1. Понятие управления в современной науке и практике
 Скачать 180.05 Kb.
|
|
14. Управление по целям и управление, ориентированное на результат. Управление по целям — это процесс согласования целей внутри организации таким образом, что руководство компании и сотрудники разделяют цели и понимают, что они означают для организации. Управление, ориентированное на результат (УОР) — один из инструментов системы стратегического управления организацией, применяется для выработки и достижения общих для всей организации целей. ... УОР позволяет организации гарантировать, что все ее процессы, продукты и услуги способствуют получению желаемых результатов. 15. Принципы и подходы проектного менеджмента ПРИНЦИПЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ От работы в вертикальных функциональных колодцах к прямому горизонтальному взаимодействию! От индивидуальной работы с документами к содержательному коллективному обсуждению и принятию решений! От приоритетов сроков и затрат к приоритету целей и результатов! От работы по поручениям к работе по единым планам! От контроля и разбора прошедших событий к анализу и прогнозированию будущего! Подходы к управлению проектами Классический проектный менеджмент Agile. Scrum. Lean. Kanban. Six Sigma. PRINCE2. 16. Теория и практика управления в условиях глобализации. Проблема глобализации до недавнего времени обсуждалась главным образом только применительно к экономике. Однако выясняется, что глобализация затрагивает также и все основные сферы жизни и деятельности людей. Поэтому в будущем речь будет идти о том, чтобы на глобальном уровне решить четыре одинаково важные долгосрочные задачи, связанные, во-первых, с устойчивостью экологической безопасности, во-вторых, с экономической конкурентоспособностью, в-третьих, с социальной справедливостью, в-четвертых, с демократией в условиях правового государства. Эти проблемы зачастую противоречат друг другу, но со стратегической точки зрения они взаимосвязаны. Частичный или полный отказ от одной из них поставил бы под угрозу решение остальных. В связи с этим неправомерно делать ставку только на экономическую конкурентоспособность, поступаясь при этом некоторыми демократическими принципами. С другой стороны, нельзя ориентироваться лишь на социальную справедливость, исключая экономические факторы: наряду с признанием и соблюдением прав человека, требуется выработка действенной и надежной декларации обязанностей людей. Можно надеяться, что сотрудничество между различными организациями и государствами приведет в конечном итоге к реализации давней демократической идеи - действовать на региональном уровне и мыслить глобально. Одним из основополагающих признаков глобализации является формирование и развитие все большего числа транснациональных компаний (ТНК). В современных условиях ТНК считаются одним из основных субъектов мирового рынка. Развитие транснациональных корпораций свидетельствует об усилении интернационализации хозяйственной жизни. Россия все больше интегрируется в мировое экономическое пространство, поэтому методы ведения бизнеса, менеджмент необходимо согласовывать с мировыми стандартами и инновационными тенденциями. К настоящему времени большинство транснациональных компаний накопило огромный опыт организационного развития: они добились успехов в управлении зарубежными предприятиями, удачно сочетая международную интеграцию производства и локальную гибкость управления. В своей политике ТНК учитывают взаимозависимость ресурсов и функций подразделений организации, используют набор эффективных интеграционных механизмов их взаимодействия, корпоративную поддержку и оптимальную стратегию управления в глобальном масштабе. Руководство ТНК получает такую взаимозависимость между своими подразделениями за счет распределения между ними не только потоков материальных ресурсов, готовой продукции и капитала, но также опыта и знаний. Успех компании, работающей за рубежом, существенно зависит от уровня компетентности руководителей подразделений, эффективное функционирование которых обеспечивает выживаемость на международной арене. Россия заинтересована в иностранных инвестициях и поэтому стимулирует их привлечение. Традиционными методами стимулирования считаются налоговые льготы, скидки, другие преференции на ранней стадии деятельности иностранных компаний, поощрение размещения в наименее развитых районах страны, защита от экспроприации, гарантии от дискриминационного применения законов. Не всем иностранным компаниям правительство разрешает работать в своей стране. Например, это может произойти с компаниями, имеющими плохую международную репутацию, не желающими осуществлять значительные финансовые вложения в экономику страны или представляющими угрозу для ее развития. К ТНК предъявляются следующие требования: участвовать в инвестиционных проектах страны; брать на работу, в том числе на руководящие посты, местных работников; передавать свои технологии; содействовать развитию местных рынков, в том числе рынка труда. 