Тема 1. Основы управления проектом Содержание Вопрос 1. Понятие и фазы проекта..........................................................................................1 Вопрос 2. Классификация проектов. .......................................................................................3 Вопрос 3. Метод управления проектом.................................................................................16 Литература ...............................................................................................................................32 Вопрос 1. Понятие и фазы проекта. Принципиальную модель управления проектами (УП), как представление о совокупности и взаимосвязях базовых понятий, можно представить в хронологическом (по фазам) и функциональном аспектах. Взаимосвязь фаз, функций и подсистем управления проектами можно представить трех мерным пространством в следующих координатах: Подсистемы управления проектом, Функции управления проектом, Фазы жизненного цикла проекта. В таком представлении система базовых понятий УП выглядит следующим образом. Проект - функционирует в определенном окружении, включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы. Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на конкретную предметную область. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под его руководством, Другие участники проекта - лица, выполняющие отдельные специфические виды деятельности, или процессы по проекту. В работах по проекту — как правило, на условиях частичной занятости — могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений компаний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции. Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения, установленных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству. Состав работ, объем работ, стоимость, время выполнения, качество результатов проекта представляют основные управляемые параметры проекта. Данные 5 параметров составляют обязательный базовый набор управляемых параметров любого проекта. В общем случае каждый из рассмотренных 5 параметров представляет целую группу. Особенности конкретного проекта находят свое выражение в степени детализации каждой из групп. Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации (декомпозиции) сводится к дифференциации проекта и системы его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять. Иными словами, структуризация проекта, т.е. установление взаимосвязи его составных частей, представляет такую форму декомпозиции, которая позволяет управлять каждой составной частью. Основной структурной единицей участников проекта является команда проекта — специальная группа, которая становится самостоятельным участником проекта (или входит в состав одного из этих участников) и осуществляет управление инвестиционным процессом в рамках проекта. Реализация проекта происходит в рамках организационной формы, структура которой в значительной степени влияет на сам проект. Жизненный цикл проекта (промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения) является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений. Укрупненно жизненный цикл проекта можно разделить на три основные смысловые фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную. Дальнейшее разбиение существенно зависит от специфики проекта. Так, жизненный цикл может делиться на 5 фаз, в том числе: концептуальная фаза, включающая формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта; фаза разработки проекта, включающая определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками; фаза выполнения проекта, включающая работы по его реализации (строительство, маркетинг, обучение персонала); фаза завершения проекта, включающая в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию; эксплуатационная фаза, включающая: приемку и запуск, замену оборудования, расширение, модернизацию, инновацию. Функции управления проектом включают: планирование, контроль, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование. Перечисленные 13 функций являются развитием 5 базовых функций управления. Особенности проекта как объекта управления выражаются в степени детализации базовых функций, ориентированной на обеспечение управляемости проектом. Понимая управляемость как набор реальных методов воздействия на процессы с тем, чтобы направленно изменять параметры проекта. Так, в частности, функция контроля детализирована на такие функции как мониторинг, оценка, отчетность, экспертиза, проверка и приемка, бухгалтерский учет. Подсистемы управления проектом включают: управление содержанием и объемами работ, управление временем, продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление человеческими ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное управление, управление информацией и коммуникациями. Вопрос 2. Классификация проектов. В связи с тем, что методы управления проектами в значительной степени зависят от масштаба (размера) проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и условий реализации, рассмотрим основные виды специальных проектов, в которых один из перечисленных факторов играет доминирующую роль и требует к себе особого внимания, а влияние остальных факторов нейтрализуется с помощью стандартных процедур контроля. В зависимости от выбранных классификационных признаков можно выделить разные группы (типы) проектов. Рассмотрим «классические» типы проектов, классифицированные по масштабам, срокам реализации, качеству исполнения, ограниченности ресурсов, конструктивному исполнению, участникам. Классификация проектов приведена в таблице ниже. Таблица - Классификация проектов Классификационные признаки Типы проектов По уровню проекта Проект Программа Система По масштабу (размеру) проекта Малый Средний Мегапроект По сложности Простой Организационно сложный Технически сложный Ресурсно сложный Комплексно сложный По срокам реализации Краткосрочный Средний Долгосрочный По требованиям к качеству и способам его обеспечения Бездефектный Модульный Стандартный По совокупности проектов Монопроект Мультипроект По уровню участников Отечественный: - государственный; - территориальный; - местный. Международный По характеру целевой задачи Антикризисный, Маркетинговый, Образовательный. Реформирование, Инновационный, Чрезвычайный. По объекту инвестиционной деятельности Финансовый, Инвестиционный. Реальный Инвестиционный По главной причине возникновения проекта Открывшиеся возможности Необходимость структурнофункциональных преобразований Реорганизация Реструктуризация Чрезвычайная ситуация Реинжиниринг Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Так, в американской практике: - капиталовложения: до $10—15 млн.; - трудозатраты: до 40—50 тыс. человеко-часов. Примеры типичных малых проектов: опытно-промышленные установки, небольшие (часто в блочно-модульном исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующих производств. Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы). Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок в связи с дефицитом времени на их устранение требует повышенной точности в определении объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта. Мегапроекты — это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (например, развитие свободных экономических зон, республик, малых народностей Севера и т.д.), межотраслевые (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевые и смешанные. Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), республиканском, областном, муниципальном и т. д. Мегапроекты обладают рядом отличительных черт: - высокой стоимостью (порядка $1 млрд. и более); - капиталоемкостью — потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силами консорциума фирм; - трудоемкостью — 2 млн. человеко-часов на проектирование, 15—20 млн. человеко-часов на строительство; длительностью реализации: 5—7 и более лет; необходимостью участия других стран; - отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру; влиянием на социальную и экономическую среды региона и даже страны в целом. Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов — проекты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе — и, в частности, нефтегазовой отрасли. Так, системы магистральных трубопроводов, связавших нефтегазоносные районы Крайнего Севера с центром страны, западными границами и крупными промышленными районами, сооружались очередями («нитками») в течение 2—3 лет каждая. При этом продолжительность такого проекта составляла в среднем 5—7 лет, а стоимость — более $10—15 млрд. Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. Естественно, на практике встречаются «скошенные» варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности — например, использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др. — все это суть проявления сложности проектов. Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении. Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество. Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов (например, атомные электростанции). Международные проекты обычно выделяются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются. Эти проекты обычно основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач таких проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом участвует в прибылях. Цель и стратегия проекта. Различают генеральную цель (говорят также — миссию) проекта от целей первого (и, возможно, последующих) уровней, а также подцелей/задач, действий и результатов. Миссия — это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Иными словами, миссия проекта это основной ориентир в определении всего комплекса целей (всех элементов дерева целей по организационным уровням) проекта. Говорят также, что миссия — это главная задача проекта, с точки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий. Стратегия проекта — центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией и системой целей результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на 3 последовательных процедуры: - стратегический анализ; - разработка и выбор стратегии; - реализация стратегии. Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта (в научно и практической литературе получивший название. SWOT-анализ). К числу факторов внешней среды относят: - технологические (уровень существующих, наличие новых технологий); - экологические (уровень загрязнения, мероприятия); - конкуренты (количество, размеры, сила). Внутренняя среда включает: целевые рынки (ниша, в которой работает фирма, круг ее потребителей); маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга); сбыт (объем продаж, скидки); каналы распределения (как, через кого продается); производство (оборудование, технология, площади); персонал (квалификация, численность, мотивация, корпоративная культура); снабжение (поставщики, условия и системы поставки); исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет); финансы (структура капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние); номенклатура продукции (степень диверсификации); исходя из миссии, целей организации, на основе результатов SWOTанализа разрабатывается стратегия. Разработка и выбор стратегии осуществляются на трех различных организационных уровнях: корпоративная стратегия (общее направление развития, т. е. стратегия роста, сохранения или сокращения); деловая стратегия (стратегия конкуренции конкретного товара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т. е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации. При разработке деловой стратегии используют 3 основных подхода: 1. стратегию лидерства в издержках (т.е высокий уровень технологизации процессов); 2. стратегию дифференциации (уникальности по какому-либо направлению); 3. стратегию концентрации на определенных направлениях (группе покупателей, номенклатуре изделий и географии их сбыта); функциональная стратегия (разрабатывается для каждого функционального подразделения с целью конкретизации выбранной стратегии проекта). Таким образом, при определении стратегии проекта необходимо обратить внимание на основные аспекты: - географическое месторасположение, в котором будет действовать проект; ресурсообеспеченность (наличие, доступ); экономические (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги): ограничения государственного сектора (лицензирование, законотворчество); - социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст); - политические (внешняя, внутренняя, экономическая); - выбор корпоративной стратегии; - выбор позиции на рынке (доли рынка) и расчет времени, требуемого для достижения данной цели; - установка основного соотношения «продукт—рынок» для разработки концепции маркетинга; - функциональное назначение и область применения планируемой к выпуску продукции; - выбор оптимальной группы клиентов; - основные качества продукции, способствующие успеху, с учетом фактических или потенциальных конкурентов; - использование исключительно собственных средств для обеспечения усиления положения на рынке либо объединение усилий с другими компаниями. Реализация стратегии подразумевает, в первую очередь, необходимость определенных изменений, необходимых в организационной структуре и организационной культуре. Поэтому часто необходимо создать специальные координационные механизмы в дополнение к организационной структуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы. Существенным элементом стратегии является фактор т. н. организационной культуры, включающий: видение (философию) организации; господствующие ценности; нормы и правила поведения; ожидания предстоящих изменений; процедуры и поведенческие ритуалы. . Результат проекта. Под результатом проекта понимают продукцию, результаты, полезный эффект проекта. В качестве результата, в зависимости от типа/цели проекта, могут выступать: научная разработка, новый технологический процесс, программное средство, строительный объект, реализованная учебная программа, реструктурированная компания, сертифицированная система качества и т. д. Об успешности проекта (результата) судят по тому, насколько он (результат) соответствует по своим затратным/доходным, инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам запланированному уровню. Управляемые параметры проекта. К управляемым параметрам проекта относят следующие: - объемы и виды работ по проекту; - стоимость, издержки, расходы по проекту; - временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ; - ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: человеческие или трудовые, финансовые, материально-технические, разделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и детали, а также ограничения по ресурсам; - качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и пр. Проект и процесс его реализации, осуществления — сложная система, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управление проектом — управляющая. Окружение проекта. Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически правильно организовать работу по его реализации: - проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой; - состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться новые элементы (объекты), из его состава могут удаляться некоторые его элементы; - проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи. Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно «проект» и «внешнюю среду» в определенной степени условно. Причины этого заключаются в следующем: 1. Проект не является жестким стабильным образованием: ряд его элементов в процессе реализации проекта могут менять местоположение, переходя в состав проекта из внешней среды и обратно. 2. Некоторые элементы проекта могут использоваться как в его составе, так и вне его. Типичным примером этому могут служить специалисты, одновременно работающие как над реализацией конкретного проекта, так и над решением некоторых других проблем (в частности, над выполнением другого проекта). Под окружением проекта (понятием «участники проекта») предполагается понимать все, что может повлиять на его успех: социальные, экономические и политические условия, географические и климатические факторы, интересы потребителей продукции и конкуренты, используемая в проекте технология и потенциальные возможности новых научных достижений, психологический настрой исполнителей проекта и так называемой общественности. Окружение проекта представляет собой сложный комплекс взаимосвязанных отношений, которые постоянно воздействуют друг на друга по мере реализации проекта. Проект, в свою очередь, тем или другим образом воздействует на окружающую среду, что может приводить к конфликтным ситуациям. Учет этих взаимозависимостей обязателен для обеспечения успеха проекта. Окружение имеет особенность изменяться во времени, особенно если проект длится несколько лет. Это может приводить к появлению дополнительных неопределенностей и рисков. Выявление и оперативный учет вновь возникающих факторов является одним из основных направлений работы руководителя проекта и его команды, особенно при поддержании тесных контактов с лицами и организациями, имеющими «вес» в обществе. Как видно, окружение проекта – очень широкое понятие. Поэтому его анализ (выявление всего комплекса факторов, степень их приоритетности, классификация) требует особой внимательности. К ближнему окружению проекта могут, к примеру, относиться следующие факторы: руководство предприятия, которое определяет цели и основные требования к проекту. Руководство предприятия обобщает отдельные рекомендации экспертов и разрабатывает стратегию развития организации. К этому добавляется собственные требования руководства, например: – требования к результатам проекта, – требования к реализации проекта, – методика и порядок корректировки цели и требований к проекту со стороны отделов и специалистов предприятия и др.; сфера финансов, которая определяет бюджетные рамки проекта, а также способы и источники финансирования проекта; сфера сбыта, которая формирует требования к проекту, связанные с рынком сбыта, потребностями покупателей, наличием и действиями конкурентов; сфера изготовления, которая может предъявлять требования по: – отказу от некоторых технологических процессов, – использованию определенной технологии и оборудования, – загрузке простаивающих участков производства, – согласованию требований к проекту с возможностями рынка средств производства и др.; сфера материального обеспечения, которая предъявляет требования к проекту, связанные с возможностью обеспечения сырьем, материалами и оборудованием по приемлемым ценам; сфера инфраструктуры, которая связана с рынком услуг и различного сервиса и выдвигает требования к рекламе, транспорту, связи, телекоммуникациям, информационному, различным видам инженерного и другого обеспечения; сфера очистки и утилизации промышленных отходов, которая предъявляет требования к охране окружающей среды и рациональному использованию отходов производства. Помимо факторов ближнего окружения (среды предприятия), на реализацию проекта влияют факторы, образующие его дальнее окружение. Политические факторы: - политическая стабильность, - поддержка проекта правительством, - националистические проявления, - уровень преступности, - торговый баланс с участвующими странами, - участие в военных союзах. Экономические факторы: - структура национального хозяйства, - виды ответственности и имущественные права, в особенности право на землю, - тарифы и налоги, - страховые гарантии, - уровень инфляции и стабильность валюты, - развитость банковской системы, - источники инвестиций, - степень свободы предпринимательства и хозяйственной самостоятельности, - развитость рыночной инфраструктуры, - уровень цен, - состояние рынков: сбыта, инвестиций, средств производства, сырья, материалов, рабочей силы и др. Общество, его характеристики и факторы: - условия и уровень жизни, - уровень образования, - свобода перемещений (въезд и выезд из страны), - трудовое законодательство, запрещение забастовок, - здравоохранение и медицина, условия отдыха, - общественные организации, средства массовой информации, - отношение местного населения к проекту. Законы и право: - права человека, - права предпринимательства, - права собственности, - законы и нормативные акты о предоставлении гарантий и льгот. Наука и техника: - уровень развития фундаментальных и прикладных наук, - уровень информационных технологий и компьютеризации, - уровень производственных технологий, - энергетические системы, - транспортные системы, - связь, коммуникации. Культура: - уровень грамотности, - история, культурные традиции, религия, - культурные потребности, - уровень требований к качеству результатов и условий труда. Природные и экологические факторы: - климатические условия: температура, осадки, влажность, ветры, высота над уровнем моря, сейсмичность, ландшафт и топография и др., - природные ресурсы, - расположение и связь с транспортными сетями, - стандарты по качеству воздушного пространства, водных источников и почвенного покрова, - санитарные требования к окружающей среде, - законодательство по защите окружающей среды, - характеристика состояния и тенденций развития экологической системы. Характеристики и факторы инфраструктуры: - средства транспорта, связи и коммуникации, - сети ЭВМ и информационные системы, - энергоснабжение, - коммунальные службы, - сырье и услуги, - сбытовая сеть, - логистика и материально-техническое снабжение, - промышленная инфраструктура. На проект, особенно на процесс его успешной реализации, существенное влияние оказывает внутренняя среда проекта: стиль руководства проектом определяет психологический климат и атмосферу в команде проекта, влияет на её творческую активность и работоспособность; специфическая организация проекта определяет взаимоотношения между основными участниками проекта, распределение прав, ответственности и обязанностей; участники проекта реализуют свои различные интересы в процессе осуществления проекта, формируют требования в соответствии с их целями и мотивацией и оказывают влияние на проект в соответствии с собственными интересами, компетенцией и степенью участия в проекте; команда проекта является «мозговым центром», мотором и исполнительным органом проекта, от которого во многом зависит прогресс и успех проекта; методы и средства коммуникации определяют полноту, достоверность и оперативность обмена информацией между участниками проекта. По существу это «нервная система проекта», от степени совершенства которой зависит во многом его успех; экономические условия проекта связаны со сметой и бюджетом проекта, ценами, налогами и тарифами, риском и страхованием, стимулами и льготами и другими экономическими факторами проекта и определяющими его основные экономические характеристики; социальные условия проекта характеризуются: - обеспечением стандартных условий жизни для участников проекта, - уровнем заработной платы, - предоставляемыми коммунальными услугами, - предоставляемыми социальными услугами (школы, детские сады, медобслуживание, отдых и т.