Нормальные_шпоры ОУП. 1. Персонал организации понятие и структура
 Скачать 321.5 Kb.
|
|
Требования к кадровому планированию: гибкость, устранение пробелов в информации и неопределенности в исходной ситуации; учет в планах влияние различных факторов на плановые показатели; координации отдельных планов и их взаимозависимости; выявление и учет наиболее слабых звеньев производства; наличие, анализ и учет всесторонней информации о кадрах Кадровое планирование создается на базе целей организации и состоит из 4 частей: 1)кадровые стратегии (разработка будущей кадровой политики организации; создание возможности должностного и профессионального роста; обеспечение развития кадров для выполнения работ новой квалификации и адаптации их знаний к изменяющимся условиям); 2)кадровые цели (определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадрового стратегии; достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работников); 3)кадровые задачи (обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в необходимом количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей); 4)кадровые мероприятия (разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей и задач организации и каждого работника; определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий). Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов: 1 этап. Кадровое планирование базируется на стратегических планах организации. На основании стратегических планов организации рассматривается план человеческих ресурсов. 2 этап. Постановка кадровой проблемы: требуемое количество рабочей силы (по должностям и специальностям) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков) для заданной производственной программы и организационной структуры фирмы. Используются различные методы (анкетирование; собеседование). 3 этап. Оценка кадровых ресурсов фирмы в трех направлениях: оценка состояния имеющихся ресурсов; оценка внешних источников; оценка потенциала указанных источников; оценка соответствия требований и ресурсов, что корректирует количественную и качественную потребность в кадрах. 4 этап. Разработка планов действия для достижения желаемых результатов, так, чтобы реализовать необходимые корректировки. В зависимости от цели, срока, функций подсистем управления персоналом можно условно выделить несколько видов кадрового планирования: При стратегическом кадровом планировании речь идет о проблемно ориентированном, долгосрочном планировании (от З до 10 лет). Зависит от внешних факторов (экономического, социального, технологического развития и пр.). Является составной частью стратегического планирования организации. Тактическое планирование – средне ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (от 1 до 3 лет). Строго ориентируется на цели, заявленные стратегическим кадровым планированием. Является своеобразным мостиком между стратегическим и оперативным планом. Оперативное кадровое планирование — краткосрочное (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Состоит из точно обозначенных целей и конкретных мероприятий, необходимых для их достижения, и выделяемых материальных средств с указанием их вида, количества и времени. Детально прорабатывают все подробности для наилучшего контроля. Составляется только на основе точной информации, которая слабо поддается обобщению. Более распространен на практике, чем план человеческих ресурсов. Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена),объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы па персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями. 9.Профессиональная ориентация: понятие, цель, виды. Общая и специальная программы профориентации. Профессиональная ориентация - система мер, направленных на оказание помощи молодежи в выборе профессии; тесты, проводимые с целью выявить склонность данного человека к определённому роду деятельности, профессии. Свои тесты проводят центры трудоустройства. Цель профориентации — оказание помощи молодым людям и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, нахождении места работы или учебы с учетом склонностей и интересов. Задачи профориентации — информирование заинтересованных лиц о видах профессиональной деятельности; создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников; выявление степени соответствия психофизиологических качеств обратившихся за консультацией профессиональны требованиям избранного ими вида трудовой деятельности. Сложились следующие формы профориентационной работы: - профессиональное обучение — начальная профессиональная подготовка школьников по основам различной профессиональной деятельности; - профессиональная информация — система мер по ознакомлению ищущих работу с ситуацией на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, характером работы по основным профессиям и специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональными учебными заведениями и центрами подготовки персонала; - профессиональная консультация — оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека в целях выявления состояния его здоровья, направленности структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переподготовки; - профотбор — часть процесса найма персонала, включающая систему методов и приемов проведения медицинского обследования, психофизиологической диагностики личности в целях выбора из группы работников кандидатов на определенную должность, кто при прочих равных условиях способен наилучшим образом выполнять конкретные трудовые функции. Профдиагностика персонала-это определение эффективности деятельности сотрудников в реализации задач, поставленных перед ними организацией. Цель такой диагностики- получение информации, необходимой для принятия управленческих решений. Общая программа профессиональной ориентации имеет целью познакомить сотрудника с наиболее общими элементами корпоративной (организационной) культуры компании. Содержательно она обычно включает знакомство и получение общего представления об истории, миссии, основных стратегий и политик компании. Опыт специалистов по управлению персоналом показывает, что для успешного достижения целей Общей Программы профессиональной ориентации в компании целесообразно иметь красочно изданную Историю компании, разработанные Кодексы компании, сборник документов и программ, в которых отражается общая информация о компании. Специализированная программа затрагивает проблемы, касающиеся конкретного подразделения или отдела фирмы. Например, следующие: функции подразделения; обязанности и ответственность; требуемая отчетность; правила и предписания; осмотр подразделения, представление сотрудников. 