Нормальные_шпоры ОУП. 1. Персонал организации понятие и структура
 Скачать 321.5 Kb.
|
|
Факторы, влияющие на необходимость развития персонала: конкуренция на различных рынках; развитие информационных технологий; комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и стратегических задач на основе единой программы деятельности организации; необходимость разработки стратегии и организационной культуры организации и др. Среди методов развития персонала можно выделить: 1.методы формирования и развития кадрового потенциала организации; 2.методы развития потенциала каждого сотрудника. К первой группе относятся: - методы организационного развития, составления штатного расписания; методы улучшения фирменного стиля управления; методы конфликтного менеджмента, содействующие межличностным коммуникациям и созданию благоприятного микроклимата; техника групповой работы менеджера. Вторая группа: методы подготовки и переподготовки рабочих, специалистов и руководителей; методы повышения квалификации за пределами организации; внутрикорпоративные семинары; конференции, групповые дискуссии; менеджмент - тренинги; система методов содействия развитию творчества (деловые игры). Виды обучения персонала: 1. Профессиональная подготовка кадров - организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров, владеющих совокупностью специальных знаний, умений навыков и способов общения. Подготовка считается оконченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности. Подвиды профессиональной подготовки: - профессиональная начальная подготовка: направлена на развитие знаний, умений, навыков и способов общения, как фундамента для дальнейшей профессиональной подготовки (подготовка бакалавров); - профессиональная специализированная подготовка: предназначена для получения специфической профессиональной квалификации, направлена на углубление знании и способностей с целью овладения определенной профессией (подготовка специалистов и магистров). 2. Профессиональное совершенствование (повышение квалификации кадров) - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или к повышением в должности- совершенствование профессиональных знаний и способностей: направлена на приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, актуализацию и на углубление. Обучаются специалисты, что обеспечивает горизонтальную мобильность. - профессиональное совершенствование с целью продвижения по службе - подготовка к выполнению качественно более сложных задач. Обучаются руководители, что обеспечивает вертикальную мобильность. 3. Переподготовка кадров (переквалификация) - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. 15.Система непрерывного обучения: понятие, сущность. Непрерывное обучение — процесс формирования личности в течение трудовой жизни посредством постоянной адаптации, подготовки, периодического повышения квалификации, переподготовки и самообразования. Важность непрерывного обучения: 1) внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием; 2)мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Конкурирующие страны имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного труда; 3) непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала; 4) повышение квалификации на основе непрерывного обучения является более эффективным и экономичным для фирмы, чем привлечение новых работников; 5) закрепление навыков работы при исполнении особо важных для фирмы заказов. Циклическая модель непрерывного обучения состоит из: 1)определения потребностей; 2) распределения ресурсов; 3) составления плана обучения; 4)составления учебной программы; 5) реализации учебной программы; 6)обоснования обучения; 7)оценки процесса обучения. Инструменты непрерывного обучения: 1) использование результатов оценки труда и персонала, выявляющее проблемы, с которыми сталкиваются работники; 2)анализ плана технического обновления; 3) оценка специфики общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящие на работу в организацию; 4)диагностика среднего уровня подготовленности новых сотрудников. Сферы применения результатов обучения: 1) пополнение недостающих знаний; 2)исправление недостатков в выполнении работником должностных обязанностей; 3) доведение до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях; В организациях существует потребность в обучении, включающем в себя переподготовку и повышение квалификации работников. 16.