17. Информационные технологии в управленческой деятельности. Под информационной технологией следует понимать систему методов и способов сбора, накопления, хранения, поиска, обработки, анализа, выдачи данных, информации и знаний на основе применения аппаратных и программных средств в соответствии с требованиями, предъявляемыми пользователями. Цель информационной технологии (ИТ) – производство информации для ее анализа человеком и принятия на его основе решения по выполнению какого-либо действия. Основы информационной технологии: - Сбор данных или первичной информации. - Обработка данных и получение результатов информации. - Передача результатов информации получателю для принятия на ее основе решений. 18. Ситуационное управление. Ситуационное лидерство (ситуационное руководство) — это стиль управления людьми, предполагающий использование одного из четырех стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче. Согласно данной модели, существуют 4 стиля лидерства и 4 степени развития подчиненного. Стили лидерства Рассмотрены следующие стили ситуационного лидерства: С 1 — Директивный стиль, или Лидерство путём приказа — высокая ориентация на задачу и низкая — на людей. Лидер дает конкретные указания и следит за выполнением заданий. Основной способ лидерства — жесткая постановка целей и приказы. С 2 — Наставнический стиль, или Лидерство путём продажи идей — совмещение высокой ориентированности на задачу и на людей. Руководитель продолжает давать указания и следить за выполнением заданий, но при этом объясняет принятые решения подчинённому, предлагает высказывать свои идеи и предложения. С 3 — Поддерживающий стиль, или Лидерство путём участия в организации процесса работы — высокая ориентация на людей и низкая — на задачу. Лидер поддерживает и помогает своим подчиненным в их работе. Лидер участвует в процессе принятия решений, но решения принимаются в большей степени подчиненными. С 4 — Делегирующий стиль, или Лидерство путём делегирования — низкая ориентация и на людей, и на задачу. Лидер передает полномочия, права и ответственность другим членам команды. Уровни (типы) сотрудников Рассмотрены следующие уровни (типы) сотрудников или степени их развития: Р 1 — «Не способен и не настроен». У сотрудника, находящегося на этом уровне, обычно уже есть определенные знания и навыки, однако такой сотрудник по какой-то причине демотивирован. Частая ситуация, что это произошло из-за того, что его ожидания от работы не нашли оправдания или его потребности не встретили отклика со стороны лидера. Р 2 — «Не способен, но настроен». Сотрудник, находящийся на этом уровне, высоко мотивирован, демонстрирует много энтузиазма, но владеет только базовыми знаниями и навыками. Например, выпускник ВУЗа. Образно говоря, это «новичок-энтузиаст». Р 3 — «Способен, но не настроен». Сотрудник на этом уровне имеет знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи, однако его уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию. Р 4 — «Способен и настроен». Сотрудник на этом уровне демонстрирует мастерское владение навыками, необходимыми для выполнения данного задания. Помимо этого, он мотивирован и уверен в себе. Согласно модели ситуационного лидерства (ситуационного руководства) лидер использует один из четырех стилей в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче. Каждому типу развития сотрудника соответствует свой стиль управления: Сотрудник уровня Р 1 («неспособен, и не настроен») нуждается в четкой постановке задачи, обучении и разъяснении, инструкциях и контроле со стороны руководителя — лидер использует директивный стиль (С 1). Сотрудник уровня Р 2 («неспособен, но настроен») нуждается и в директивах руководителя, и в его поддержке, управление с помощью приказов и указаний, жёсткий и пошаговый контроль — используется наставнический стиль (С 2) Сотрудник уровня Р 3 (или «способен, но не настроен») имеет достаточно глубокие знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи, однако имеет низкую мотивацию — лидер мотивирует его, используя поддерживающий стиль (С 3). Сотрудник уровня Р 4 («способен и настроен») мотивирован и опытен, а потому не требует особого внимания со стороны руководителя — в данном случае эффективен делегирующий стиль (С 4). Модель ситуационного лидерства имеет ярко выраженную практическую направленность, а потому популярна среди менеджеров. 19. Организационная структура — это совокупность взаимосвязанных подразделений и уровней управления, построенная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. 20.Суть концепции "непрерывного" образования состоит в постоянной адаптации, периодическом повышении квалификации и переподготовке рабочей силы в течение всей активной трудовой жизни как в рамках формальной, так и в рамках неформальной системы образования на основе качественной базовой, начальной подготовки. 21.Миссии организации: · Философия и предназначения, смысл существования организации, в которой проявляется отличие данной организации от ей подобных. · Сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация. · Стратегическое видение определение будущего образа компании. Видение – желаемый «образ» будущего Миссия – объявление о предназначении компании Цель – конкретный результат, который должен быть получен к определенному сроку Без миссии у организации не будет устойчивого развития 22. Понятие коммуникации в управлении. Коммуникация-процесс передачи информации от источника к получателю. Цель коммуникации заключается в достижении от принимающей стороны точного понимания отправленного сообщения. Коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а значения или смысла с помощью символов. Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией. Поэтому коммуникации и называют связующими процессами. Коммуникация и информация различные, но связанные между собой понятия. Коммуникация включает и то, что передается, и то, как это передается. Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо, как минимум, наличие двух людей. Выделяются четыре базовых элемента в процессе обмена информацией. Отправитель- это лицо, которое собирает или отбирает информацию и передает ее. Сообщение- сущность информации, передающейся устно или закодированной с помощью символов. Канал- средство передачи информации. Получатель- лицо, которому предназначена информация и которое ее воспринимает. 23. Методология стратегического менеджмента представляет собой совокупность принципов, методов принятия и способов реализации стратегических решений для достижения максимальной эффективности деятельности организации. Выбор стратегии основан на оценке соответствия целей и миссии организации с учетом состояния внешней и внутренней среды фирмы. При стратегическом управлении организацией используется множество разнообразных моделей и методов. 1. Модель жизненного цикла организации. ЖЦО – совокупность последовательно меняющих друг друга стадий организации, каждая из которых соответствует определённому комплексу организационных характеристик и типичной модели поведения организации. Проблематика данной модели заключается в том, что: каждую стадию развития организации характеризуют определённым числом параметров; разработано более 20 моделей ЖЦО; единое мнение относительно механизма перехода организации с одной стадии на другую отсутствуют. Простейшая модель – 1. Рождение (развитие и рост) -> 2. Зрелость (устойчивость) -> 3. Старость (выход из-под контроля). 2. Метод SWOT-анализа – один из способов сформулировать стратегию развития бизнеса. Данный метод применяют выявления сильных и слабых сторон организации, а также влияющих на её деятельность внешних возможностей и угроз. На основе SWOT-анализа разрабатывается бизнес-стратегия, ориентированная на использование сильных сторон и возможностей, компенсацию недостатков и снижение влияния факторов риска. Оценка стратегии осуществляется путем сравнения результатов проделанной работы с ранее поставленными целями 3. PEST-анализ – это аббревиатура, состоящая из названий следующих факторов: политический, экономический, социальный, технологический. PEST-анализ - инструмент, позволяющий оценить внешнюю ситуацию и изучить рынок, на котором работает компания. PEST + L-правовые; E-экологические. Этапы: 4. Модель 5 сил Портера. Теория конкуренции Майкла Портера предполагает, что на рынке существует пять драйверов, которые определяют потенциальный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели Майкла Портера представляет отдельный уровень конкурентоспособности продукта: рыночная власть покупателей; рыночная власть поставщиков; угроза вторжения новых конкурентов; угроза появления товаров-субститутов; власть существующих конкурентов. Влияют: государственное регулирование, трудности доступа к каналам распределения, а также высокие издержки вхождения. Привлекательность отрасли будет тем выше, чем слабее эти 5 сил. 24. Государство, выступая в качестве субъекта управления, придает управлению общественными делами свойство системности. Только при наличии государства в обществе возможно достижение необходимой согласованности, координации, субординации, целеустремленности, а следовательно, рациональности и эффективности в управлении. Государство реализует свое политическое воздействие посредством законодательства, устанавливая общие, типовые правила (нормы) поведения всех людей во всех сферах общественной жизни и обеспечивает их соблюдение не только силой власти, но и другими механизмами регулирования (экономического, ценностного, нормативного, нравственного), постоянно расширяя сферу их применения. Эффективность государственного управления зависит от многих факторов, но определяющим из них, является качество социальной связи общества и государства. 25 . Процессуальные теории мотивации — акцент делается на объяснении процесса выбора поведения, способного привести к желаемым результатам. Процессуальные теории объясняют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Согласно процессуальным теориям поведение личности определяется, с одной стороны, его потребностями (что согласуется с содержательными теориями), с другой — восприятием его ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения К процессуальным теориям мотивации относятся: 1. теория ожиданий В. Врума; 2. теория справедливости Дж. Адамса; 3. комплексная теория мотивации Портера-Лоулера; 4. теория X и теория Y МакГрегора. 