Нормальные_шпоры ОУП. 1. Персонал организации понятие и структура
 Скачать 321.5 Kb.
|
|
Правовое обеспечение системы управления персоналом состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации. Задачей правового обеспечения управления персоналом является регулирование трудовых отношений между работодателями и работниками и защита законных интересов работников (оплата труда, эффективность труда, производительность труда), вытекающих из трудовых отношений. Правовое обеспечение системы управления персоналом включает: соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений; разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера; подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам. Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на ее руководителя и других должностных лиц, а также на руководителя системы управления персоналом и ее работников по вопросам, входящим в их компетенцию. Основными законодательными актами, регулирующими трудовые отношения, являются: Конституция, Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ, Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях», Закон РФ «О занятости населения в Российской Федерации», Закон РФ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)», Указ Президента РФ «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)» и др. 36.Высвобождение персонала. Аутплейсмент. Выходное пособие: размер и условия выплаты. Высвобождение персонала - увольнение или отстранение от работы на длительные срок одного или большого числа работников по причина экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых, либо изменения их профессионально-квалификационного состава. Высвобождение персонала - комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. Работа с увольняющимися сотрудниками базируется на разделении видов увольнений. Аутплейсмент- работа с сокращенным персоналом. Аутплейсмент, как вид консалтинговых услуг, оказывают кадровые и рекрутинговые агентства. Он включает сопровождение, ориентацию на рынке труда, психологическую поддержку и, в конечном итоге, трудоустройство сокращенного в результате реструктуризации или каких-либо других организационных изменений работника. Чаще всего консалтинговые агентства, занимающиеся аутплейсментом, предлагают уволенным специалистам специальные обучающие программы, направленные на развитие навыков правильного поиска работы. Аутплейсмент персонала, как правило, могут себе позволить только очень крупные и успешные компании. Выходное пособие: денежная компенсация, выплачиваемая работнику при расторжении трудового договора в связи с ликвидацией организации либо сокращением численности или штата работников организации. Выходное пособие увольняемому работнику выплачивается в размере среднего месячного заработка, а также за ним сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия). В исключительных случаях средний месячный заработок сохраняется за уволенным работником в течение третьего месяца со дня увольнения по решению органа службы занятости населения при условии, если в двухнедельный срок после увольнения работник обратился в этот орган и не был им трудоустроен. Выходное пособие в размере двухнедельного среднего заработка выплачивается работнику при расторжении трудового договора в связи: •с отказом работника от перевода на другую работу, необходимого ему в соответствии с медицинским заключением, выданным в порядке, установленном федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, либо отсутствием у работодателя соответствующей работы; •призывом работника на военную службу или направлением его на заменяющую ее альтернативную гражданскую службу; •восстановлением на работе работника, ранее выполнявшего эту работу; •отказом работника от перевода на работу в другую местность вместе с работодателем; 37.Затраты на персонал, их классификация и оценка. Затраты на персонал организации - интегральный показатель, включающий совокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда персонала. Расходы на персонал находятся под влиянием таких факторов, как требования законодательства, уровень налогообложения, договорное или ожидаемое повышение тарифных ставок, изменение в численности и структуре кадров, массовое повышение квалификации и т. д. Издержки работодателя на персонал включают три группы затрат: 1.Расходы на оплату труда (фонд заработной платы). 2.Выплаты социального характера. 3.Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера. В состав расходов на оплату труда включаются все соответствующие затраты организации независимо от источников их финансирования, в том числе следующие основные виды выплат: 1.Оплата за отработанное время, в том числе: (заработная плата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам; процент от стоимости оказанных услуг, выручки; стоимость натурального вознаграждения; денежные и натуральные премии независимо от источников выплаты; стимулирующие доплаты; ежемесячное вознаграждение за стаж и выслугу лет; компенсационные выплаты в связи с режимом работы и условиями труда; оплата руководителям и специалистам, привлекавшимся к подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров и отвлекаемым от основной работы; комиссионное вознаграждение (страховым агентам, брокерам) 2.