1. Понятие управления в современной науке и практике

• Название: 1. Понятие управления в современной науке и практике
• Дата: 15.10.2022
• Размер: 180.05 Kb.
• Имя файла: TU-sessia.docx
• Тип: Документы; #735339
• страница: 4 из 4

27.Разработка и принятие управленческих решений.

В процессе разработки и принятия управленческого решения большое значение имеет формулировка ограничений и определение критериев выбора альтернативы. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку у руководителя или организации может оказаться недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть факторы внешней среды организации - например, которые руководитель не властен изменить. Ограничения существенно сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса принятия решения, менеджер должен определить все ограничения и только потом приступать к процедуре разработки альтернатив.

Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны, процесс принятия управленческих решений может быть достаточно простым и быстрым. В этом случае часто используется интуитивный подход, при котором:

• 
  субъект решения держит всю проблему в голове;
  
• 
  по мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться;
  
• 
  возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов;
  
• 
  может не соблюдаться последовательность этапов принятия решения;
  
• 
  качество решения основывается на предыдущем опыте лица, принимающего это решение.
  

Интуитивный подход не дает хороших результатов в случаях, когда опыт лица, принимающего решение, небольшой или новая проблемная ситуация слишком сложна и не соответствует предыдущей проблемной ситуации.

Таким образом, если проблемная ситуация не так очевидна, достаточно сложна, а решение ее неоднозначно, то процесс разработки и принятия такого решения не должен быть основан на интуиции и суждениях одного руководителя. Он должен быть рациональным. Процесс принятия такого решения требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение.

Процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому. Количество разрабатываемых вариантов решения

(альтернатив) зависит от многих факторов, и в первую очередь от главных ограничений - располагаемого времени, ресурсов и информации

28. Процесс принятия и выполнения управленческих решений, направленных на снижение вероятности возникновения неблагоприятного результата и минимизацию возможных потерь проекта, вызванных его реализацией. В современной экономической науке нет одного устоявшегося определения категории риск, а существует несколько традиций определения, опирающихся на разные родовые категории определения: под риском понимают антоним шанса, то есть вероятность неполучения желаемого результата, понимают также сам факт вероятного события, в результате наступления которого могут произойти только нейтральные или отрицательные последствия, понимают также ожидаемую величину ущерба, объект возможной потери, деятельность наудачу, оценки уверенности прогноза и т. п.

29. Делегирование полномочий- это передача задач или компетенций от руководителя к подчиненному.

30. Функции управления.

Функции управления (по А.Файолю):

· Предвидение и планирование: "изучение будущего и набросок плана действия".

· Организация: "выстраивание структуры предпринимательства, как материальной, так и по людям".

· Распорядительство: "поддержание активности среди персонала".

· Координирование: "работать вместе, тесно связанными, объединив усилия и гармонически действуя".

· Контроль: "наблюдение за тем, чтобы все происходило в соответствии с установленными правилами и сделанными распоряжениями".

31. Методы коллективного принятия решений.

Коллективные методы (методы организации коллективной мыследеятельности) являются наиболее эффективными с точки зрения достижения максимальной объективности экспертной оценки, поскольку предполагают использование широкого и представительного круга специалистов.

К числу этих методов следует отнести следующие методы.

1. Мозговая атака (штурм).

Задача метода: в условиях неопределенной ситуации разработать максимальное количество возможных решений. Основной принцип метода заключается в спонтанном развитии и переплетении возникающих идей в соответствии с определенными правилами для выявления непознанных до сих пор возможностей решения проблемы.

2. Метод Дельфи

Метод Дельфи - многотуровая процедура анкетировния.

После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположенных оценок.

3. Морфологический метод и метод анализа круга проблем.

Методы состоят в разложении исходной проблемы на компоненты или возникающие проблемы, а затем их последующей разбивке на альтернативные способы реализации. Затем составляются все возможные варианты сочетаний. Для каждого из них или лишь для наиболее перспективных вариантов составляется соответствующий проект.

4. Метод аналогий.