Содержание форм обучения персонала, их преимущества и недостатки. Обучение персонала - это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании. Две формы обучения: на рабочем месте и не на рабочем месте. Методы обучения на рабочем месте: 1. метод усложняющихся заданий; 2. смена рабочего места (ротация); 3. производственный инструктаж 4. использование работников в качестве ассистентов; 5. метод делегирования части функций и ответственности; 6. подготовка в проектных группах и др. Методы обучения персонала вне рабочего места: чтение лекций, тренинги и проведение деловых игр; разбор конкретных производственных ситуаций; проведение конференций, семинаров, экскурсий, встреч с руководством; обмен опытом и кружки качества; самостоятельное обучение; методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей и др. Ученичество, наставничество - это метод тренинга и обучения, включающий аудиторное обучение и практический тренинг на рабочем месте. Предварительное обучение - обучение в обстановке, имитирующей рабочую. Стажировка (внутренняя и внешняя) – производственная деятельность для обучения специалистов и руководителей навыкам и знаниям, необходимым для выполнения новой работы. Плюсы на рабочем месте: содержание курсов приближено к потребностям фирмы; экономически выгодно; проще переход от обучения к работе. Минусы: участники обучения встречаются только с работниками организации; чаще отрываются от обучения; неохотно обсуждают проблемы. Плюсы не на рабочем месте: делятся информацией и опытом; не могут быть оторваны от обучения; пользование дорогостоящим оборудованием; более квалифицированный обучающий персонал. Минусы: не совсем соответствует потребностям организации; доступность устанавливается внешней организацией; проблема при переходе с обучения на работу. 17. Карьера персонала: понятие, виды. Планирование трудовой карьеры. Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, по служебной лестнице. Виды карьеры: 1.По среде рассмотрения: - профессиональная - особенности прохождения человеком путей овладения знаниями и навыками в той или иной области профессиональной деятельности; - внутриорганизационная - стадии и особенности развития работника в рамках конкретной организации. 2.По направлениям движения работника в структуре организации: - вертикальная - подъем на более высокую ступень иерархии организации; - горизонтальная - перемещение работника в другую функциональную область деятельности или выполнение определенной служебной роли в организации на ступени, не имеющие жесткого формального закрепления в оргструктуре (выполнение роли руководителя временной целевой группы или программы); - центростремительная - движение к руководству организации (приглашение работника на недоступные ранее встречи, совещания формального и неформального характера, получение доступа к неформальным источникам информации, доверительное обращение, отдельные важные поручения руководства). Карьера ступенчатая -вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста и горизонтальным. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы. 3.По принадлежности к определенной профессиональной деятельности (карьера менеджера, юриста, врача, преподавателя). С точки зрения протекания карьерного процесса выделяют: 1. По направленности происходящих изменений: прогрессивная, регрессивная. 2. По степени непрерывности: непрерывная, прерывная. 3. По характеру протекания: линейная (карьерное развитие происходит равномерно и непрерывно); нелинейная (карьерное развитие осуществляется скачками и прорывами). 4. По возможности осуществления: потенциальная - лично выстраиваемый человеком трудовой и жизненный путь на основе его плана, способности и целей; реальная - то, что удалось достичь на протяжении определенного промежутка времени. 5. По последовательности занимаемых должностей: традиционная; авантюрная (отдельные уровни в иерархии управления выпадают: начальник отдела ? директор предприятия); суперавантюрная (99% таких карьер обречены на провал). 6. По времени прохождения ступеней карьеры: нормальная (2-3 года в одной должности) и скоростная. Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия всех видов карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда конкретных задач, а именно: 1)увязать цели организации и отдельного сотрудника; 2)планировать карьеру конкретного сотрудника с учетом его специфических потребностей и ситуаций; 3)обеспечить открытость процесса управления карьерой; 4)устранять "карьерные тупики", в которых практически нет возможностей для развития сотрудника; 5)повышать качество процесса планирования карьеры; 6)формировать наглядные и воспринимаемые критерии служебного роста, используемые в конкретных карьерных решениях; 7)изучать карьерный потенциал сотрудников; 8)использовать обоснованные оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий; 9)определять пути служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте. Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. 18. Выбор карьеры и типы личностной ориентации при этом выборе. Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале професионального пути важно учитывать тип личности человека, выбирающего область деятельности. Наиболее операциональной для данной цели считается типология личностей Дж. Голланда: 1. реалистической - человек, предпочитающий деятельность, связанную с манипуляциями инструментов и механизмов, - "машинист"; 2. исследовательской - такой человек предпочитает быть аналитиком и точным ученым - "исследователь"; 3. артистической - человек экспрессивный, нонконформистски настроенный, оригинальный, внутренне сосредоточенный - "декоратор"; 4. социальной - этот человек любит работать в коллективе и, помогая другим, целенаправленно избегает систематической деятельности, включая механическую, - "школьный консультант"; 5. предпринимательской - человек, который любит деятельность, позволяющую ему влиять на других для достижения целей, - "адвокат"; 6. конвенциональной - любит систематическое манипулирование данными, записями, репродуцирование материалов - "бухгалтер". При определении направления карьеры важно знать, какими навыками обладает человек. Необходимо обладать определенным количеством знаний, опыта и навыков или быть в состоянии развить те из них, которые требует его профессия. Поэтому для молодого специалиста очень важно получить по возможности наиболее полную информацию о будущей работе и о требованиях, предъявляемых к работнику. Для этого должны существовать точные описания деятельности для той или иной профессии, что позволит человеку сопоставить свои знания, способности и опыт с предъявляемыми требованиями. Изучение своих навыков и личностной ориентации позволяет человеку лучше понять значение выбранной им профессии. Типология карьеристов: Планирование карьеры существенно зависит от индивидуальных особенностей, типа человека. В основе этой типологии лежат три характеристики, которые, как правило, входят и в список критериев оценки персонала на фирме. 1. Самооценка. Отражает уверенность человека в своих профессиональных и личных силах, его самоуважение и адекватность происходящему. Оптимальна высокая самооценка, предполагающая уважение к себе при трезвой (реалистичной) оценке своих возможностей и способностей. Заниженная самооценка приводит к выученной беспомощности - человек заранее опускает руки перед трудностям и проблемами, считает, что ни на что не способен. Завышенная самооценка чревата чрезмерными претензиями на внимание к своей персоне и опрометчивыми решениями. 2. Уровень притязаний. Высокий уровень указывает на то, что человек хочет многого достичь в жизни, подняться по социальной или профессиональной лестнице, завоевать свое место под солнцем. Он готов для этого рисковать и браться за трудные задачи. Но реальных результатов он достигнет только в том случае, если ему есть на что опереться. В противном случае он может потерять все. Низкий уровень притязаний бывает у людей, предпочитающих синицу в руках. 3. Локус контроля. Это показатель ответственности человека. Люди с внешним локусом контроля ищут объяснение всему происходящему в стечении обстоятельств и поступках других людей. В реальной жизни наиболее часто встречаются шесть типов подхода к построению карьеры. 1. Альпинист (высокая самооценка, высокий уровень притязаний, внутренний локус контроля). Нормальный человек, делающий карьеру сознательно, с полной внутренней отдачей. Он не склонен к резким, необдуманным решениям, и если не вставлять ему палки в колеса, не бросит компанию в трудную минуту. 2. Иллюзионист (высокая самооценка, высокий уровень притязаний, внешний локус контроля). Тоже стремится к высотам и верит в свои силы, но склонен в большей степени использовать благоприятные обстоятельства, чем отрабатывать ситуацию. В качестве лица компании может быть весьма полезен, эта деятельность будет удовлетворять его самолюбие и поддерживать ощущение принадлежности к высокому социальному кругу. 3. Мастер (высокая самооценка, низкий уровень притязаний, внутренний локус контроля). Ему интересно осваивать новые области в своей профессии или даже смежные профессии. Почувствовав себя уверенно и получив результат, может потерять интерес. Продвижение по социальной лестнице его интересует мало. 4. Муравей (низкая самооценка, низкий уровень притязаний, внешний локус контроля). Вполне может быть хорошим профессионалом. Работает строго по задачам, которые должны быть конкретно сформулированы, но не оттого, что глуп, а из-за боязни совершить ошибку. Как исполнитель очень ценен. 5. Коллекционер (низкая самооценка, высокий уровень притязаний, внешний локус контроля). Хочет достичь вершин, но слишком долго готовится начать профессиональную деятельность. Получает иногда несколько образований, заканчивает массу курсов. Перед продвижением по службе также нуждается в адаптационном тренинге или курсе повышения квалификации. 6. Узурпатор (низкая самооценка, высокий уровень притязаний, внутренний локус контроля). Надеется в жизни в основном на себя, движется по карьерной лестнице, подгоняемый самолюбием, но недоверие к окружающим и склонность к самоугрызениям ему очень мешают. Чувствует себя ответственным за происходящее на фирме, поэтому старается контролировать не только свою работу, но и работу соседних подразделений, часто выходя за рамки собственных полномочий. Умеет принимать ответственные решения, но доведением дела до результата должны заниматься его подчиненные. Чтобы составить план индивидуальной карьеры и понять мотивы, которые движут человеком, необходимо изучить его профессиональную историю и иметь результаты психологической оценки личностных и деловых качеств. 19.