Оплата за неотработанное время, в том числе: (оплата ежегодных, дополнительных и учебных отпусков; оплата льготного времени и времени выполнения государственных обязанностей, доноров; оплата простоев по вине работников и вынужденных прогулов; единовременные премии по итогам работы за год; оплата подарков; компенсации за неиспользованные отпуска) К выплатам социального характера относятся: (надбавки к пенсиям работающим на предприятии; единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплачиваемые за счет средств предприятия; взносы за счет средств предприятия на добровольное медицинское страхование и оплата медицинских услуг, оплата туристических и санаторных путевок; возмещение расходов за пребывание детей в детских садах и яслях; компенсации женщинам, находящимся в частично оплачиваемом отпуске по уходу за детьми; выходные пособия в связи с прекращением трудового договора; оплата проезда к месту работы и транспортных услуг; материальная помощь, предоставляемая в связи с семейными обстоятельствами) Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера, включают следующие основные статьи: дивиденды по акциям, выплаты по облигациям и паям; страховые взносы в социальные фонды, негосударственные пенсионные фонды и выплаты из них; авторские вознаграждения; стоимость форменной одежды и спецодежды. Оценка затрат на персонал производится по двум группам затрат: первоначальные и восстановительные. Первоначальные затраты (издержки приобретения) включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Конкретный состав затрат зависит от целей оценки и доступности данных. Затраты найма и отбора - это все затраты, отнесенные на одного успешного (т. е. принятого в организацию) кандидата; затраты на предоставление рабочего места - затраты на подготовку и организацию рабочего места для нового сотрудника; издержки ориентации и формальной подготовки - затраты на процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте. Восстановительные затраты (издержки замещения) - это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают затраты на приобретение нового специалиста, его обучение (ориентацию) и затраты, связанные с уходом работающего. Затраты ухода могут включать прямые выплаты увольняющемуся работнику и косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места во время поиска замены, снижением производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и его коллег. Оценка затрат на рабочую силу с позиций государства в основном сводится к учету в условном денежном измерении следующих расходов: фонда заработной платы работников народного хозяйства (в том числе и натурой), расходов из общественных фондов потребления на общеобразовательное и политическое развитие, на приобретение и повышение профессиональной квалификации, на выплаты во время болезни, одиноким матерям и другим. 38.Экономическая и социальная эффективность управления персоналом: сущность, показатели, методы оценки. Экономическая эффективность — отношение полученного экономического эффекта (экономия или прибыль) к затратам факторов, ресурсов, обусловивших его получение. Экономический эффект в сфере УП достигается: - за счет снижения трудоемкости выполнения функций в результате ликвидации излишних дублируемых функций, функциональных взаимосвязей, документаций; - выбора наиболее рационального способа выполнения функций; - их автоматизации. Основные показатели: прибыль, себестоимость, производительность труда и текучесть кадров. Социальная эффективность проявляется в возможности достижения положительных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации. Положительные изменения: обеспечение необходимого уровня качества жизни персонала (благоприятные условия труда, конкурентная ЗП, социальные льготы); создание условий для реализации и развития способностей работника; достижение степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, выбирать график интенсивности работы, способ осуществления работы); создание благоприятного социально-психологического климата (возможности для коммуникации, бесконфликтность). Избегать: ущерба здоровью и личности (интеллектуальные перегрузки, стрессовые ситуации). Показатели- 4 группы: характеризующие условия труда работников организации (морально-психологический климат; уровень конфликтности; уровень травматизма работников; напряженность, интенсивность труда; уровень механизации и автоматизации труда); характеризующие социально-бытовые условия работников организации (жилищные условия; уровень социальной активности работников); характеризующие квалификацию работников (профессиональный уровень; уровень квалификации); характеризующие организацию и мотивацию труда (дисциплина труда; участие работников в управлении; материальное и моральное стимулирование работников). Чаще всего при оценке эффективности работы кадровых служб используются: экспертная оценка, метод Д. Ульриха и метод Д. Филипса. Экспертная оценка службы персонала заключается в анкетировании сотрудников компании. Цель такого опроса – выяснить, что они думают о кадровом отделе, как оценивают его работу. Вопросы могут быть как общими («Довольны ли вы деятельностью HR-службы?»), так и конкретными («Насколько профессионально было проведено мероприятие?»). Данная методика проста в применении, не требует больших временных и материальных затрат. Vинус – неизбежная субъективность оценок участников анкетирования. Модель Дэйва Ульриха представляет собой пять способов измерения эффективности службы персонала: 1.Показатель производительности – выпуск продукции на единицу сырья, на одного сотрудника. 2.Показатель измерения бизнес-процессов – скорость реализации бизнес-процедур. Вычисляется путем сравнения с аналогичным показателем других компаний. 3.Расходы и иные показатели при проведении специальных программ или инициатив. 4.Лояльность, моральный климат в коллективе. Оцениваются с помощью анкетирования, тестирования или интервью. 