Главная страница
Навигация по странице:

  • Авторитарный (директивный, жесткий, автократический) стиль.

  • Коллегиальный (демократический) стиль.

  • Пассивный (попустительский, либеральный, стиль невмешательства).

  • 68. Организационная культура: факторы формирования, современные теории развития. Организационная культура

  • 69. Кадры предприятия, их классификация и значение.

  • 70. Методы оценки и отбора персонала.

  • 71. Аттестация персонала: понятие, содержание, процедура проведения.

  • 72. Организация и планирование подготовки и повышения квалификации персонала. Повышение квалификации

  • Основные направления работы СУП по организации обучения

  • Организуя процесс обучения, необходимо учитывать следующие основные принципы

  • 73. Сущность стимулирования труда. Опыт отечественных и зарубежных предприятий в области стимулирования трудовой деятельности. Стимулирование труда

  • Менеджмент организации - ответы на билеты к междисциплинарному э. 1. Планы предприятия, их виды, классификация и взаимосвязи. Планирование


    Скачать 247.99 Kb.
    Название1. Планы предприятия, их виды, классификация и взаимосвязи. Планирование
    Дата14.09.2018
    Размер247.99 Kb.
    Формат файлаdocx
    Имя файлаМенеджмент организации - ответы на билеты к междисциплинарному э.docx
    ТипДокументы
    #50622
    страница9 из 12
    1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   12

    67. Стиль управления, факторы, влияющие на его формирование.

    Стиль руководства – это индивидуальные особенности личностной, относительно устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций; это система управленческих воздействий руководителя на подчиненных, обусловленных спецификой поставленных перед коллективом задач, взаимоотношениями руководителя с подчиненными и объемом его должностных полномочий. Рассмотрим особенности основных стилей руководства.

    Авторитарный (директивный, жесткий, автократический) стиль. При строгом применении этого стиля руководитель строит свое поведение в соответствии с принципами формальной структуры взаимоотношений. Такой руководитель держит дистанцию по отношению к коллективу, старается избегать неформальных контактов. Работники получают лишь самую необходимую для работы информацию. Руководитель такого типа, как правило, властен, требователен, ориентирован только на целевую функцию, неукоснительно требует выполнения своих распоряжений. Для него характерна чрезмерная централизация власти, жажда подчинения. Такой руководитель, как правило, не выносит критики, бывает грубым с подчиненными, самоуверен. Основной метод воздействия – приказ.

    Коллегиальный (демократический) стиль. Этот тип руководителя сочетает в своей работе ориентацию как на формальную, так и на неформальную структуру взаимоотношений с подчиненными, поддерживает с ними товарищеские отношения, не допуская при этом фамильярности. Стремится разделить власть между собой и подчиненными, при принятии решений учитывает мнение коллектива, стремится контролировать только конечный результат, не вдаваясь в подробности процесса.

    Пассивный (попустительский, либеральный, стиль невмешательства). Руководитель такого типа максимально ориентирован на поддержание неформальных отношений с сотрудниками, делегирование им полномочий и ответственности. Руководитель представляет подчиненным полный простор, они самостоятельно организуют свою деятельность, решения принимаются им коллегиально. Руководитель лишь в случае необходимости включается в производственный процесс, осуществляет контроль.

    На формирование стиля управления влияет целый ряд факторов, среди которых важное место занимают социальные, психологические, культурные. Немаловажное значение занимают также экономические и финансовые факторы воздействия на личность руководителя.

    68. Организационная культура: факторы формирования, современные теории развития.

    Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

    Культура обычно вырабатывается и изменяется в процессе человеческой деятельности. Люди, взаимодействуя друг с другом, со временем формируют и развивают нормы и взаимные ожидания, которые оказывают сильное влияние на их дальнейшее поведение.

    Организационная (корпоративная культура) имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Так, Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням: поверхностному или символическому (начинается познание культуры), подповерхностному и глубинному. Культура корпорации содержит как субъективные, так и объективные элементы. К первым относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее основателей, принятые нормы общения. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. К объективным элементам можно отнести символику, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр.

    Специалисты считают, что, как правило, на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития — культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

    На процесс формирования организационной культуры, ее поддержание и изменение влияют факторы внешнего и внутреннего происхождения.

    На каждой стадии развития организации управленческая культура ее лидера (ценности и стиль, его личная вера) может во многом определять культуру компании. Влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется в большой степени, если он является сильной личностью, а организация только создается (на лицо ярко выраженная управленческая культура).

