1. Понятие и сущность управления. Виды управления
 Скачать 1.15 Mb.
|
Проектная структура управления.Суть: временная организация, создаваемая для решения комплексной задачи (разработка проекта и его реализация). Особенность: временное образование, осуществляющее проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, технологии, методов управления, что связано с риском неудачи финансовых потерь. После завершения работ проектная организация ликвидируется. Достоинства: высокая специализированность, целевая ориентация, четкость, мобильность, позволяющие достичь высокого качества выполнения работы. Недостатки: ресурсы в течении всего срока реализации проекта связаны в нем, и даже в случае крайней необходимости ими нельзя воспользоваться, а по завершению работ и высвобождении они не всегда могут найти дальнейшее применение. Матричные структуры управления.Суть: в рамках существующей линейно-функциональной структуры решается важная для организации конкретная целевая программа. Особенность: двойное подчинение, а именно - непосредственно начальнику отдела и руководителю проекта; создаются в рамках существующих подразделений временных рабочих групп, предназначенных для решения задач. Достоинства: гибкость и адаптивность, высокая оперативность реализации новых проектов, освобождение высшего руководства от решения оперативных вопросов, реализация творческого потенциала участников проекта. Недостатки: двойное подчинение приводит к конфликтам и неразберихе, обостряется борьба за власть. Область распространения: целесообразны при освоении новых видов проектов, продуктов. Для многопрофильных организаций, особенно относящихся к инновационной сфере, используется принцип структурирования по крупным стратегическим целям. В этом случае формируется программно-целевая структура управления. В программно-целевую структуру (ПЦС) объединяются отдельные виды деятельности из числа существующих подразделений, подчиненные на определенный период решению задач, поставленных комплексной целевой программой. ПЦС является разновидностью проектной (целевая ориентация и временный характер) и матричной (отсутствие предназначенных для ее реализации специальных дополнительных подразделений) структур управления. Фрагментарная структура управления объединяет различные самостоятельные целевые группы, «вкрапленные» в существующие структуры управления – так называемые команды (комитеты, комиссии, бригады и т.д.), которые состоят из специалистов, занимающихся в основном теоретическими решениями отдельных технических, производственных, управленческих и иных проблем. Таких команд в рамках организационной структуры управления может быть несколько десятков. Процессные или процессно-ориентированные структуры управления имеют существенное отличие от традиционных организационных структур управления, поскольку они ориентируются не на функциональную специализацию, а на бизнес-процессы происходящие в организации. Бизнес-процесс – это последовательность выполнения функций (работ, операций), направленных на создания результата. Выделяют основные и обеспечивающие бизнес-процессы. Основные бизнес процессы направлены на создания добавленной стоимости (нового качества) и происходят в рамках взаимодействия как с потребителями, так и с поставщиками (приобретение сырья – производство продукта – реализация потребителю). Обеспечивающие бизнес-процессы – это процессы управления, создание инфраструктуры управления и бизнеса (информационное обеспечение, система качества и т.д.) и процессы разработки новых видов продуктов и услуг. Каждый бизнес-процесс обладает совокупностью следующих элементов:
Адхократические структуры управления основаны на неформальных связях и создаются для решения инновационных или сложных многоаспектных проблем, требующих творческого подхода. Ее участники выполняют функции экспертов и часто неформально объединяются для совместной работы. Нет особых регламентных правил деятельности, вознаграждение осуществляется по конечному результату в соответствии с личным вкладом, квалификацией и знаниями. К специфическим видам организационных структур управления следует отнести аутсорсинговые структуры управления. Аутсорсинговые структуры управления возникают тогда, когда организация передает отдельные вспомогательные функции управления внешней организации. В отечественной практике такие структуры иногда называют «усеченными». Ежегодный оборот на мировом рынке услуг «внешнего управления» возрастает на 16,5%. К наиболее типичным услугам «внешнего управления» относятся:
Организационные структуры управления вместе с организациями находятся в по постоянном развитии. На смену устаревшим структурам управления приходят новые, отвечающие современным требованиям. Современные структуры управления должны способствовать:
50. Основные положения концепции организации как «открытой системы». Взаимодействие открытой системы с неопределенной внешней средой. Способность открытой организации к саморегулированию и самоорга-низации. Организации взаимодействует с внешней средой, должна приспосабливаться к изменениям в ней, чтобы нормально функционировать, и в силу этого должна рассматриваться как "открытая система". Открытая система зависит от энергии, информации, материалов, которые поступают из внешней среды. Любая организация является открытой системой, так как всегда зависит от внешней среды. С точки зрения системного подхода, организация как открытая система - это механизм преобразования входной информации или ресурсов в конечную продукцию (в соответствии со своими целями). Основные разновидности ресурсов входа: материалы, оборудование, капитал, рабочая сила. Ситуационный подход позволил расширить теорию систем за счет разработки концепции, согласно которой решение в любой ситуации определяется внешними и внутренними факторами и обстоятельствами. Таким образом, менеджер до принятия решения должен обязательно проанализировать все имеющиеся факторы, воздействующие на данную проблему, для успешного ее решения. Внешние факторы подразделяются на факторы прямого воздействия и косвенного воздействия. 51. Организация как процесс принятия решений, как система, предназначен-ная для решения проблем. Эффективность управления и эффективность принимаемых решений. Системная методология в процессе решения проблем Понятие эффективности управления во многом совпадает с понятием эффективности производственной деятельности организации. Однако управление производством имеет свои специфические экономические характеристики. В качестве главного критерия результативности управления выступает уровень эффективности управляемого объекта. Проблема эффективности управления - составная часть экономики управления, которая включает рассмотрение: · Управленческого потенциала, т.е. совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах; · Затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления; · Характера управленческого труда; · Эффективности управления, т.е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей. Эффективность - это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т.е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, - это и есть содержание эффективности как управленческой категории. На эффективность деятельности менеджера влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве. Таким образом, эффективность управления - один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая упрощенная оценка не всегда корректна, так как: 1) результат управления не всегда заключается в прибыли; 2) такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении. Прибыль часто выступает как опосредованный результат; 3) результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим; 4) затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить. Согласно классификации, предложенной Саймоном и Ньюэллом, все множество проблем в зависимости от глубины их познания подразделяется на 3 класса: 1. хорошо структурированные или количественно выраженные проблемы, которые поддаются математической формализации и решаются с использованием формальных методов; 2. неструктуризованные или качественно выраженные проблемы, которые описываются лишь на содержательном уровне и решаются с использованием неформальных процедур; 3. слабоструктуризованные (смешанные проблемы), которые содержат количественные и качественные проблемы, причем качественные, малоизвестные и неопределенные стороны проблем имеют тенденцию доменирования. Эти проблемы решаются на основе комплексного использования формальных методов и неформальных процедур. За основу классификации взята степень структуризации проблем, причем структура всей проблемы определяется 5-ю логическими элементами: 1. цель или ряд целей; 2. альтернативы достижения целей; 3. ресурсы, расходуемые на реализацию альтернатив; 4. модель или ряд моделей; 5. критерий выбора предпочтительной альтернативы. Степень структуризации проблемы определяется тем, на сколько хорошо выделены и осознаны указанные элементы проблем. Характерно, что одна и та же проблема может занимать различное место в таблице классификации. В процессе все более глубокого изучения, осмысления и анализа проблема может превратиться из неструктуризованной в слабоструктуризованную, а затем из слабоструктуризованной в структуризованную. При этом выбор метода решения проблемы №52.Организация как сложная динамическая нелинейная система. Неустойчивость стационарного состояния сложной системы. Значение (роль) малых воздействий на систему. Необходимость сочетания иерархического управления и самоуправления. Объектом нашего изучения являются организационные системы, т.е. системы, которым присуща функция управления (сознательная, целенаправленная деятельность) и в которых главными элементами являются люди. Любая система, в набор элементов которой входит человек, называется социальной. Поэтому любую фирму, компанию, организацию следует рассматривать как социально-экономическую систему, так как важнейшими отношениями в них выступают социальные и экономические. Говоря о социальной системе, будем представлять ее как динамическую систему, т.