5.«Организационные возможности ». Сравнивается скорость реализации бизнес-процесса до нововведений и после. Ульрих считает, что служба персонала должна управлять изменениями в компании. Методика Джека Филипса – это использование различных формул для измерения отдачи на капитал, вложенный в персонал: 1.Оценка инвестиций в кадровый отдел = расходы службы персонала/операционные расходы. 2.Оценка инвестиций в HR-подразделения = расходы службы персонала/количество работников. 3.Показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы, отсутствие без предупреждения + количество сотрудников, уволившихся неожиданно. 4.Показатель удовлетворенности – число сотрудников, удовлетворенных своей работой, выраженное в процентах. Определяется методом анкетирования. 5.Критерий, выявляющий единство и согласие в компании. Подсчитывается на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда. 39. Социальный пакет: понятие, структура, принципы формирования. Вознаграждение по принципу кафетерия. Социальным пакетом принято называть блага и гарантии населению со стороны государства, в принципе можно этим же термином обозначить добровольные внезарплатные затраты работодателей на сотрудников, потому что они так же направлены на обеспечения комфортного существования человека на рабочем месте. В обязательный социальный пакет входит то, что работодатель обязан согласно действующего трудового законодательства РФ предоставлять своему работнику - это ежегодный оплачиваемый отпуск, оплата больничных листков, отчисления в пенсионный и другие фонды, обязательное медицинское страхование. Структура социального пакета может быть различной в разных компаниях и зависит от занимаемой должности, уровня квалификации сотрудника, стажа работы в данной компании. Чаще всего работодатели предоставляют компенсацию за проезд или бензин, бесплатные обеды, оплату мобильной связи, корпоративное обучение, участие в корпоративных мероприятиях. Иногда в дополнение к этому предлагается оплата фитнес - клуба или бассейна, страхование жизни, корпоративный автомобиль. Многие компании применяют гибкий подход к формированию социального пакета, принимая во внимание пожелания самих сотрудников: для их мотивации работодатели могут предоставлять такие льготы как оплата обучения сотрудников или их детей, корпоративный детский сад и базы отдыха, льготные кредиты на покупку жилья или автомобиля, возможность участия в профессиональных конференциях (в том числе и за рубежом), членство в элитных профессиональных сообществах, корпоративные скидки на приобретение туристических путевок, посещение различных спортивных и оздоровительных мероприятий. Работодатель при формировании соцпакета руководствуется возможностями самой компании. Некоторые предприятия идут по «западному» пути, выстраивая четкую структуру льгот. Составляющие соцпакета в этом случае делятся на базовые и дополнительные. Первые предоставляются всем работникам без исключения (медицинское страхование, страхование жизни и оплата обедов). Более весомые преимущества, такие как ссуды на приобретение жилья, дисконтные карты на продукцию компании, попадают в распоряжение лишь топ-менеджерам или сотрудникам с большой выслугой лет. Этот путь чаще всего выбирают крупные организации. Некоторые зарубежные фирмы разработали систему, которую иногда называют “системой вознаграждения по принципу кафетерия”, когда работнику разрешается самому выбрать в установленных пределах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает. При явных достоинствах эта система имеет следующие недостатки: общая стоимость предоставляемых льгот при этом повышается, так как влечет за собой дополнительные накладные расходы, а также потому, что некоторые льготы, например страхование персонала, обходятся дешевле, если их приобретают в больших объемах. Также необходима работа по просвещению работников в вопросах выбора и потенциального значения этих льгот. Но, несомненно, большинство работников приветствуют гибкие программы предоставления льгот. 40.Стратегия управления персоналом: понятие, сущность, виды стратегий и способы формирования. Стратегия управления персоналом - совокупность действий и последовательность принимаемых кадровых решений, позволяющих оценить, проанализировать и выработать необходимую систему воздействия на персонал для реализации выбранного типа стратегии развития организации. Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала. Стратегия управления персоналом предполагает: > определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты, так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников); > формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализоваться в повседневной работе организации. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации; > определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Виды: стратегия нового бизнеса: прием на работу осуществляется преимущественно из молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом, компетенцией; оценка по индивидуальным результатам; привлечения работников к участию в реализации стратегии фирмы; возможности роста, повышение квалификации приветствуется всеми способами. Стратегия динамического роста: набор осуществляется из числа наиболее подготовленных, способных, высококомпетентных специалистов, обладающие гибкостью в изменяющихся условиях и способных работать в тесном сотрудничестве; процедуры оценки более формализованы; возможности роста возрастают в связи с расширением сферы деятельности; повышение квалификации осуществляется по четкой программе, соответствующей целям