д.), - условиями труда и техники безопасности, - страхованием и социальным обеспечением и др.; прочие факторы: - экологическое воздействие результатов проекта на окружающую среду, - уровень компьютеризации и информатизации проекта, - организация, и система документации проекта и др. Однако степень влияния этих факторов для различных проектов различна. В таблице приведены экспертные данные о степени влияния факторов окружения проекта для основных типов и видов проектов сопоставимых масштабов. Таблица - Влияние факторов окружения на различные виды проектов (оценка экспертов) Типы и виды проектов Сферы влияния окружения проекта Политика Экономика Общество Закон и право Наука и техника Культура Природа Экология Инфраструктура Социальные 3 3 3 3 1 3 1 2 2 Экономические 3 3 2 3 1 2 0 1 1 Организационные 2 3 2 3 2 3 2 1 1 Инновационные 1 2 1 2 3 3 1 1 1 Инвестиционные 1 3 2 3 2 1 3 3 3 Примечание. 0 – нет влияния; 1 – малое влияние; 2 – среднее влияние; 3 – сильное влияние Из таблицы видно, что наибольшему влиянию внешнего окружения подвержены социальные и инвестиционные проекты, затем организационные, экономические, в меньшей степени – инновационные. Наибольшее влияние на проекты оказывают: экономика, законы и право, затем культура, что несколько неожиданно, и только после этого политика и общество. Наименьшее влияние на проекты оказывают природа, экология и инфраструктура. Проектный цикл. Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется проектным циклом (говорят также «жизненным циклом проекта»). Жизненный цикл проекта — исходное понятие для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений. Каждый проект, независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет». Принципиальная структура проектного цикла состоит из следующих фаз: Концепция, Планирование и разработка, Осуществление, Завершение. Для деловых людей начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение. Окончанием существования проекта может быть: - ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта; - перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу; - достижение проектом заданных результатов; - прекращение финансирования проекта; - начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация); - вывод объектов проекта из эксплуатации. Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами. Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями). Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта. Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным — лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки («вехи»), во время прохождения которых просматривается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта. В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т. д. Применительно к очень крупным проектам, например, строительству метрополитена, освоению нефтегазового месторождения и т. п., количество фаз и этапов их реализации может быть увеличено. Выделение дополнительных этапов в крупных проектах связано не только с большой продолжительностью строительства этих объектов (10—15 лет), но и необходимостью "более тщательного согласования действий организаций — участниц проекта. Вся деятельность по проекту протекает взаимозависимо во времени и пространстве. Однако обеспечить однозначное распределение фаз и этапов выполнения проекта в логической и временной последовательности практически невозможно. Связанные с этим проблемы решаются с помощью опыта, знаний и искусства специалистов, работающих над проектом. Примерное содержание фаз жизненного цикла проекта, применительно к действующим в РФ нормативным документам приведено на рис. 1. Содержание фаз проектного цикла — примерное и может быть изменено в соответствии с условиями конкретного региона отрасли. Рис. Примерное содержание фаз жизненного цикла проекта Таким образом, систематизирована и рассмотрена понятийная база управления проектами. Приведены основы управления проектами, обеспечивающие возможность углубленного изучения и практического применения дисциплины. Создана система перекрестных ссылок, облегчающих поиск детальной информации по любым аспектам управления проектом. Вопрос 3. Метод управления проектом В основе метода лежит процессоориентированная методология, которая может быть приспособлена под специфику того или иного проекта. В основе процессноориентированной методологии лежит комплекс структурных элементов, логической организации, методов и средств деятельности, обеспечивающей достижение цели в рамках заданных ограничений. Характерной чертой данной методологии является обеспечение нацеленности всех элементов на цели проекта, подчинение задач и процессов управления целям проекта. Структурными элементами УП выступают задачи подпроцессы. В процессноориентированной методологии все ориентированио на формирование продуктового процесса с точки зрения целей проекта. В рамках такой методологии метод УП понимаем как образ действий по достижению целей проекта. Содержание образа действий состоит в организации процесса как с позиции формирования набора и содержания задач, так и управление процессами (подпроцессами). Процесс – это набор или цепочка взаимосвязанных задач и подпроцессов, отвечающих цели проекта. Результатом процесса является один или несколько ключевых результатов. Процессы управления проектом. Представленные на рис. 1 пять процессов управления в совокупности образуют полный комплект задач, необходимых для управления проектом как для компаний систематически обновляющих линейку товаров, так и в области информационных технологий. Любой проект включает в себя большинство из рассмотренных процессов. Процессы перекрываются друг с другом по времени и взаимоувязываются посредством общих выходных результатов. Рис.1. Процессы управления проектом Контроль и отчетность. Процесс Контроль и отчетность включает задачи, цель выполнения которых подтвердить область применения проекта и подходы к его выполнению, организовать управление изменениями и контроль за рисками. Также в рамках данного процесса рассматриваются вопросы, связанные с контролем планов проекта и подготовкой отчетности о состоянии проекта. Управление работами. Задачи процесса Управление работами позволяют определять, отслеживать и направлять всю работу, выполняемую по проекту. К целям, реализуемым в данном процессе, относится также мониторинг финансовых аспектов проекта. Управление ресурсами. Цель процесса Управление ресурсами заключается в достижении нужного для проекта уровня подбора персонала и подготовки инфраструктуры проекта. Управление качеством. Процесс Управление качеством содержит описание системы мер по обеспечению качества, реализация которых позволит достичь целей и ожиданий Заказчика в течение жизненного цикла проекта. Управление конфигурацией. Процесс Управление конфигурацией включает задачи, регламентирующие хранение, организацию и контроль всех элементов конфигурации, произведенных в рамках проекта и полученных для использования в проекте. Организация задач в проекте. В каждом процессе PJM все задачи и подпроцессы организованы в три группы представленных на рисунке 2. Такая организация предназначена для поддержки выполнения задач в тех процессах проекта, которые непосредственно отвечают за создание продуктов и услуг. Эти группы задач образуют модель жизненного цикла, которая может быть использована для организации проектных работ фактически любого типа. Рис. 2. Модель жизненного цикла Задачи планирования определяют рамки проекта с точки зрения области применения, качества, времени и стоимости. Кроме того, в этих задачах рассматриваются вопросы, связанные с организацией ресурсов для выполнения проекта. Подпроцессы контроля выполняются параллельно с исполняемыми задачами. Контроль осуществляется, чтобы убедиться в соответствии предпринимаемых шагов целям проекта, и, в случае