10. Трудовая адаптация работника: понятие, виды. Система управления адаптацией. Интеграция интересов работника и интересов организации. Трудовая адаптация — взаимное приспособление работника и организации, основанное на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него условиях труда и отдыха. Виды трудовой адаптации: 1.Профессиональная - выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии. Она выражается в ознакомлении с профессиональной работой, приобретении навыков профессионального мастерства, сноровки и т.д. 2.Социально-психологическая заключается в освоении человеком социально-психологических особенностей трудовой организации, вхождения в сложившуюся в ней систему взаимоотношений, позитивном взаимодействии с членами организации. Это включение работника в систему взаимоотношений трудовой организации с ее традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации работник постепенно получает информацию о трудовой организации, ее нормах, ценностях, о системе деловых и личных взаимоотношений в группе. 3.Организационная – освоение новыми членами трудового коллектива структуры организационной системы, системы управления и обслуживания производственного процесса и т.д. 4.Культурно-бытовая – это участие новых членов коллектива в традиционных для данного предприятия культурных мероприятиях вне рабочего времени. 5.Психофизиологическая – это процесс освоения человеком совокупности условий труда. Современный работник чутко реагирует на любые изменения субъективно воспринимаемых им санитарно-гигиенических норм комфорта, ритма труда и т.д. Трудовая адаптация делится на: первичную (при первоначальном вхождении работника в производственную среду); вторичную (при смене рабочего места без смены или со сменой профессии или при существенных изменениях среды). Система адаптации представляет собой комплекс необходимых действий для новых сотрудников любого уровня. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы. Существенные различия касаются объема и содержания представляемой в начальный период информации. Целью системы адаптации является в основном снижение издержек организации за счет следующих факторов: 1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность: достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки; уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей. 2. Сокращение уровня текучести кадров: снижение кол-ва сотрудников, не прошедших испытательный срок; уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы. В процессе адаптации работник проходит несколько стадий. На стадии ознакомления он получает информацию о новой ситуации в целом, о критериях оценки различных действий, об эталонах, нормах поведения. В стадии приспособления работник переориентируется, признавая главные элементы новой системы ценностей, но сохраняет и многие прежние установки. В стадии ассимиляции происходит полное приспособление к среде, идентификации с новой группой. Идентификация – это отождествление личных целей с целями предприятия, результат процесса адаптации. Факторы трудовой адаптации – это условия, влияющие на течение, сроки, темпы, и результаты этого процесса. Поскольку адаптация – двухсторонний процесс между личностью и той производственной средой, в которую она включается, все факторы трудовой адаптации можно разделить на две группы – личностные и производственные. 11.Эволюция теории и практики управления персоналом (характеристика основных этапов и школ). Основатель классической школы управления Фредерик Тейлор (1890-1920). Менеджмент как наука, выделил управленческие функции, отделил их от исполнительных. Разделение работы на операции или задачи → повышение эффективности. Принципы УП: 1.индивидуальная ответственность работника за результаты труда 2. жесткое разделение сфер деятельности 3.приоритет индивидуальных форм организационного стимулирования труда 4. проектирование рациональных приемов и методов на основе мин-ции затрат времени 5.нормирование труда 6.преобладание материального стимулирования 7. ориентация на авторитарный стиль Теория административного управления (1920-30). Андре Фойоль (родоначальник процессного подхода) — принцип иерархичности, закрытая система, внешнее влияние не учитывается. 14 принципов административной деятельности управленческого персонала: разделение труда, власть есть ответственность, единоначалие, единство руководства (выполнение работы на основе одной программы), подчинение частных интересов общим, вознаграждение есть оплата исполненной работы, принцип централизации, иерархия, порядок (материальный и социальный), принцип справедливости, постоянство состава персонала, инициатива (свобода предложений), единение персонала. Переход к демократическому стилю руководства. Бюрократическое управление (1920-30). Веббер — 6 принципов УП для гос. Учреждений: четкая фиксация формальных должностных обязанностей; определенность иерархии; единообразие осуществления формализованных процедур; объективность как результат соблюдения формальных правил (обезличенность исполнения); отбор кандидатов на должности в соответствии с проф и моральными требованиями; периодическая аттестация. Теория человеческих отношений (к.30-60). Э. Мэйо — гуманизация труда: введение морального стимулирования, благоприятные условия работы. Принципы: учет соц и групповых потребностей человека и переход к коллективному стимулированию; улучшение условий труда и организации рабочих мест; приоритет демократического стиля управления; разделение функций руководителя на экономические и социальные; повышение роли неформальных отношений. Школа поведенческих наук (к.50-60). Фокус — повышение эффективности отдельного работника. Герцберг — двухфакторная модель (гигиенические и мотивирующие факторы) Обогащение труда — успех, признание, ответственность. МакГрегор — теория ХУ (х-авторитарный, У — демократический), теория Z (смешанная модель). 