Стадии карьеры, их содержание. «Шок от реальности», кризис середины карьеры: содержание и пути преодоления. Стадии карьеры - отдельные стадии, через которые проходят работники в течение своей карьеры. Существует 6 этапов карьеры, на разных этапах работник удовлетворяет различные потребности. Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования. Этап становления (25-30). В этот период работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума. Этап продвижения (30-45). В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше внимания уделяется удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье. Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов (45-60). Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций, акции, облигации). Этап завершения (60-65). Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовится к уходу с работы. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники доходов, которые заменили бы им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию. На последнем, пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях, преподавательская деятельность и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. «Шок от реальности» - после обучения молодой специалист попадает на работу и реальность не совпадает с его представлениями о ней. Кризис «середины карьеры», период в карьере, когда человек ощущает себя застывшим и непрогрессирующим так, как ему хотелось бы, наступает демотивация профессиональной деятельности (40-45 лет). Прохождение этого кризиса осложняется целым рядом жизненных проблем: происходит осознание небезграничности своих возможностей и возникает необходимость отказа от части амбициозных планов; переживается синдром «покинутого гнезда», когда взрослеющие дети уходят в самостоятельную жизнь; завершают свой жизненный путь родители; сравнение собственных успехов и достижений сверстников приводит к неутешительным результатам и снижению самооценки, чему способствуют и упреки партнера по браку.Выходы из кризиса: Консультации у псих-га, поиск альтернативы. 20.Набор персонала. Политика набора. Внутренние и внешние источники набора, их сравнение. Альтернативные источники привлечения персонала. Набор персонала (рекрутинг) — комплекс мероприятий, предпринимаемых организацией для установления контакта и привлечения кандидатов на вакантные должности. Цель — укомплектование, а там где необходимо — создание резерва кандидатов на все рабочие места в организации с учетом возможных организационных изменений и характера деятельности организации и ее структурных подразделений: слияние и поглощение, увольнение и перемещение П, наступление пенсионного возраста, окончание срока контрактов и т.д. Для эффективной реализации необходимо учитывать следующие принципы: 1. соответствие стандартам набора, найма и ротации 2.сохранение и развитие корпоративных традиций 3. открытость, конкурсность и отсутствие дискриминации 4. максимальное соответствие личностных характеристики кандидатов корпоративным компетенциям. На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды. Факторы внешней среды: законодательные ограничения; ситуация на рынке рабочей силы; состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации. Факторы внутренней среды:кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма…; образ организации - насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату). Внешние источники: новые сотрудники через рекрутинговые агентства, самостоятельный поиск, служба занятости Внутренние: внутреннее совмещение, ротация, формирование кадрового резерва и его дальнейшее использование, внутренний конкурс. Альтернативные: сверхурочная работа, структурная реорганизация (слияние и поглощение, сокращение), перемещение сотрудников, привлечение внешних сотрудников, сторонних организаций для выполнения работ - аутсорсинг, выведение персонала из штаба, чтобы не выплачивать налог (заключается гражданско-правовой договор) - аутстафинг, лизинг персонала, подключение временного персонала. 21.Отбор персонала. Стадии отбора персонала, их сущность. Роль центров оценки и рекрутинговых агентств в отборе персонала. Отбор — естественный процесс завершения поиска и набора персонала. Цель — найм на работу кандидата, обладающего необходимыми компетенциями, среди которых наиболее важными являются: профессионализм, личностные характеристики, соответствие корпоративным компетенциям. Выбор методов внешнего подбора персонала определяет и дальнейшую технологию отбора, т. е. Если эту работу выполняет рекрутинговое агенство, то отбор также проводится этой организацией. В случае самостоятельного поиска отбор осуществляет сама организация. В любом из перечисленных вариантов при отборе необходимо иметь следующую информацию: наличие необходимых навыков, квалификации для выполнения работы, достаточной мотивации и умения гармонично вписаться в коллектив. Стадии отбора персонала: 1.анализ письменных документов (анкеты, резюме, автобиографии, послужного списка, рекомендательных писем, документов об образовании). 