необходимости, предпринять корректирующие действия. Подпроцессы контроля могут иметь как непрерывный характер, так и могут выполняться дискретно, по мере необходимости. Подпроцессы координируются друг с другом посредством обмена информацией и синхронизации своих действий. Задачи завершения формализуют процедуру приемки результатов проекта и организуют завершение проекта. Завершение означает достижение удовлетворительных итогов проекта и урегулирование всех нерешенных проблем до передачи результатов проекта Заказчику. Жизненный цикл управления проектом. Разделение проекта на этапы обеспечивает высокую степень контролируемости управления и снижает уровень неорганизованности. Окончание каждого этапа характеризуется подготовкой набора проектных результатов, которые передаются Заказчику для анализа и приемки. Каждый переход от одного этапа к другому представляет собой стратегическую точку в ходе выполнения проекта, в которой подтверждается развитие проекта в направлении, соответствующем потребностям Заказчика. Все вместе этапы проекта образуют жизненный цикл проекта. Совмещение описанной выше модели жизненного цикла и жизненного цикла проекта дает возможность продемонстрировать сроки выполнения тех или иных задач и подпроцессов управления проектом. Задачи планирования, контроля и завершения, входящие в каждый из процессов PJM, применяются для двух различны уровней управления – для управления проектом и для управления этапом. В результате в жизненном цикле управления проектом (рисунок 3) все задачи PJM образуют пять категорий. Рис. 3. Процессы и жизненный цикл управления проектом Таким образом, выделяют следующие категории жизненного цикла управления проектом: Планирование проекта – задачи, относящиеся к данной категории, определяют проект с точки зрения области применения, качества, времени и стоимости. Также в этих задачах описываются организация работы с ресурсами и обязанности по ведению проекта. Планирование этапа – в эту категорию объединены задачи, которые корректируют планы и процедуры проекта в зависимости от этапа. Контроль этапа – задачи из этой категории выполняются параллельно с этапом создания продукта и предназначены для мониторинга и составления отчетности по ходу этапа. Завершение этапа – задачи из этой категории обеспечивают окончание работ по этапу и приемку результатов этапа. Завершение проекта – результатом выполнения задач, относящихся к данной категории, является достижение удовлетворительных итогов проекта и урегулирование всех нерешенных проблем до окончания проекта. Интегрированный жизненный цикл проекта. Жизненный цикл управления проектом интегрируется с жизненным циклом проекта на уровне проекта и этапов. Задачи, входящие в категории Планирование проекта и Завершение проекта, выполняются только один раз - в начале и конце проекта, соответственно. Задачи, входящие в Управление этапом (Планирование этапа, Контроль этапа, Завершение этапа), относятся к каждому из этапов жизненного цикла проекта. PJM устанавливает зависимости таким образом, что задачи, входящие в Управление этапом, не входят в критический путь проекта, за исключением начальной и конечной фаз проекта. Критический путь проекта образуют исполняемые задачи, отмеченные на рисунке как «Исполнение », и задачи из Планирования и Завершения проекта. Рис. 4. Организация процессов управления (по подходу PJM) в жизненном цикле проекта Затраты на управление проектом. Опыт показывает, что усилия, затрачиваемые на управление проектом, обычно составляют от 10% (для небольших проектов) до 25% (для больших проектов) общих усилий по проекту. Рост данного показателя по мере увеличения масштабов проекта связан с тем, что сложнее становится контролировать этапы проекта и координировать действия между членами команды проекта. Кроме этого, на показатель влияет продолжительность проекта, так как с увеличением длительности этапов соответственно увеличиваются усилия, затрачиваемые на управление этапом. Взаимоотношения Исполнитель – Заказчик. Персонал для выполнения проекта может набираться как из сотрудников самой организации, внутри которой ведется проект, так и из сотрудников какой-либо внешней организации. Также проект может выполняться сборной командой из представителей обеих сторон. Согласно PJM, Исполнитель и Заказчик представляют две стороны, которые совместно образуют команду по управлению проектом, которая несет ответственность за его успех. Заказчик должен предоставить для выполнения проекта физические ресурсы и персонал. Исполнитель, со своей стороны, также предоставляет персонал и субподрядчиков. Стоит отметить, что задачи, связанные с выполнением договорных обязательств, не относятся к PJM. Предполагается, что договор должен быть подписан до старта проекта, а в PJM только оговариваются те моменты, когда договорные обязательства влияют на проект (в то же время наличие договора не является необходимым условием использования PJM). Также в PJM учитывается, что и у Заказчика, и у Исполнителя могут существовать свои внутренние процедуры управления по отношению к ведению проекта. Все эти аспекты взаимоотношений Исполнитель – Заказчик надо иметь в виду при использовании PJM. Ключевые роли. Со стороны Заказчика ключевые роли в PJM играют Спонсор проекта и Менеджер проекта. Спонсор проекта – роль, в ведении которой находится бюджет проекта (это может быть отдельный человек или целый комитет). Спонсор проекта обеспечивает организационную сторону проекта и подтверждает правильность целей проекта. Менеджер проекта со стороны Заказчика назначается в том случае, если ведение проекта требует ежедневного управления со стороны Заказчика. В круг обязанностей данной роли входит предоставление ресурсов Заказчика, разрешение проблем и отслеживание состояния проекта. Со стороны Исполнителя ключевые роли в PJM играют Бизнесменеджер и Менеджер проекта. Бизнес-менеджер несет ответственность за успешное выполнение проекта. Кроме того, Бизнес - менеджер представляет Исполнителя в его договорных отношениях с Заказчиком. Менеджер проекта – это роль, на которой, в конечном счете, лежит ответственность за успех или неудачу проекта. Менеджер проекта обязан управлять такими аспектами проекта как время, стоимость, область применения и качество с целью удовлетворения ожиданий Заказчика и достижения бизнес-целей Исполнителя. Руководитель проекта — лицо, назначенное исполняющей организацией руководить командой и отвечающее за достижение целей проекта. Роль руководителя проекта отличается от роли функционального руководителя или руководителя операционной деятельности. Как правило, функциональный руководитель сосредоточен на обеспечении надзора за функциональным или бизнес-подразделением, а руководители операционной деятельности несут ответственность за обеспечение эффективности бизнесопераций. В зависимости от организационной структуры руководитель проекта может быть подотчетен функциональному руководителю. В других случаях руководитель проекта может быть одним из нескольких руководителей проектов, подотчетных руководителю портфеля или программы, который несет ответственность за проекты в масштабах предприятия. В структуре такого типа руководитель проекта тесно сотрудничает с руководителем портфеля или программы для достижения целей проекта и обеспечения соответствия плана управления проектом общему плану программы. Руководитель проекта также тесно сотрудничает с другими ролями, такими как бизнес-аналитик, менеджер по обеспечению качества и эксперты по предметной области. Сферы ответственности и компетенции руководителя проекта В общем, руководители проектов отвечают за удовлетворение потребностей: потребностей задач, потребностей команды и индивидуальных потребностей. Так