно-технический риск, связанный с невозможностью использования в производстве купленных на мировом рынке лицензий, па- тентов, «ноу-хау» или с невозможностью должной наладки и дальнейшего технического обслуживания купленного оборудования.

Эффективное управление риском требует не только внимательного наблюдения за размером риска, но также стратегию минимизации убытков. Для уменьшения рисков при размещении госзаказа (например, невыполнения плановых объемов закупаемой продукции) разрабатываются соответствующие организационные мероприятия, включающие систему текущего и оперативно-календарного планирования, систему проведения торгов и другие аналогичные мероприятия. Для снижения других рисков разрабатываются адекватные мероприятия, главным критерием которых является их эффективность, устанавливаются определенные требования при размещении заказа (внесение средств в качестве обеспечения заявки, составление подробной спецификации). Главная проблема управления рисками во внешнеэкономической деятельности предприятия состоит в управлении рисками, наступление которых не зависит от усилий предприятий, и которые являются внешними.

Тема 1.5. Закупочная логистика гостиничных предприятий

Урок 1.

Цель и формы закупочной логистики.

Выбор способа логистики закупки.

Урок 2.

Материальные потоки и их классификация.

Информационный поток и его виды

Финансовый поток и его виды
Урок 1.

Цель и формы закупочной логистики.

Одной из отличительных особенностей закупочной деятельности для гостиниц является широкий ассортимент продовольственных и непродовольственных товаров, товарно-материальных ценностей. В каждой из групп присутствуют свои специфические критерии для выбора поставщиков, что требует от менеджеров по закупкам особого внимания.

Приобретаемые для нужд гостиницы товары делятся на следующие основные группы:

1) продукты (свежие, мороженные, консервированные, сушеные);

2) напитки;

3) оборудование и мебель (по мере износа и выхода из строя), посуда, белье;

4) расходные материалы (в основном используемые при уборке номеров и общественных помещений).

Продовольственные товары, в свою очередь, делятся на бакалейные и гастрономические.

К бакалейным товарам относят крупы, муку, дрожжи, макаронные изделия, сушеные овощи и фрукты, чай, кофе, соль, специи, сахар, крахмал, пищевые концентраты и другие, т. е. продукты, требующие перед употреблением дополнительной кулинарной обработки.

К гастрономическим относят товары, готовые к употреблению без кулинарной обработки, или с повышенными вкусовыми свойствами: фрукты, овощи, молочные продукты (сыры, масло, молоко и др.), алкогольные и безалкогольные напитки, копчености и консервы, кондитерские и хлебобулочные изделия, мясные и рыбные изделия, яичные, пищевые жиры.

Особенностью закупок для данной группы товаров является постоянство и регулярность, т.е. заказывать данные товары нужно каждый день, они не должны заканчиваться и должны всегда быть свежими, иначе работа в отеле может быть нарушена.

Среди непродовольственных товаров, закупаемых для нужд гостиниц, можно выделить следующие основные товарные группы:

трикотажные товары (верхний и бельевой трикотаж и др.);

бытовые химические товары (клеящие материалы, лакокрасочные товары, моющие средства и др.);

стеклянные товары (посуда, листовое стекло, ламповые товары);

керамические товары (фарфоровая, фаянсовая, майоликовая посуда, гончарные изделия, художественно-декоративные изделия);

строительные материалы (вяжущие вещества, металлические, керамические и прочие материалы);

мебельные товары (мебель деревянная и пр.);

электротовары и бытовая техника (провода и шнуры, установочные изделия, электролампы, электронагревательные приборы, бытовые машины, электроизмерительные приборы);

текстильные товары (ткани, нетканые материалы, штучные изделия).

Особенностью закупок для данной группы товаров является долгое время использования, большие затраты, а также постоянством и регулярности они не отличаются, т.е. заказывать данные товары можно по мере необходимости, так как они долго хранятся и используются, но иногда их нужно чинить, реставрировать и правильно утилизировать.
Выбор способа логистики закупки.

Осуществляя закупочные процедуры, заказчики выполняют определенный алгоритм действий, который, в конечном итоге, приводит к удовлетворению производственных потребностей в товарах, работах или услугах.  Каждый последующий этап закупки дополняет предыдущий, позволяя поставщикам (подрядчикам, исполнителям) ориентироваться в процессе, получать интересующие сведения и, по необходимости, принимать участие в процедурах.

Во многом алгоритм проведения закупок у всех заказчиков схож, однако, закупочная деятельность конкретного заказчика индивидуальна и может иметь свои особенности.