2. телефонный обзвон выбранных кандидатов 3. собеседование (свободное, структурированное, ситуационное, стрессовое, индивидуальное или групповое).4. проведение тестов: специальный способностей (ориентированы на оценку способностей для определенной деятельности: IQ, физические способности. Имеют высокую валидность, надежность, объективны), имитационные(моделируют реальные условия работы: заполнить документы), личностные и психологические (для выявления наличия или отсутствия определенных черт характера, интересов, манеры поведения: Айзенка, Кеттела, Люшера. Недостаточно надежны) 5. проверка рекомендаций и послужного списка 6. анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности 7. принятие решения о найме (может быть мед осмотр). Центры оценки — ассессмент центры, имеют специальные технологии оценки персонала. Основными элементами их являются интервью с экспертами, в ходе которого идет сбор данных по знаниям и опыту сотрудника, используются различные тесты, готовится краткая презентация участников перед экспертами и другими участниками. В рамках центра оценки отбор может продолжаться в течение нескольких дней. 22.Собеседование при отборе персонала: виды, порядок и правила проведения. Собеседование — встреча с потенциальным сотрудником при приеме на работу. Наиболее часто используемый метод отбора персонала. Основная цель собеседования — получение информации, которая позволит: 1.оценить, насколько данный кандидат подходит для предполагаемой должности (то есть, провести оценку профессиональной пригодности соискателя (его профессиональных знаний и навыков, деловых, индивидуально-психологических и психофизиологических качеств) 2.определить, насколько данный кандидат выделяется из всех заявивших свои кандидатуры на замещение вакантной должности 3.насколько эти качества важны для вакантной должности; 4.возможен ли прием на работу сотрудника с условием дальнейшего роста; 5.будет ли вакантная должность «шагом вперед» для соискателя или он давно «перерос» предполагаемую должность); 6.установить, достоверна ли предоставляемая кандидатом информация (имеется в виду только первичная оценка достоверности информации). Для качественного проведения собеседования вам понадобятся: биографическая анкета, резюме, послужной список, рекомендации, анкета, должностная инструкция или квалификационная характеристика, личностная спецификация . Перед началом собеседования желательно лишний раз просмотреть анкету или резюме соискателя и отметить вопросы, которые следует уточнить в процессе беседы. По структуре собеседования подразделяются на: 1.Жесткое (структурированное). Основной чертой данного вида является заранее составленный план, в котором определены темы для разговора и вопросы соискателю. Такое собеседование рекомендовано для оценки профессиональных навыков. Минус - часть вопросов, касающихся, например, личностных качеств, привычек, мотивационной направленности, останется «за рамками» беседы. 2.Свободное (не структурированное). Для его проведения обычно намечаются только основные темы. 3.Комбинированное. Комбинированное собеседование является оптимальным для наиболее полной оценки соискателя. При заранее разработанном плане появляется возможность оценить профессиональные знания соискателя, навыки в жестко заданных рамках, а в свободной беседе прояснить, какие общечеловеческие ценности признает потенциальный работник. По форме организации различают: 1.Индивидуальное собеседование. При индивидуальном собеседовании один интервьюер работает отдельно с каждым новым соискателем, что позволяет установить наиболее прочный контакт. 2.Групповое собеседование. Бывает двух видов: в первом случае представитель нанимателя общается с группой потенциальных работников; во втором случае несколько сотрудников компании ведут беседу с одним соискателем (это так называемое панельное интервью). Ситуационное — кандидатам дают одинаковые ситуации, оценивают ответы но шкале. Стрессовое — создание стрессовой ситуации, конфликта. Структура собеседования: 1.Собеседование должно быть четко спланировано и подготовлено. 2.Необходимо соблюдать анонимность. Вся информация, полученная в ходе беседы, должна являться закрытой для посторонних лиц. 3.Недопустимо использовать собеседование и полученную информацию в личных целях. 4.Ваше поведение должно быть вежливым и тактичным.5.Для проведения собеседования следует выбрать удобное помещение, где вас не будут отвлекать посетители и телефонные звонки. 6.Настройтесь на положительное отношение к соискателю. Будьте готовы выслушать его и сопереживать услышанному, попытайтесь принять его таким, какой он есть. 7.Квалифицированный интервьюер большую часть беседы внимательно слушает кандидата и меньшую говорит сам. 8.Следите за тем, чтобы значения ваших слов и жестов не расходились друг с другом. 9.Постарайтесь сделать так, чтобы кандидат во время собеседования не чувствовал себя скованно. 10.В процессе собеседования фиксируйте информацию, получаемую от соискателя, иначе вероятность того, что некоторые важные моменты его биографии могут быть упущены, велика. 11.