    Формирование корпоративной (организационной) культуры связано и с внешним для организации окружением.

    69. Кадры предприятия, их классификация и значение.

    Известно, что основными факторами производства на предприятии являются: средства труда, предметы труда и кадры.

    Основная роль принадлежит кадровому потенциалу на предприятии. Именно кадры играют первую скрипку в производственном процессе, именно от них зависит, насколько эффективно используются на предприятии средства производства и насколько успешно работает предприятие в целом. Поэтому на каждом предприятии должна разрабатываться и осуществляться кадровая политика, которая должна быть направлена на достижение следующих целей:

    • создание здорового и работоспособного коллектива;

    • повышение уровня квалификации работников предприятия;

    • создание трудового коллектива, оптимального по половой и возрастной структуре, а также по уровню квалификации;

    • создание высокопрофессионального руководящего звена, способного гибко реагировать на изменяющиеся обстоятельства, чувствовать и внедрять все новое и передовое и умеющего смотреть далеко вперед.

    Для анализа, планирования, учета и управления персоналом все работники предприятия классифицируются по ряду признаков. В зависимости от участия в производственном процессе весь персонал предприятия делится на две категории: промышленно-производственный персонал (ППП) и непромышленный.К промышленно-производственному персоналу относятся работники, которые непосредственно связаны с производством и его обслуживанием. К непромышленному персоналу относятся работники, которые непосредственно не связаны с производством и его обслуживанием. В основном это работники жилищно-коммунального хозяйства, детских и врачебно-санитарных учреждений, принадлежащих предприятию.

    В свою очередь, промышленно-производственный персонал в зависимости от выполняемых им функций классифицируется на следующие категории: рабочие; руководители; специалисты; служащие.

    К рабочим относятся работники предприятия, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие, в свою очередь, подразделяются на основных в вспомогательных.

    К специалистам на предприятии относятся: бухгалтеры, экономисты, техники, механики, психологи, социологи, художники, товароведы, технологи и др.

    К служащим на предприятии относятся: агенты по снабжению, машинистки, секретари-машинистки, кассиры, делопроизводители, табельщики, экспедиторы и др.

    Кроме общепринятой классификации ППП по категориям существуют классификации и внутри каждой категории. Например, руководителей на производстве в зависимости от возглавляемых ими коллективов принято подразделять на линейных и функциональных. К линейным относятся руководители, возглавляющие коллективы производственных подразделений, предприятий, объединений, отраслей, и их заместители; к функциональным — руководители, возглавляющие коллективы функциональных служб (отделов, управлений), и их заместители.

    По уровню, занимаемому в общей системе управления народным хозяйством, все руководители подразделяются на: руководителей низового звена, среднего и высшего звена.

    70. Методы оценки и отбора персонала.

    С помощью методов отбора персонала специалисты должны сориентироваться, действительно ли рассматриваемое соответствие можно истолковывать как необходимое.

    Методы отбора персонала могут быть следующими:

      • предварительная отборочная беседа;

      • анкетирование;

      • собеседование;

      • тестирование;

      • проверки рекомендаций и послужного списка;

      • испытание;

      • оценка кандидатов.

    После проведения компании по привлечению работников нужно по поступившим заявлениям оценить претендентов, т.е. определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место. Если неправильно выбирается машина или из-за неправильного использования ломается оборудование, за это отвечают люди, ответственные за неправильное использование оборудования.

    Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

    • объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

    • надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

    • достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;

    • с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

    • комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

    • процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

    • проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

    Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы найти такого работника, который в состоянии достичь результата, ожидаемого организацией. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

    71. Аттестация персонала: понятие, содержание, процедура проведения.

    Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

    Одно из основных требований, предъявляемых к процедурам аттестации - это объективность оценки сотрудника. Объективность, как правило, противопоставляют субъективности, которая довольно часто считается злом, ведущим к непоправимым ошибкам. Боязнь таких ошибок часто приводит к тому, что от субъективности пытаются избавиться всевозможными способами.

    С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

    Оценка труданаправлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

    При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).

    Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

    Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа:

      • Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

      • Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель), начальник отдела кадров (зам.председателя), руководитель подразделения, где проходит аттестация (член), юристконсульт (член), социальный психолог (член).

      • Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет, компьютерная обработка результатов.

      • Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

    72. Организация и планирование подготовки и повышения квалификации персонала.