Идея метода состоит в вычленение возникшей проблемы и попытке ее решения с помощью идей из других сфер жизни и науки

5. Случайный импульс.

Объем внимания отличается ограниченностью и ассоциативностью, т. е. при одновременном поступлении в мозг двух сигналов при специально созданных условиях между ними должна установиться некая логическая цепочка, которая может существенно изменить восприятия каждого из сигналов.

(сознательное объединение ранее несвязанных мыслей, например, случайных слов-подсказок.)

При проведении всех вышеперечисленных методов следует соблюдать следующие четыре правила:

1. Воздерживаться от преждевременных суждений - исключить преждевременную критику какой-либо идеи.

2. Быть раскованными.

3. Стараться увеличить количество идей.

4. Комбинировать и усовершенствовать идеи, высказанные другими («перекрестное опыление»)

32. Управление изменениями: принципы и подходы

Управление изменениями ( англ. change management ) — это структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние. Целью этого организационного процесса является расширение прав и возможностей сотрудников принять и поддержать изменения в их текущем бизнес-окружении. В управлении проектами , управление изменениями рассматривается как процесс управления проектом, в котором формально представлены и одобрены изменения проекта.

Подходы к анализу и проведению изменений:

• 
  Индивидуальные изменения
  
• 
  Командные изменения
  
• 
  Организационные изменения
  

Управление изменениями включает в себя следующие базовые принципы:

• 
  четкое определение целей изменения. Для управления изменениями необходимо понимать каких целей требуется достичь
  
• 
  четкое понимание существующего состояния дел
  
• 
  планирование изменений
  
• 
  информирование персонала
  

Управление изменениями ( англ. change management ) — это структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние. Целью этого организационного процесса является расширение прав и возможностей сотрудников принять и поддержать изменения в их текущем бизнес-окружении. В управлении проектами , управление изменениями рассматривается как процесс управления проектом, в котором формально представлены и одобрены изменения проекта.

Подходы к анализу и проведению изменений:

• 
  Индивидуальные изменения
  
• 
  Командные изменения
  
• 
  Организационные изменения
  

Управление изменениями включает в себя следующие базовые принципы:

• 
  четкое определение целей изменения. Для управления изменениями необходимо понимать каких целей требуется достичь
  
• 
  четкое понимание существующего состояния дел
  
• 
  планирование изменений
  
• 
  информирование персонала
  

33. Управление знаниями – это внутриорганизационные процессы системного характера, которые напрямую влияют на сохранение, распределение и непосредственное использование человеческого капитала организации. В концептуальном плане, управление знаниями трансформирует потенциал сотрудников, повышая производительность и эффективность их труда.

Управление знаниями связано с двумя основополагающими аспектами: человеческий капитал и развитие персонала.

Человеческий капитал – это особый капитал в форме совокупности знаний, интеллектуальных способностей и практических навыков, которые человек приобрел в результате образования и в прикладных сферах деятельности.

Развитие персонала является важнейшим условием успешного управления знаниями в любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.

Цель управления знаниями – использовать потенциал сотрудников организации и увеличить его, дав новые знания работникам, для повышения производительности труда. Два типа источников создания новых знаний: 1. Внешние источники – консалтинг, тренинги, конференции, семинары, коммерческие информационные продукты, отчеты о фундаментальных и прикладных исследованиях, а также СМИ и Интернет.

2. Внутренние источники – комплексные программы обучения, переподготовки и повышение квалификации на базе внутриорганизационных учебных центров, корпоративное управление, практический опыт работы, внутриорганизационные информационно-аналитические документы.

Задачи управления знаниями:

1. Формирование условий для использования имеющихся знаний;

2. Обучение сотрудников с целью повышения их квалификации, производительности и эффективности их труда.

3. Повышение результативности управленческих решений на основе использования новых знаний, а также применения неявных знаний.

4. Передача и формализация накопленных знаний внутри организации между ее сотрудниками.

В результате, управление знаниями в организации позволяет достичь устойчивого конкурентного преимущества за счет использования ценных работников, обладающих знаниями и навыками, многие из которых трудно сформулировать, при этом конкуренты их воспроизвести не смогут.
34. 1.Публикация Манифеста Agile (AgileManifesto) - 2001 г.