е. систему, изменяющуюся во времени. Как правило, это нелинейные системы, с нелинейными взаимодействиями и нелинейными законами развития, для которых имеет смысл использование понятия «траектория развития». Происходящие изменения в системе накапливаются, в результате система теряет стабильность и переходит на другую траекторию и развивается дальше в других границах стабильности. Такую потерю стабильности в теории систем называют бифуркацией, а момент перелома траектории, или перехода, называют точкой бифуркации. Исходя из внешних и внутренних условий, конкретная система может проходить несколько состояний бифуркации, что в конце концов определит траекторию ее жизненного цикла. При исследовании поведения социальных систем следует помнить, что любая рассматриваемая система всего лишь элемент некоторой другой, тоже нелинейной динамической системы. И эти системы, развиваясь по собственным законам, определяют многие свойства и обстоятельства развития своих подсистем. Любая социальная система представляет собой некую целостность, у которой, как при эволюции любой нелинейной динамической системы, периоды спокойного развития, когда происходит медленное накопление изменений, сменяются периодом бифуркаций, периодом перехода из одного канала развития в другой. Таким образом, развитие социальной системы, как и любой другой сложной динамической системы, происходит по следующей схеме. До какого-то времени система эволюционирует по заданной траектории развития: происходит медленное накопление новых особенностей и в какой-то момент ее развитие теряет устойчивость или согласованность с развитием системы высшего уровня и происходит переход на новую траекторию развития. Понятия «организация», «организационная система» и «социальная система» в контексте данного учебного пособия являются синонимами, так как ориентируют науку и практику прежде всего на поиски закономерностей механизмов соединения разнородных компонентов в единое, целостное эффективное образование. В последние десятилетия важнейшими становятся отношения экологические, как отношения между Человеком и Природой. Поэтому появилась необходимость рассматривать организацию как социо-эколого-экономическую систему. Основной целью таких систем является вписанность их в природные комплексы, в биосферу. Как видим, принцип усложнения организационных форм в процессе эволюции распространяется не только на природные, но и на социальные системы. При этом адекватно этим усложнениям должны изменяться и подходы к организации и управлению. Увеличивается объем оперативной и структурной информации о системах, усложняются процедуры, позволяющие принимать оптимальные решения, а в силу того, что значительно сложнее становится внутренняя и внешняя среда, большие трудности возникают и при реализации решений. Организационной системе присущи все основные свойства и признаки сложных систем, Для того чтобы любая большая социальная система могла функционировать, достичь определенных целей, необходима управляющая подсистема. Таким образом, организационную систему можно разделить на две подсистемы — управляющую и управляемую. В свою очередь в управляющей подсистеме можно выделить два блока: блок определения целей и блок регулирования. Функции управляющей системы выполняет система органов управления (формирование целей, планирование, координация, контроль...). Управляемая подсистема, как правило, состоит из трех блоков: основное производство; вспомогательное производство и блок по обслуживанию деятельности. Организация находится в постоянном движении, нет «неподвижного состояния вещей», но есть относительно устойчивые их состояния. Выше, рассматривая понятие «организация», мы говорили, что, с одной стороны, это объект, с другой — процесс. Если объект характеризуется уровнями организации, то процессы различаются темпами, интенсивностью информационных потоков, изменяющих эти уровни. Именно в информационном аспекте проявляется взаимосвязь объектов и процессов. Действительно, оперативная, рабочая информация, отражающая содержание всевозможных процессов, рождает, формирует и совершенствует различные, относительно устойчивые структуры. В свою очередь образовавшиеся вновь структуры (объекты) вызывают новые циклы оперативной информации. Самоуправление имеет различные формы. Различия существует по субъектам, объектам и уровням самоуправления, его целям, методам и формам организации. Так, в условиях персонифицированного управления выделяют индивидуальное и групповое самоуправление. Индивидуальное самоуправление - управление собой, то, что близко к понятию «самообладание», т.