развития фирмы; Стратегия прибыли: набор узконаправленный, отбираются только необходимые специалисты, уже готовые к выполнению своих обязанностей; главная задача - анализ деятельности, выявление источников потерь, рационализация труда, мотивация персонала, оценка, планирование карьеры. Система управления состоит из четких процедур, правил, ориентированных на жесткий контроль, преобладает бюрократический подход. Стратегия ликвидации: главная задача - поиск наиболее безболезненных способов сокращения занятых, сохранение ядра кадрового потенциала. Стратегия круговорота- служащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентированными на большие цели и дальние перспективы. Применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового расширения уже имеющегося рынка. Стратегия управления персоналом может разрабатываться на двух уровнях: 1.для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией - как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне; 2.для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной компании – как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы. Концепции: зависит от стратегии фирмы или автономна от нее (человеческий ресурс — отдельный, для него своя стратегия) 41. Анализ работы: понятие, основные этапы и методы. Описание и спецификация работы. Анализ работы - кадровые мероприятия, направленные на выявление целей, задач и компонентов работы, а также условий ее эффективного выполнения. Информация, полученная в процессе анализа, используются для составления описания работы и личностной спецификации. Методы анализа работы - способы исследования работы, включающие: - сплошное или выборочное наблюдение за работником и регистрация выполняемых им задач и действий; - собеседование (простое или групповое интервью), с работником или его начальником; - работник дает описание работы и требований к ней, заполняет опросник. Этапы анализа работы: 1. определение цели, для которой будет использоваться информация, полученная при анализе работы; 2. сбор вспомогательной информации (структура компании, технологические карты и описание работ); 3. выбор репрезентативной должности для анализа; 4. сбор информации для анализа работы - это непосредственный анализ работы путем сбора информации о рабочей деятельности, требованиях к поведению работника, условиям работы и личных качествах; 5. проверка полученной информации 6. разработка описания и спецификация работы. Описание работы - полное описание служебных обязанностей и ответственности, которые работник будет иметь, выполняя конкретную работу. Описание работы должно быть максимально общим в отношении требований к личности. Оно включает: 1)название работы 2)цели 3)место в структуре 5)прямые обязанности 6)требуемые знания и навыки Спецификация работы содержит требования к работе по конкретной должности или рабочему месту. Спецификация работы содержит разделы: пункты ответственности; рабочие взаимоотношения; условия труда; контроль за выполнением работы; требования, предъявляемые работой к образованию, квалификации и опыту работника. 42.Основные факторы, условия, этапы и методы проектирования системы управления персоналом. Организационное проектирование системы управления персоналом — процесс разработки проектов организации систем управления персоналом организаций. Под системой УП понимается совокупность методов, функций и технологий воздействия организации на персонал для мах использования его трудового потенциала при достижении общей цели организации с учетом динамичных факторов внешне и внутренней среды. Применительно к УП, с учетом принципов системного подхода, системообразующими элементами являются: концепция управления людьми; внешняя и внутренняя среда; общая цель или стратегия; политика; методы; технологии; субъект управления - орган управления (специалисты в кадровой службе), руководители всех уровней; объект управления — персонал; обратная связь. Целями системы управления персоналом предприятия являются: - повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях; - повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли; - обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. Содержание системы управления персоналом составляет: планирование потребности персонала; подбор и отбор; найм и адаптация; обучение и развитие; формирование кадрового резерва; планирование карьеры; мотивация и вознаграждение. Принципы, обеспечивающие упорядоченность и целесообразность СУП: комплексность, научность (необходимость использования научных исследований, рекомендаций), перспективность (проектирование СУП с учетом стратегических изменений), адаптивность, принцип эффективности (учет соотношения затрат на персонал и результатов деятельности организации). Проект системы управления организации состоит из технико-экономического обоснования (ТЭО) целесообразности и необходимости совершенствования системы управления, задания на оргпроектирование (30), организационного общего проекта (ООП), организационного рабочего проекта (ОРП). Процесс разработки и внедрения проекта системы управления организации состоит из трех стадий: предпроектная подготовка (диагностика и анализ имеющейся системы УП), проектирование (обоснование внедрения) и внедрение. Технико-экономическое обоснование (ТЭО) целесообразности и необходимости совершенствования системы управления включает следующие разделы: характеристика существующих производственной системы и системы управления, цели и критерии совершенствования системы управления, ожидаемые технико-экономические результаты совершенствования системы управления. |