Не забывайте, что в процессе беседы вам необходимо оценить не только первичные данные, полученные от соискателя (ответы на вопросы, заполненные анкеты, рекомендательные письма, прочие документы, которые соискатели часто приносят с собой на собеседование), но и вторичные (невербальные проявления (язык движений), корреспонденцию ответов на разные вопросы, сочетаемость задания разных блоков собеседования). Этапы: налаживание контакта и установление доверительных отношений; главная часть — информация: выход из интервью. 23.Государственная политика занятости: понятие, основные принципы и механизм реализации. Роль организации в реализации государственной политики занятости. Государственная политика занятости - это часть социально-экономической политики развития страны, нацеленная на комплексное решение проблем занятости в интересах полного и эффективного использования трудового потенциала. Основные принципы государственной политики в области занятости — это главные ее направления, отражающие суть законодательства об обеспечении занятости населения РФ. Активная политика занятости направлена на изменение качества трудового потенциала, приведение его в соответствие с народно-хозяйственными потребностями, в связи с чем в рамках активной политики занятости первостепенное значение приобретают: 1) создание новых рабочих мест; 2) подготовка и переподготовка кадров; 3) меры экономического стимулирования занятости и предотвращения безработицы (включая предоставление льгот по налогам и сборам за прием на работу безработных, их переподготовку и т.д.); 4) создание условий для развития предпринимательства. Пассивная политика занятости, не ставящая задачи изменить качество трудового потенциала, направлена, прежде всего, на поддержание сложившегося положения на рынке труда, а также на создание социальных гарантий высвобождаемым работникам. Ее основные принципы: 1) обеспечение равных возможностей всем гражданам, независимо от их пола, возраста, социального и имущественного положения и т.д.; 2) обеспечение максимальной интегрированности участников трудовых отношений (объединений предпринимателей, профсоюзов, органов государственной власти и местного самоуправления и т.д.); 3) координация всех направлений деятельности в сфере занятости. На федеральном уровне - это Федеральная служба занятости населения, в каждом из субъектов Федерации существуют региональные или республиканские службы занятости, а в городах и населенных пунктах, а также в крупных сельских пунктах существую местные службы занятости. Федеральная служба по труду и занятости осуществляет функции по контролю и надзору в сфере труда, занятости и альтернативной гражданской службы, по оказанию государственных услуг в сфере содействия занятости населения и защиты от безработицы, трудовой миграции и урегулирования коллективных трудовых споров. Служба занятости наделена широким кругом прав и обязанностей: 1.анализировать и прогнозировать состояние рынка труда; 2.вести учет свободных рабочих мест и граждан, обращающихся по вопросам трудоустройства; 3.информировать обращающихся работников и работодателей о возможности получения работы и обеспечения рабочей силы; 4.оказывать гражданам помощь в подборе подходящей работы, а работодателям - в подборе необходимых работников; 5.организовывать профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации граждан в учебных заведениях службы занятости и других учебных заведениях; а также выплачивается стипендия за период учебы; 6. оказывать услуги в профессиональной ориентации и трудоустройстве высвобождаемым работником и другим категориям населения; Государственная политика занятости, кроме основополагающих принципов, включает также и другие элементы социального характера, воздействующие на занятость населения, как то: продолжительность рабочего времени (что в свою очередь зависит от продолжительности рабочей недели и оплачиваемого отпуска), материальные условия, стимулирующие пребывание женщин работниц в дополнительном отпуске по уходу за ребенком и продолжительность этого отпуска, размер трудовых пенсий, уровень материального обеспечения пенсионеров, и условия сохранения пенсий для работающих пенсионеров. 24.Механизм и взаимосвязи внутреннего рынка труда. Представление услуг работодателям по подбору персонала. Квотирование рабочих мест. ВРТ-рынок труда,основанный на движении персонала внутри предприятия по горизонтали (работник переходит на новое рабочее место,сходное прежнему характеру работы) или по вертикали-на более высокий разряд). ВРТ в меньшей степени чреват безработицей, т.