е. способность личности не менять своего «Я» в различных ситуациях. Индивидуальное самоуправление может по своему характеру быть либо исполнительским, либо связанным с установлением заданий для других индивидов. Способность именно к такому самоуправлению позволяет работнику быть как неформальным лидером, так и профессиональным управляющим (кто не может управлять собой, не способен управлять другими) В этом смысле при персонифицированном управлении самоуправление предшествуют управлению. Групповое самоуправление может быть, реализовано на основе внутренней дисциплины, консенсуса и консолидации, достигаемых членами группы самостоятельно или под влиянием лидера. Оно может сообразовываться по целям и мотивам с идущими сверху воздействиями «помогать» им. Такая разновидность самоуправления есть кооперационное самоуправление. Если же присущая последнему согласованность не достигается, то самоуправление становится по отношению к управлению конфронтационным, противостоит ему. Различают самоуправление профессиональное и самоуправление общественное. В первом случае, согласно одной из известных трактовок, «система в процессе управления испытывает внешнее воздействие» и в тоже время «каждая система самоуправляема» Исходя их данного тезиса в 80-е годы в СССР «самоуправление» на предприятии обычно отождествлялось с демократией. Второй же отличительный вид самоуправления и его формы предлагалось относить к «полу формальным организациям» В общественном самоуправлении выделяют подвиды, которые реализуются: а) трудовыми коллективами государственных предприятий, действующими в управлении на «общественных началах» б) инициативными группами граждан по месту жительства – территориальное самоуправление городских микрорайонов в) учредителями и членами различного рода инициативных образований общественных организаций, фондов. Система общественного самоуправления, функционирующая как в обществе в целом, так и в его подсистемах имеет свои уровни иерархии. Отсюда следует, что ей присуще свое профессиональное самоуправление. Однако этот профессионализм, порождаемый иерархией общественного самоуправления и усиливаемый освобождением общественного деятеля от прежней работы по базовой специализации, носит вторичный характер, ибо реализуется в рамках самоуправляемой системы и ограничен ресурсами. Это подтверждается опытом советских государственных предприятий, где иерархия в общественных организациях и органах самоуправления прослеживалась достаточно четко. Профессиональное управление, осуществляемое в недрах общественного самоуправления, обычно называют квазипрофессиональным. В этой связи важно отметить, что сравнительный потенциал профессионального и квазипрофессионального управления произведен от соотношения фундаментальности, основательности профессиональных знаний, получаемых персоналом при исходной базовой подготовке, с одной стороны, и при переподготовке, повышении квалификации, - с другой. Исходя из этого и надлежит, как подбирать работников, так и выявлять области самоуправления. В зависимости от целей и применяемости методов самоуправления, самоуправление может быть: политическим и экономическим, в том числе производственным. Иерархический принцип управления в технике, принцип построения многоступенчатых систем управления (автоматизированных систем управления отраслью, предприятием, самообучающихся и самоорганизующихся систем, цифровых вычислительных комплексов и т. п.), при котором функции управления распределяются между соподчинёнными частями системы. В соответствии с И. п. обобщённые управляющие сигналы подсистем высшего уровня поступают для управления подчинёнными подсистемами, и наоборот, — конкретные осведомительные и задающие сигналы низших уровней иерархии используются для формирования управляющих сигналов вышестоящих. Так, например, в устройстве управления ЦВМ последовательность управляющих сигналов вырабатывается с учётом задающих сигналов операций, синхронизирующих сигналов, сигналов о состоянии устройств ЦВМ и задающих эксплуатационные режимы управления, и т. д. В современных вычислительных системах применяется Диспетчер-программа, которая определяет оптимальный план загрузки отдельных устройств системы и управляет всеми программами и подпрограммами. И. п. тесно связан с принципом организации систем управления. Например, применение принципа децентрализованного управления при построении многоступенчатой автоматизированной системы управления промышленным предприятием обеспечивает наиболее эффективное использование основной ЦВМ верхнего звена, передав обработку большого количества внутрицеховой (внутриотдельской) информации на вычислительные устройства среднего и низшего звеньев управления. При этом существенно уменьшаются потоки управляющей информации и время на её обработку. 53. Процессный подход в управлении организацией. Управленческий процесс как логически взаимосвязанная и взаимодействующая система управленче-ских действий. Основные виды и типы управленческих процессов В основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в организации бизнес-процессов и управление этими бизнес-процессами. Для простоты изложения далее термин «бизнес-процесс» заменим на термин «процесс». Кроме того, основные принципы менеджмента не зависят от типа, профиля и области деятельности компании, поэтому в дальнейшем для обозначения компании, строящей систему процессного управления, будет применяться термин «организация». Этот термин в равной степени применим для промышленного предприятия, управляющей компании, консалтинговой или юридической конторы, коммерческой или государственной