как управление проектом — важная стратегическая дисциплина, руководитель проекта становится связующим звеном между стратегией и командой. Проекты крайне необходимы для роста и выживания организаций. Проекты создают ценность в форме улучшенных бизнеспроцессов, обязательны для разработки новых продуктов и услуг и облегчают реагирование компаний на изменения окружающей среды, конкуренцию и рыночные условия. Роль руководителя проекта, таким образом, становится все более и более стратегической. Тем не менее, понимание и применение знаний, инструментов и методов, признанных в качестве хорошей практики, недостаточно для результативного управления проектом. В дополнение к отраслевым навыкам и знанию общего менеджмента, необходимым для проекта, результативное управление проектом требует наличия у руководителя проекта следующих компетенций: Компетенции в знаниях — то, что руководитель знает об управлении проектом. Компетенции в исполнении — то, что руководитель проекта способен сделать или достичь, применяя свои знания об управлении проектом. Личностные компетенции — то, как руководитель проекта ведет себя во время исполнения проекта или связанной с ним деятельности. Личная результативность охватывает установки, основные личностные характеристики и лидерские качества — способность руководить командой проекта при достижении целей проекта и уравновешивании ограничений проекта. Навыки межличностного общения руководителя проекта Руководители проектов выполняют работу с помощью команды проекта и других заинтересованных сторон. Результативные руководители проектов характеризуются сбалансированным соотношением этических принципов, навыков межличностного общения и концептуального мышления, которые помогают им анализировать ситуации и взаимодействовать подходящим образом. Личность руководителя в значительной степени определяет успех проекта. В то же время его возможности сильно зависят от его позиции в организации и в команде проекта. Поэтому рекомендуется права и ответственность руководителя зафиксировать письменно, чтобы избежать споров по этому поводу. Позиция менеджера проекта в разных организациях и разных проектах может варьировать в пределах от представителя проектной группы до полноправного руководителя проекта. В первом случае он представляет проект во внешней среде, а внутри команды остается исполнителем проекта, как и все другие. Во втором крайнем случае он имеет такие же полномочия по отношению к подчиненным ему работникам проекта, как и линейные руководители, и несет всю ответственность за работу и результаты проекта. Очень важно для успеха проекта, чтобы цели руководителя проекта были идентичны целям проекта, что, к сожалению, не всегда имеет место. Если существуют большие ножницы между личными целями руководителя и целями проекта, то такой работник непригоден для этого поста. Задачи руководителя проекта весьма обширны: ► уточнение заданных целей в отношении требований по качеству, срокам, издержкам, ресурсам и т.д.; ► фиксация согласованных целей в проектном задании и получение утверждения со стороны заказчика; ► проверка реализуемости целей проекта; ► согласование организационной структуры проекта и порядка его выполнения; ► организация системы планирования, управления и информации в соответствии с видом и масштабом проекта; ► планирование проекта; ► контроль и управление проектом; ► принятие решения по альтернативам, касающимся как предмета, так и процесса выполнения проекта; ► подготовка и принятие принципиальных решений, например по приостановке работ; ► обеспечение требуемыми ресурсами; ► руководство работниками и их мотивация; ► делегирование задач и постановка задач контрагентам; ► координация всех участников проекта как внутри проекта, так и во внешней среде; ► периодическое информирование руководства предприятия и заказчика в соответствии с установленными сроками или в связи с потребностями проекта. Все эти задачи руководитель проекта может успешно решать только в том случае, если он располагает полной поддержкой вышестоящего руководства. Права руководителя проекта в отношении выбора работников и принятия решений, распорядительные права – как дисциплинарные, так и предметные – должны быть не только четко и недвусмысленно определены, но, как уже указывалось выше, лучше всего, чтобы они были письменно зафиксированы. Риск и ответственность руководителя проекта порой могут быть гораздо выше, чем у линейного руководителя, поскольку ему приходится часто принимать решения в условиях неопределенности. Он отвечает за последствия своих решений, действий и бездействия. Основными областями ответственности руководителя проекта являются результаты, персонал, сроки, материальные ресурсы и бюджет проекта. Помимо этого к руководителю проекта предъявляется ряд специальных требований. Он является посредником между исполнителями проекта и руководством организации или заказчиком, а также другими заинтересованными сторонами. Для этого ему требуется умение и способность вести за собой людей и обеспечивать кооперацию. Он должен иметь достаточную профессиональную квалификацию по предметной части проекта, чтобы хорошо понимать его содержание. Наконец, он должен владеть методологией управления проектами. Как руководитель коллектива менеджер проекта должен располагать таким же набором качеств, которые требуются от любого руководителя высшего звена: способностью убеждать, способностью «пробивать вопросы», выносливостью, надежностью, чувством ответственности, контактностью, способностью работать в команде, творческими навыками и способностями, способностью принимать решения, инициативностью, умением вести переговоры. Этот список можно продолжать долго. От руководителя проекта требуется также, чтобы он располагал качествами лидера, что предполагает, прежде всего, выраженный кооперативный стиль руководства. Чтобы каждый работник проекта работал с полной отдачей сил, оптимально использовал свой потенциал и способности, руководитель проекта должен уметь мотивировать работников и создавать условия, в которых работник будет чувствовать себя комфортно. Для этого надо предоставить ему возможность работать достаточно самостоятельно. При этом он должен чувствовать поддержку руководителя проекта и руководства организации, а задачи проекта должны быть для него интересны. Профессиональная квалификация руководителя проекта охватывает все знания, опыт и способности, относящиеся к предмету проекта. Желательно, чтобы он был профессионалом в предметной части проекта, и уж в любом случае он не должен быть в ней дилетантом. Конечно, как правило, у него будут узкие специалисты по отдельным задачам проекта, но без глубокого понимания существа проекта успешно руководить проектом практически невозможно. Наконец, руководитель проекта должен обладать необходимой квалификацией в области проектного менеджмента. Для этого он должен быть знаком с методологией и техникой управления проектами и иметь практический опыт проектной работы. Он, как главный ответственный за проект человек, должен чувствовать себя уверенно в этой области, чтобы работа над проектом шла организованно и могла быть успешно завершена. Выбор руководителя проекта представляет собой сложную задачу, тем более что он основан больше на характеристиках личности, чем на содержании работ проекта. Желательные характеристики личности руководителя проекта: гибкость и приспособляемость; предпочтение инициативы и лидерства; напористость, уверенность, способность убеждать, свободное владение речью; честолюбие, активность, сильная воля; эффективность в качестве коммуникатора и интегратора; широкий спектр личных интересов; стабильность, энтузиазм, воображение, естественность; способность сбалансировать