26. Содержательные теории мотивации. Иерархия потребностей А. Маслоу. Первой по времени появления была теория А. Маслоу. В соответствии с ней все возможные потребности людей делятся на пять основных категорий: А. Первичные потребности: 1. Физиологические потребности (еда, вода, сон и др.); 2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем (потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающей среды и уверенности в том, что все имеющиеся физиологические потребности будут удовлетворены в будущем). Б. Вторичные потребности: 1. Социальные потребности (потребность в принадлежности к определенной группе людей, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки); 2. Потребности в уважении (потребности в самоуважении и уважении со стороны окружающих, признание заслуг и т.п.). 3. Потребности самовыражения (потребности в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности). Все эти потребности А. Маслоу располагал в виде иерархической структуры. Строгая иерархия здесь реализуется за счёт того, что только после удовлетворения потребностей низшего уровня на мотивацию человека начнут оказывать влияние потребности более высоких уровней. Прежде чем потребности определенного уровня станут наиболее мощным фактором поведения человека, должны быть удовлетворены потребности предыдущих уровней. При этом необходимо понимать, что при доминировании в определённый период времени одной из групп потребностей, на действия человека оказывают влияние и другие потребности, не входящие в данную группу. Концепция А. Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления. Однако в ней выявлено несколько спорных моментов: Во-первых, теория не учитывает индивидуальных различий между людьми (содержание работы, положение в организации, возраст, пол и т.д.). Во-вторых, не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в «пирамиде» Маслоу. В-третьих, удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Маслоу считал, что исключением из этого правила является потребность самовыражения, которая может не ослабевать, а даже усиливать свое действие на мотивацию по мере ее удовлетворения. Тем не менее, теория А. Маслоу считается основополагающей и наиболее распространённой, выступившей в качестве базовой основы для формирования других теорий мотивации, поддерживающих, дополняющих или отрицающих пятиступенчатую пирамиду потребностей. Теория ERG К. Альдерфера. Теория А. Маслоу была модифицирована К. Алдерфером и получила название «теория ERG» (от английских слов existence – существование, relatedness – взаимосвязи, growth – рост), в соответствии с которой выделяют лишь три группы потребностей: 1. Потребности в существовании, в физическом здоровье и благополучии (соответствуют двум нижним ступеням пирамиды А. Маслоу); 2. Потребности во взаимосвязях – в доставляющих удовлетворение взаимоотношениях с другими людьми (третья, частично вторая и четвертая ступени пирамиды А. Маслоу); 3. Потребности в росте, связаны с развитием внутреннего потенциала индивида, стремлением к личностному росту и т. д. (две верхние ступени пирамиды А. Маслоу). К. Альдерфер также как и А. Маслоу рассматривает потребности в иерархии, однако считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. Например, при невозможности удовлетворить потребности высшего уровня человек вновь возвращается к низшему и активизирует свою деятельность здесь (так называемый принцип «фрустрация – регрессия»), что создает дополнительные возможности для мотивации. Теория социальных потребностей Д. Мак–Клелланда. Теория потребностей Д. Мак-Клелланда делает основной акцент на потребности высших уровней (приобретенных потребностях). Мак-Клелланд считал, что людям присущи три основные потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей и совсем не обязательно в негативном смысле, а зачастую, наоборот, с целью улучшения условий их существования. При потребности власти у людей, исходя из этой теории, отсутствует склонность к авантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению своего влияния. Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, следует ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать их инициативу, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. Мотивация на основании потребности в причастности определяет заинтересованность людей в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая даст им обширные возможности социального общения. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей в отдельные группы. Двухфакторная теория Ф. Герцберга. Модель мотивации, предложенная Фредериком Герцбергом, сформировалась на основе исследований, проведенных с группой сотрудников в конце 1950-х годов. В процессе исследований 200 инженеров и конторских служащих крупной лакокрасочной фирмы были опрошены на предмет того, когда их работа приносила им наибольшее удовлетворение и когда она особенно не нравилась. Полученные результаты позволили Ф. Герцбергу прийти к выводам о необходимости разделения всех потребностей на две категории, которые были названы гигиеническими факторами и мотивациями. Гигиенические факторы связаны с влиянием окружающей среды (условия труда, оплата труда и безопасность, политика компании, руководство, межличностные взаимоотношения), а мотивации – с самим характером осуществляемой работы (достижения, признание, ответственность, труд сам по себе, личностный рост). Гигиенические факторы оказывают влияние на человека, только при условии их неудовлетворительного состояния (влияние отрицательное). Мотивации же, наоборот, оказывают воздействие на человека, только когда они имеют высокие уровни (влияние положительное) |