Обозначены все основные принципы гибкого подхода в разработке программного обеспечения, главные из которых адаптированность к быстроменяющимся условиям и работа в команде .

Идея – проект разбивается на подпроекты, которые выполняются с разной скоростью.

Этапы зарождения идеи и планирования проводятся в целом по всему проекту, а дальше для каждого подпроекта отдельно прописываются этапы разработки, реализации и тестирования и контроля.

2.Фреймворк Скрам был разработан в 1986 г. и является концепцией, относящейся к гибким методам управления проектами

Основные характеристики Scrum

• Самоорганизующиеся команды

• Все требования записываются в виде единого списка “бэклога продукта”

• Продукт разрабатывается серией “спринтов”, каждый не больше месяца

• Простые правила для создания гибкой среды разработки проектов

Самоорганизующаяся, самоуправляемая, кроссфункциональная

• Обычно 5 -9 чел.

• Команда сидит в одном месте (colocaltion).

• Члены команды чувствуют ответственность по отношению друг к другу.

• Команда кроссфункциональна – нет закрепления отдельных ролей за членами команды.

• Члены команды признают наличие проблем и просят друг друга о помощи.

• Члены команды помогают друг другу.

• Состав может меняться только между спринтами

Характеристики спринта

• Длина спринта • Цель спринта • Выбор историй для спринта

Scrum-доска — это инструмент открытой демонстрации состояния текущей работы Scrum-команды

Ежедневный Скрам (Daily Scrum Meeting)

Короткая ежедневная встреча, предназначенная для синхронизации работы команды.

Каждый отвечает на 3 вопроса:

1. Что ты сделал вчера?

2. Что будешь делать сегодня?

3. Что тебе мешает?

35. Понятия гибкой и жесткой власти

Жесткая власть – это принудительная сила, выполняемая с помощью военных угроз и экономических стимулов и основанная на материальных ресурсах, таких как армия или экономическая сила.

Гибкая власть-власть политических идеалов и культурных символов государства, привлекательность его политических лидеров и культурных достижений, транслируемых по мировым каналам коммуникаций.

36. Системный подход в управлении

Системный подход в теории управления - это:

· концентрация внимания на целостности структуры организации;

· взаимозависимость частей организации, работающих ради одной цели;

· ориентация управления на конечные результаты деятельности фирмы в условиях быстро меняющейся внешней среды.

37. Современные технологии самоменеджмента и тайм-менеджмента.

Тайм-менеджмент

Согласно концепции Г. Архангельского, можно выделить несколько уровней управления временем:

· Попытка отрывочного упорядочения (записки, памятки);

· Попытка перспективного планирования (календари, ежедневники);

· Расстановка ценностных приоритетов, краткосрочное и долгосрочное стратегическое планирование.

Критерии успешного управления по Г. Архангельскому:

· Материализованность (все задачи должны быть вынесены на материальный носитель);

· Измеримость (необходимо ставить перед собой реальные сроки, неопределенности быть не должно);

· Системность (разумное противостояние хаосу в планировании дел);

· Гибкость (умение быстро реагировать на изменяющиеся обстоятельства);

· Целеориентированность (планирование дел в соответствии с личными целями);

· Приоритезированность (четкая расстановка приоритетов, отделение главного от второстепенного);

· Инвестиционность (необходимо постоянно "инвестировать в будущее");

· Контролируемость;

· Легкость.

"Заповеди" тайм-менеджмента по Г. Архангельскому:

1) Необходимо материализовывать цели и задачи; в голове они неконтролируемы;

2) нужно управлять на основе фактов, а не мнений;

3) необходимы систематизация и структурирование работы;

4) необходимо планировать максимально гибко и просто; быстро реагировать на изменения;

5) любое действие необходимо соотносить с вкладом в достижение целей;

6) нужно постоянно делать "инвестиции" в будущее;

7) надо "ловить" удачные возможности;

8) нужно управлять рабочей нагрузкой; работать меньше, но "умнее";

9) необходим постоянный обзор делегированных задач и мониторинг их исполнения;

10) в работе помогает выработка чувства времени и чувства эффективности.