технические решения с факторами времени и стоимости, а также человеческим фактором; высокая организованность и дисциплинированность; в большей степени генералист, чем специалист; способность и желание посвящать большую часть своего времени планированию и контроллингу; способность выявлять проблемы; готовность принимать решения; способность поддерживать должный баланс в использовании времени. Любое предприятие и каждый руководитель проекта были бы счастливы иметь хотя бы 70 – 80 % приведенных качеств. Обычно руководители больших структурных единиц организации не принимают участия в рутинной работе своих сотрудников. Что касается руководителя проекта, то он, как правило, лично участвует в выработке проектных решений, что необходимо, поскольку он должен непосредственно влиять на результаты проекта. Эффективность его влияния обеспечивается только в случае непосредственного участия в работе над проектом, поскольку результаты проекта гораздо менее предсказуемы, чем результаты деятельности линейного руководителя. Это не означает, что менеджер проекта должен в большом объеме заниматься деталями, но в решении принципиальных вопросов ему следует участвовать. Чтобы удовлетворять многочисленным требованиям, руководитель проекта должен как минимум иметь хорошее здоровье и должен суметь его сохранять. Это непросто, поскольку длительность рабочей недели у него зачастую может превышать 60 часов. Кроме того, его обязанности могут требовать длительного пребывания вдали от дома. Исследования показали, что в США в период выполнения больших проектов по созданию ракет и космических систем частота разводов среди руководителей проектов и ведущих специалистов проектных команд была вдвое выше, чем в среднем по стране. В качестве характерных признаков трудоголизма у них были отмечены следующие: каждую пятницу они считали, что у них есть два дополнительных рабочих дня до понедельника; 5 часов вечера они рассматривали как середину рабочего дня; они не находили времени для отдыха; уходя домой, они всегда брали с собой работу; они всегда брали работу с собой, отправляясь в отпуск. Одним из сложных вопросов является установление уровня зарплаты руководителя проекта. Представляется разумным подход, по которому зарплата руководителя должна примерно соответствовать зарплате тех людей, с которыми ему ежедневно нужно вести переговоры, обычно это руководители функциональных подразделений. Практика показала, что если зарплата руководителя проекта существенно больше или меньше, чем у линейных менеджеров, обычно возникают конфликты. Линейные руководители нередко заявляют, что они не могут выполнять свои обязанности и «еще контролировать этих примадонн, которые получают больше денег и имеют более высокий разряд, чем линейный руководитель». В то же время зарплата и разряд не должны стоять на пути создания эффективной команды проекта, и если необходимо, то работник с более высоким разрядом на время выполнения проекта может быть подчинен человеку с меньшим разрядом. Выбор и назначение руководителя проекта является сложной и ответственной обязанностью высшего менеджмента организации. Если человек проявил качества потенциального руководителя проекта, то у руководства организации имеется ряд альтернатив: Повысить ему зарплату и разряд и поручить ему руководящую работу в сфере управления проектами. Перевести индивидуума на руководящую работу в сферу управления проектами без всяких изменений зарплаты и разряда. Если за три – шесть месяцев он продемонстрирует успешную деятельность, ему повышают зарплату и разряд. Производят небольшое повышение зарплаты при том же разряде или повышение разряда с сохранением прежней зарплаты с оговоркой, что при успешной работе он получит соответствующее повышение зарплаты и разряда. Многие руководители организаций не без оснований считают, что если работник входит в сферу управления проектами, то у него только две дальнейших траектории – вверх или за дверь. Если ему повысили зарплату и разряд, а он провалил дело, то для него нет места в исходной линейной структуре. Поэтому большинство руководителей, да и работников тоже, предпочитают второй из вышеназванных вариантов, поскольку он обеспечивает большую безопасность для обоих. Конечно, работник может не захотеть вернуться обратно с клеймом провалившегося руководителя проекта. Многие компании не осознают, пока не оказывается слишком поздно, что выдвижение в руководители проекта основано на другом пакете критериев, чем выдвижение в линейные руководители. Первое основано прежде всего на коммуникативных способностях, в то время как второе – на технических знаниях и умениях. Впрочем, по мнению автора, это справедливо и для обычного выдвижения работника на должность руководителя. Персонал управления проектом. Диаграмма, представленная на рисунке 5, иллюстрирует типичную организацию управления проектом с точки зрения ролей PJM. Рис. 5. Персонал, участвующий в управлении проектом Распределение ролей. Для проектов средних размеров с ролями в команде поддержки управления проектом вполне могут справиться по одному сотруднику. Для крупных проектов к выполнению каждой из этих ролей могут быть привлечены по несколько человек, а сама команда поддержки может быть выделена в Службу проекта со своим собственным менеджером. Если проект имеет совсем небольшие размеры, то Менеджер проекта может принять на себя выполнение большинства ролей в команде поддержки управления проектом. При увеличении масштабов проекта первая из ролей, требующая отдельного назначения, это Менеджер по конфигурации. Чаще всего на эту роль назначается сотрудник, выполняющий техническую поддержку, например системный администратор. Менеджер по качеству – это роль, полная загрузка которой обеспечивается только в крупных проектах. Как показано на диаграмме, Менеджер по качеству ответственен перед Бизнес-менеджером Исполнителя, что позволит избежать конфликта интересов внутри проекта. Для обеспечения взаимодействия в управлении также могут использоваться другие формы организации в крупных проектах, такие как: Комитет по управлению. Возглавляет комитет, как правило, Спонсор проекта или представитель Заказчика, ответственный за принятие решений. Цель деятельности данного комитета – определение стратегического направления проекта, рассмотрение запросов на изменение и спорных вопросов, воздействующих на область применения, а также утверждение изменений в договоре. Бизнес-менеджер Исполнителя обычно тоже входит в состав комитета. Комитет по контролю за изменениями. Этот комитет существует внутри проекта с целью анализа и рассмотрения запросов на изменение. Председательствует в комитете Менеджер проекта, в состав комитета входят: Менеджер проекта со стороны Заказчика, Администратор проекта, Менеджер по конфигурации и Руководители групп. Как правило, изменения, касающиеся области определения проекта, передаются в Комитет по управлению. Комитет по анализу спорных вопросов. Этот комитет организуется для разрешения спорных вопросов и регулярного управления рисками. Состав комитета аналогичен предыдущему. Проект, распределенный географически, требует более высокого уровня администрирования проекта и контроля для координации выполнения задач и обмена общими результатами между проектами. Если выполнение проекта сосредоточено в одном месте, то легче управлять взаимодействием и обменом информации без создания сложной инфраструктуры. Если выполнение проекта производится в нескольких местах, то в команде управления проектом должны быть выделены специальные люди для координации работ. Золотые правила управления проектами. Проекты, по определению, уникальны. Каждый проект организуется для достижения своей специфической цели. Тем не