12.Основные критерии оценки кандидатов при приеме на работу. Задача службы персонала при осуществлении оценки кандидатов при приеме на работу в сущности состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком – субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод или того, кого он привлекает в качестве эксперта. Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен: 1.объективно – вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений; 2.надежно – относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных); 3.достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом; 4.с возможностью прогноза – оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально; 5.комплексно – оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом; 6.процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности); 7.проведение оценочных мероприятий не только не должно дезорганизовывать работу коллектива, но встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию. Обычно до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора: 1.Предварительная отборочная беседа 2.Заполнение бланка заявления 3. Беседа по найму 4.Проведение тестирования 5. Проверка рекомендаций и послужного списка 6.Медицинский осмотр 7.Принятие решения. В ходе всех этих этапов оцениваются: МОЖЕТ ли кандидат успешно выполнять предлагаемую работу, отвечает ли он квалификационным требованиям должности: по знаниям, навыкам, опыту, по здоровью, по личностным качествам. ХОЧЕТ ли кандидат работать в данной должности: интересна ли ему предлагаемая работа, отвечает ли она его темпераменту, его планам на будущее и т.д. Насколько кандидат УПРАВЛЯЕМ И СОВМЕСТИМ: понимание задач, способность к самоконтролю, восприимчивость к критике, стремление к саморазвитию и обучению, совместимость с корпоративной культурой компании, умеет ли он работать с людьми. БЕЗОПАСЕН ли кандидат для компании: отсутствие у него криминального прошлого, связей с конкурентами, его честность, лояльность по отношению к компании, есть ли гарантии коммерческой безопасности, не нанесет ли он урон имиджу компании (часто эти вопросы выясняют специальные службы в крупных компаниях). Методы: личностные тесты, биографические, общих способностей, на профпригодность и т.д. Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному образованию и практическому опыту образования. Очень важно, чтобы все, кто производит оценку кандидатов, имели единое мнение о требованиях, предъявляемых к потенциальным работникам, и имели необходимую для квалифицированной оценки подготовку. 13.Современная концепция управления человеческими ресурсами: сущность и составляющие элементы. Концепция управления персоналом — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом. Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала. При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающие принципы современной концепции управления персоналом: 1. Признание человеческих ресурсов решающим фактором эффективности и конкурентоспособности организации, ключевым ее ресурсом, экономически полезным и социально ценным. 2. Стратегический подход: ориентация на стратегический подход к управлению персоналом, в основе которого лежит интеграция кадровой стратегии в корпоративную с учетом долгосрочных перспектив развития человеческих ресурсов как конкурентных преимуществ организации в рыночной среде. 3. Принцип инвестиционности заключается в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением, использованием и развитием персонала организации. Принцип соотнесения денежных затрат на формирование и развитие человеческих ресурсов с практическими результатами (в виде прибыли) должен стать главенствующим в хозяйственной деятельности предприятия. 4. Самоуправление и демократизация - активное привлечение работников к управлению на всех уровнях, делегирование полномочий в рамках их компетентности, развитие партнерства и сотрудничества в организации. 5. Принцип развития. Современные организации создают условия для непрерывного обучения и развития работников, стремясь раскрыть их интеллектуальные, творческие и предпринимательские способности, способствуя росту их компетенции и мотивации для достижения как общих организационных целей, так и для удовлетворения их личных потребностей. 6. Принцип качества трудовой жизни. В условиях перехода от технократического подхода к гуманистическому в управлении человеческими ресурсами организации должны обеспечивать обогащение со держания труда, справедливое вознаграждение за личный вклад в конечный результат организации, создание комфортных условий и благоприятного психологического микроклимата в трудовом коллективе, формирование позитивной организационной культуры, предоставление возможностей для профессионального и служебного роста. 7. Принцип профессионализации управления основан на необходимости повышения организационного статуса, уровня профессиональной компетентности специалистов служб управления персоналом, способных выполнять сложные аналитические, управленческие, социальные, образовательные функции, грамотно регулировать трудовые отношения и формировать «социальный мир» в организации. 8. Принцип инновационности состоит в постоянном совершенствовании форм организации труда, обновлении методов воздействия и побуждения работников к производительной и творческой деятельности, разработке и внедрении прогрессивных персонал-технологий развития человеческих ресурсов. 14.Развитие персонала: понятие, принципы. Виды и методы развития персонала. Развитие персонала - совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и роста их способности вносить вклад в деятельность организации. Включает: обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала; организацию изобретательской и рационализаторской работы; профессиональную адаптацию; оценку кандидатов на вакантную должность; текущую периодическую оценку кадров; планирование карьеры; работу с кадровым резервом. Основные принципы развития персонала: целостность системы развития, преемственность видов и форм развития персонала; опережающий характер развития персонала по отношению к развитию организации; гибкость различных форм развития; профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов; учет возможностей организации. |