Самоменеджмент

Система персонального менеджмента включает следующие шесть процедур:

· Постановка цели – анализ и формирование личных целей, выбор количественных критериев их достижения;

· Сбор и обработка информации – сбор первичной информации и ее обработка по выбранному плану действий;

· Планирование – разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности;

· Принятие решений по предстоящим делам для достижения критериев управления;

· Реализация решений и организация их исполнения включают составление распорядка дня и организацию личного трудового процесса в целях реализации поставленных задач;

· Контроль (самоконтроль и контроль итогов, в случае необходимости – корректировка целей).

38. Типы организационных структур.

· Функционально-линейная организационная структура Иерархия как форма существования бизнеса относится к типу, так называемой, линейно-функциональной организационной структуре.

· Дивизиональная структура организации

· Проектная организационная структура

· Матричная структура

· Компания-сеть

39. Модели управления изменениями.

Модель преобразований бизнеса К. Левина

Модель «Айсберга» С.Н. Германа

Модель управления стратегическими

изменениями И. Ансоффа

Теории Е и О организационных изменений М. Бира и Н. Нориа

Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли

Стадии процесса изменений Дж. Коттера

Кривая изменений Дж. Дак

Модель Л. Грейнера

40. Принятия решений в условиях неопределенности.

Принятие решений в условиях неопределенности основано на том, что вероятности различных вариантов развития событий неизвестны. ... Обоснование и выбор конкретных управленческих решений, связанных с финансовыми рисками, базируется на концепции и методологии теории принятия решений.

41. Функциональный и процессный подход в управлении.

При функциональном подходе к управлению перед каждой структурной единицей (сотрудник, отдел, управление) закреплен ряд функций, описана область ответственности, сформулированы критерии успешной и неуспешной деятельности. Как правило, горизонтальные связи между структурными единицами слабы, а вертикальные связи по линии «начальник-подчиненный» — сильны. Подчиненный отвечает только за порученные ему функции и, возможно, за деятельность своего подразделения в целом. Функции и результаты работы параллельных структурных единиц его не очень интересуют.

При процессном подходе к управлению каждая структурная единица обеспечивает выполнение конкретных бизнес-процессов, в которых она участвует. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждой структурной единицы сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретного бизнес-процесса. Горизонтальные связи между структурными единицами при таком подходе значительно сильнее, чем в случае функционального подхода. Вертикальные связи между структурными единицами и по линии «начальник-подчиненный» несколько слабее.

42. Направления развития современной теории и практики управления.

1.Управление, основанное на принципах научного менеджмента

2 Школа административного управления

3 Принципы рациональной бюрократии М. Вебера в управлении организацией

4 Теория «человеческих отношений» и поведенческие науки (Э.Мейо, Д.Макгрегор).

5 Вклад российских ученых в теорию и практику управления.

6 Вклад А. Гастева в теорию управления

7 Новая управленческая парадигма

43. Концепция сбалансированных показателей (Balanced Scorecard).

Сбалансированная система показателей — это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые.

На уровне планирования создается стратегическая карта, которая имеет сходство с дорожной картой проекта — на ней отображаются связи между задачами, которые необходимо выполнить для достижения цели. При этом целевой результат определяется сразу по 4 направлениям: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы и развитие персонала.

Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Внедрение сбалансированной системы показателей осуществляется в четыре этапа:

Подготовка к построению BSC;

Построение BSC;

Каскадирование BSC;

Контроль выполнения стратегии.

Преимущества

· Руководство получает инструмент для стратегического планирования будущего компании.

· Планы развития доступны сотрудникам на всех уровнях — это повышает вовлеченность и степень понимания задач.

· Организация получает систему координат, по которой можно понять, насколько действия соотносятся со стратегией.

· Система связывает различные функциональные области и уровни управления. Например, финансы, управление персоналом, операционные процессы и т.д.

· Стратегическое и оперативное управление связываются за счет определения ключевых показателей и стратегической карты.