менее, существуют некоторые общие принципы, на основании которых строится управление успешными проектами. Их называют «золотыми правилами» управления проектами. Правильный старт. Для практически любого начинания неудачный старт бывает очень трудно возместить в дальнейшем. Проекты в этом смысле не являются исключением. Неудачные проекты, как правило, имеют такую печальную участь из-за несоблюдения в самом начале проекта ряда основополагающих принципов. При запуске проекта особенно важно установить порядок ведения проекта и те рамки, в которых проект будет развиваться. Работа с Заказчиком. Определить, кто больше всего заинтересован в успехе проекта и кто больше всего теряет в случае его неудачи. Необходимо установить, в чьих интересах выполнение проекта, и, в частности, кто его финансирует. Как правило, это не одни и те же люди. Желательно выяснить сферы влияния этих людей, согласовать с ними, когда и как может быть востребована их поддержка. Менеджер проекта обречен на неудачу, если он не осознает цели, мотивы и направления деятельности всех вовлеченных в проект сторон. Один из наиболее эффективных способов добиться поддержки всех заинтересованных сторон – использовать такие организационные формы как Наблюдательный совет или Комитет по управлению проектом. Так как покупают, создают и используют системы люди, поэтому если поддерживать цели, позиции и потребности этих людей, то можно добиться реальных выгод в бизнесе для Заказчика и получить удовлетворение от хорошо выполненной работы. Определение области проекта. Достигнуть соглашения с Заказчиком о четком определении области работ и взятых обязательствах. Такое соглашение должно быть как можно более детальным, чтобы его в дальнейшем можно было использовать в качестве основы для контроля изменений. Надо понять, каким образом область, в которой работает Исполнитель, связана с бизнес-целями Заказчика, и какие основные выгоды получит Заказчик при их реализации. План. Не пытаться составлять план того, чего не знаешь. Лучше планировать на короткий срок, подробно описав циклы «план /выполнение /результаты ». Это самый простой и, возможно, самый эффективный способ управления рисками. Должен быть микро -план на текущий этап, затем микро - план на будущие этапы, включающий ключевые показатели выполнения. Следует обратить внимание на сделанные при подготовке плана предположения и допущения (особенно связанные с более поздними этапами), представив их на утверждение Заказчику. Но не стоит забывать, что только ближайшее будущее может быть предсказано с определенной степенью точности. Управление рисками. Определить основные риски, проанализировать их воздействие, подготовить стратегии и планы сдерживания. Риски должны контролироваться на каждой стадии проекта для того, чтобы вовремя привести в действие план по их сдерживанию. Любое изменение в требованиях, области, подходе проекта представляет собой риск, который должен быть обязательно оценен и включен в план. Если риски не распознаны и сохраняются в проекте, то, как правило, возникает ситуация, когда на первые 90% проекта тратится 10% усилий, а на последние 10% - 90% усилий. Требуются специальные методики для преодоления рисков, внесения соответствующих изменений и гарантии достижения критических факторов успеха. Подбор команды. Любой тренер знает, что наилучшие шансы победить имеет та команда, в которой обеспечен правильный подбор из имеющихся в наличии игроков. Проекты в этом смысле не являются исключением. Надо определить оптимальную конфигурацию команды и включить в нее тех, кто вписывается в состав или имеет большие потенциальные возможности. Большое значение имеет определенная гибкость, умение вписываться в коллектив. Один, но способный быстро обучаться, зачастую бывает лучше нескольких «всезнаек». Следовательно, при подборе людей необходимо руководствоваться, во - первых, их профессиональными качествами, во - вторых, их умением быстро адаптироваться, и, в -третьих, умением работать в команде. Поддержка командного духа. Желательно проводить больше времени вместе, чтобы у членов команды проекта возникало ощущение собственной принадлежности к достижению целей проекта. Никогда не существует отдельного «я » в проекте – всегда есть «мы », как в случае успеха, так и в случае неудачи. Необходимо разъяснять цели проекта и как эти цели связаны с намерениями Заказчика. Надо четко описать, как эти цели будут достигнуты командой проекта. Это особенно важно для тех членов команды, кто «влился » в команду не с самого начала работ по проекту. Необходимо акцентировать внимание на персональной ответственности, но в то же время каждый член команды проекта должен четко представлять, что от него ожидают и по каким показателям будет оцениваться выполненная работа. Необходимо предпринять усилия по созданию наиболее подходящей для работы команды среды. Надо находить время для того, чтобы поблагодарить людей, особенно, если это касается выполнения работы, выходящей за круг назначенных им обязанностей. Признательность – один из основных мотивов, побуждающих к работе. Искренность и уверенность в общении. Договоритесь о стандартах и принципах общения и подготовки отчетности о состоянии проекта, твердо придерживайтесь этих принципов. Будьте искренними в общении. Старайтесь вести работу так, чтобы избегать неожиданных ситуаций. В связи с этим, необходимо всегда быть “в гуще событий”. Не стоит ограничиваться формальными отчетами, можно использовать и презентации, и специальные брифинги, и контрольные встречи Желательно использовать стратегию, направленную на минимизацию конфликтов, но избежать полностью конфликтных ситуаций вряд ли удастся. Нужно быть готовыми к возникновению таких ситуаций и уметь их разрешать. Использование Плана качества. В Плане качества описывается, каким образом будут исполняться обязательства по проекту. Очень важно, чтобы включенные в методологию оценки, а также процессы планирования, контроля и управления изменениями, спорными вопросами, а также подготовка документации, подкреплялись реальным опытом практической деятельности. В Плане качества должны быть описаны процедуры и стандарты, которые будут использованы в проекте и на основе которых будут проводиться аудиты качества. Из этого следует, насколько важно утверждение данного документа со стороны Заказчика. Подготовка документации. Любой опытный менеджер проекта, без исключения, скажет, что любые действия, как со стороны Исполнителя, так и со стороны Заказчика должны быть согласованы в письменном виде. Необходимо документировать и сохранять все результаты, соглашения, решения, спорные вопросы, предпринимаемые действия (т.е. все, что может оказать влияние на ход проекта), а также всю переписку и протоколы совещаний. Все это необходимо хранить, так как никогда не знаешь, в какой момент это может пригодиться. Письменные доказательства используются для того, чтобы избежать разногласий или урегулировать спорные моменты. Так, к примеру, хорошо проработанный контракт обеспечивает взаимную защиту, как Исполнителю, так и Заказчику. План завершения После того, как все испытания завершены и сданы, следует помнить: система только начинает жизнь. Умелое и эффективное завершение проекта может внести значительный вклад в его успех. Завершение проекта – заключительный этап процесса вносимых изменений. Планировать завершение нужно заранее. Заключительное впечатление – вот то, с чем остаются люди. Необходимо подготовить отчет об окончании проекта, в котором должно быть отражено: что было сделано хорошо, что было сделано плохо, что можно было бы сделать лучше. Такая самооценка необходима и тем, кто будет вести будущие проекты, и как средство самоусовершенствования.
|
Скачать 180.21 Kb.