    Повышение квалификации - обучение, обусловленное изменением характера и содержания труда специалистов на занимаемой должности, моральным старением знаний. Повышение квалификации (тренинг) - это целенаправленное приобретение новых знаний и навыков, изучение передового опыта. Именно профессиональное совершенствование в соответствии с постоянно изменяющимися условиями производственной деятельности представляет собой главное содержание повышения квалификации.

    Повышение квалификации после завершения профессионального обучения и определенного времени работы по профессии направлено на достижение двух целей:

    • обеспечение приспособления профессиональной квалификации к новым тенденциям в техническом и профессиональном развитии путем проведения учебных мероприятий, сопровождающих трудовой процесс, преимущественно на самих предприятиях;

    • подготовку профессиональной карьеры с переходом на более высокую ступень квалификации в качестве специалистов и руководящего персонала среднего звена.

    Учебные мероприятия планируются и реализуются для работников собственного производства как внутреннее или внутрипроизводственное повышение квалификации. Не имеет никакого значения, где осуществляется этот процесс. Повышение квалификации за пределами предприятия осуществляется в специальных заведениях, оно имеет смысл в том случае, если не хватает базы для учебных мероприятий на своем предприятии, если это связано с нововведениями, поступающими извне, и если свободный климат подготовки - особенно при отработке поведения - имеет особое значение.

    Подготовка персонала - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров дня всех областей деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

    Основные направления работы СУП по организации обучения:

      • Определение потребности в обучении.

      • Постановка целей обучения.

      • Определение содержания, форм и методов обучения и ресурсов.

      • Выбор или подготовка преподавателей.

      • Проведение подготовительных мероприятий.

      • Проведение обучения.

      • Оценка эффективности обучения.

    Организуя процесс обучения, необходимо учитывать следующие основные принципы:

      • Заинтересованность обучаемого в результатах.

      • Подкрепление обучения вознаграждением.

      • Сочетание обучения с практикой.

      • Осмысленное усвоение учебного материала.

      • Сочетание традиционных и современных методов обучения.

      • Контроль знаний и корректировка обучения.

      • Приближенность теории к реальной рабочей обстановке.

      • Обеспеченность процесса обучения  материальной и технической базой и др.

    73. Сущность стимулирования труда. Опыт отечественных и зарубежных предприятий в области стимулирования трудовой деятельности.

    Стимулирование труда — это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и как работника одновременно. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

    • Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

    • Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

    • Социальная функция обеспечивается формированием социаль ной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе.

    На сегодняшний день в ведущих западных фирмах стимулирование персонала рассматривается как элемент общей системы работы с персоналом, который неразрывно связан с нею и со всеми другими элементами системы. Этот подход предполагает, что человеческий фактор является одним из определяющих в успехе организации в условиях конкурентной борьбы на рынке. Поэтому в программу работы с персоналом помимо определения форм и методов стимулирования наемных работников входят планирование кадрового состава, качественная подготовка персонала, формирование показателей оценки как рабочих мест, так и результатов труда, тренинги по специальности и по менеджменту для руководящих кадров и другие направления работы с персоналом.

    Например, в крупной китайской компании «Great wall» направление работы «Персонал» стоит на втором месте после направления «Финансы». В направление «Персонал» входят составной частью такие программы как определение заработной платы, формирование системы основных производственных показателей, формирование системы оценки этих показателей. Таким образом, работе с персоналом и, в частности, разработке методов стимулирования наемных работников уделяется самое серьезное внимание наряду с финансами и прочими первоочередными направлениями работы.

    Михайловский горно-обогатительный комбинат (МГОК) - одно из крупнейших предприятий горно-добывающей промышленности России, владеющее крупнейшими в мире запасами железной руды (более 11 млрд. тонн). Большие средства вкладываются в оздоровление персонала - около 3 тысяч  путевок в год, в том числе по программе детского оздоровления. МГОК имеет собственную базу отдыха "Юнга" в живописнейшем уголке Крыма - п. Коктебель, санаторий "Горняцкий", обеспечивающий детское и взрослое санаторное лечение, амбулаторию, Дворец культуры, спортивный комплекс. Предприятие успешно строит кадровую политику, шефствуя над местными общеобразовательными учреждениями, профессиональным лицеем и  горно-металлургическим колледжем. Договоры на подготовку специалистов  заключены с вузами Курска, Москвы и Санкт-Петербурга.
    1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   12


    написать администратору сайта