к при сокращении/изменении структуры производства работников или перемещают на другие рабочие места, или направляют на переподготовку. ВРТ устанавливает свои стандарты найма и увольнения, оплаты труда и движения персонала; нацелен на подготовку по профессиям, специфическим для данной фирмы. Компоненты ВРТ :1)объекты и субъекты ВРТ;2)функции ВРТ;3)механизм функционирования и регулирования ВРТ;4)инфраструктура ВРТ. Основными функциями внутреннего рынка труда являются: предоставление гарантий занятости и социальная защита работников; обеспечение сбалансированности спроса и предложения рабочей силы внутри организации; развитие персонала и корректировка его профессионально-квалификационных характеристик в соответствии с инновационными изменениями в организации. Механизм функционирования врт – это соц-экономическое взаимодействие работодателя и работника, выражающегося через его структуру, представленную спросом и предложением человеческого капитала внутри предприятия. На врт спрос- это потребность работодателя в определенном кол-ве работников, обладающих необходимым качественным уровнем человеческого капитала. Предложение на врп– это, выраженные работниками, обладающими определенным качественным уровнем человеческого капитала, желание и возможности работать при данных внутренних условиях организации. Внешний рекрутинг-распространённый способ предоставление услуг работодателю. Сотрудничество с кадровым агентством состоит из этапов:1) работодатель обращается в агентство(определение потребностей) 2)заключение договора оказания услуг(согласование требования,условия оплаты). 3)рекрутинговое агентство приступает к поиску кандидатов(телефонное интервью,личное собеседование, проф и псих тестирования)4)отбор кандидатур для представления работодателю.5)подготовка информации об отобранных кандидатах 6) встреча кандидатов и работодателя в офисе у работодателя.7)Оплата услуг кадрового агентства(если работодатель остановил свой выбор на ком-либо (агентство несёт стандартные гарантийные обязательства по бесплатной замене подобранного специалиста в случае расторжения с ним трудового договора).Кол-во замен оговаривается. Гарантийный срок может составлять от одного месяца (как правило, в случае массового подбора персонала) до трех (наиболее распространенный срок) и шести месяцев (при подборе топ-менеджеров). Квотирование рабочих мест - установление квоты в организациях независимо от организационно-правовых форм для приема на работу граждан нуждающихся в соц. защите и испытывающих трудности в поиске работы. Квотирование рабочих мест производится в целях обеспечения доп. гарантий занятости граждан. 25. Профессиональная ориентация: понятие, цель, виды. Профессиональное консультирование. Профессиональная ориентация - система мер, направленных на оказание помощи молодежи в выборе профессии; тесты, проводимые с целью выявить склонность данного человека к определённому роду деятельности, профессии. Свои тесты проводят центры трудоустройства. Цель профориентации — оказание помощи молодым людям и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, на-хождении места работы или учебы с учетом склонностей и интересов. Задачи профориентации — информирование заинтересованных лиц о видах профессиональной деятельности; создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников; выявление степени соответствия психофизиологических качеств обратившихся за консультацией профессиональны требованиям избранного ими вида трудовой деятельности. Сложились следующие формы профориентационной работы: - профессиональное обучение — начальная профессиональная подготовка школьников по основам различной профессиональной деятельности; - профессиональная информация — система мер по ознакомлению ищущих работу с ситуацией на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, характером работы по основным профессиям и специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональными учебными заведениями и центрами подготовки персонала; - профессиональная консультация — оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека в целях выявления состояния его здоровья, направленности структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переподготовки; - профотбор — часть процесса найма персонала, включающая систему методов и приемов проведения медицинского обследования, психофизиологической диагностики личности в целях выбора из группы работников кандидатов на определенную должность, кто при прочих равных условиях способен наилучшим образом выполнять конкретные трудовые функции. Формы профотбора: -подбор — выбор из нескольких работников, имеющих одинаковую профессию, специальность, квалификацию, отвечающих одним и тем же требованиям кандидата на должность; -профессиональный набор — массовое назначение или выбор на должность специалистов различных профессий и квалификаций, прошедших отбор и профотбор; - выдвижение — назначение работника, работающего в данном коллективе, на новую, более высокую должность; - ротация — назначение, при котором место работы меняется соответствии с принципом: «Нужному работнику — нужное место». В этом случае формируется специалист с квалификацией широкого профиля. Профдиагностика персонала-это определение эффективности деятельности сотрудников в реализации задач, поставленных перед ними организацией, Цель такой диагностики- получение информации, необходимой для принятия управленческих решений. 26. Мотивация: понятие и сущность процесса. Механизм мотивации, мотивация персонала на этапах трудовой карьеры. |