структуры. Для всех типов организаций самой актуальной задачей является построение эффективной системы менеджмента, которая будет обеспечивать выполнение задач организации и достижение успеха во внешней среде. Построить любую систему управления можно только на основе однозначно определенных объектов, из которых она будет состоять. Самыми главными объектами в любой системе управления являются «Объект управления» – то, чем управляют, и «Субъект управления» – тот, кто управляет. Соответственно, для системы процессного управления эти объекты определяются терминами «Процесс» и «Владелец процесса». Процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. Данное определение базируется на определении стандарта MS ISO 9000:2000 [3] и является достаточно общим. Выделяют три основных группы процессов: сквозные (межфункциональные) процессы, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений; процессы (внутрифункциональные) и подпроцессы подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации; операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, выполняются одним человеком. На сегодняшний день понятия «процессный подход», «процессное управление» используется в нашем лексиконе достаточно часто, однако, к сожалению, общего понимания этих терминов пока не сформировалось. Причиной этого, на мой взгляд, является достаточно аморфное определение этого термина в стандарте ISO . Откроем международный стандарт ISO 9000:2000 Основные положения и словарь, найдем п. 2. 4 «Процессный подход» и прочитаем: «Любая деятельность, или комплекс деятельности, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс». Несколько проясняет ситуацию иное определение бизнес-процесса: «совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя» (М. Хаммер, Д. Чампи). Однако, ни определение стандарта ISO , ни определение Хаммера и Чампи не представляется исчерпывающе точным и четким. Возможно, это связано и с языковым барьером. Для более простого понимания термина «процесс» предлагаю использовать следующее определение: «Процесс – это поток работ, протекающий внутри каждой организации от одного исполнителя к другому, результатом которого мы имеем продукт, представляющий ценность для потребителя». Итак, бизнес-процессы существуют внутри каждой организации, вне зависимости от того, какой продукт или услугу она производит. Однако, в большинстве организаций, внутреннее состояние можно охарактеризовать следующим образом:
В то же самое время, к процессному управлению чаще всего обращаются руководители организаций, которые имеют потенциал для роста и развития, но этот потенциал близок к истощению. И это вполне понятно: процессный подход рассматривается как одно из возможных средств улучшения деятельности организации. В такой ситуации, руководители организации, при внедрении процессного подхода, ожидают решения следующих проблем:
Рассмотрим некоторые способы решения этих проблем при внедрении процессного подхода. I. Повышение управляемости организации при внедрении процессного подхода. Итак, с одной стороны, каждый процесс внутри организации должен иметь:
С другой стороны, все процессы организации подразделяются на 4 вида: процессы управления, основные процессы (процессы жизненного цикла), процессы обеспечения ресурсами и процессы измерения, анализа и улучшения. Поэтапно, действия при внедрении процессного подхода в организации, должны выглядеть следующим образом: Первым шагом должно быть определение сети процессов организации и отражение сети процессов в карте бизнес-процессов в соответствии с классификацией. Вторым шагом является ранжирование процессов (по значимости для организации) для формирования плана описания процессов организации. Третьим шагом будет документирование процедуры процесса, то есть, регламентация его работы. Для этого необходимо будет учесть все входы и выходы процесса, документы, регламентирующие работу бизнес-процесс, механизмы процесса (персонал, программное обеспечение и оборудование, используемое в рамках процесса), ресурсы, потребляемые процессом, определить должностное лицо, ответственное внутри организации за работу процесса, систему показателей по процессу. После учета всех составляющих процесса, разрабатывается модель бизнес-процесса (наиболее часто для этих целей применяются методологии IDEF0 или ARIS, обзор методологий процессного моделирования будет рассмотрен в следующей статье). После того, как модель разработана и разработчик точно уверен в том, что модель полностью отражает сущность процесса и отвечает на все вопросы участников и владельца, относительно различных ситуаций и вариантов работы, определяются показатели эффективности и результативности. Далее технологии и показатели документируется, обсуждаются менеджерами, которые являются хозяевами смежных бизнес-процессов и утверждаются руководителем организации, в соответствии с планом описания процессов организации до тех пор, пока процессы организации не будут полностью описаны. В результате выполненной работы, организация получает документацию по процессам в формате «как есть». |