Шпаргалки. 1. Развитие персонала понятие, цели, принципы. Развитие персонала
 Скачать 291.86 Kb.
|
|
10. Влияние организационной культуры на систему развития персонала. Орг. культура как система норм, правил и моральных ценностей, регламентирующая отношения между членами организации, связана с орг. поведением руководителя и персонала. Типология орг. культур по К. Кмерону и Р. Куинну: Рыночная; Иерархич.; Клановая; Адхократическая. Корпоративные компетенции, свойственные работникам с рыночной орг.культурой, связаны с уникальностью этих свойств. Сотрудники независимо от отдела хар-тся нацеленностью на результат. Для них свойственно стремление к достижениям. Руководство ценит и поддерживает только те действия, которые имеют результат. Поэтому система обучения стимулирует такие формы обучения, которые приводят к быстрому результату. От обучения всегда ожидается конкретный результат - или в экономике, или в способах поведения с клиентами. По форме обучения это чаще всего тренинги. В сотрудниках приветствуется личная продуктивность, личный результат. В компанию привлекаются те специалисты, которые склонны работать с вызовами, трудностями. Особенности мотивации работников - ориентация на оценку результатов, а не выполнение регламентов, для них важна оценка их труда и внимание к реальным заслугам. Сама компания ценит специалистов с лидерским потенциалом, настойчивостью. Предприимчивость, инициативность руководителей предполагает ожидание таких же качеств от сотрудников. Иерарх. культура организации основана на регламентах и строгом порядке. Наиболее успешными становятся те работники, которые умеют работать в усл. управления с помощью дисцип. воздействий. В компаниях с бюрократ. типом орг. культуры существует делегирование полномочий, и каждый сотрудник точно знает свои полномочия, возможности и ограничения. Принятие решений каждый сотрудник выполняет в пределах своих полномочий, нормально относится к субординации в построении отношений. Потребность в стабильности, свойственная работникам компаний, реализуется в стандартиз. деят. и готовности специалистов четко выполнять эти стандарты, быть точными на основе высокого самоконтроля. Клановая культура компании строится на высокопроф. сотрудниках. Существующие в компании отн. основаны на понимании и принятии друг друга. В организации хорошо уживаются люди, которые ценят дружбу, готовы помогать, для которых командность как способ работы имеет самост.ценность. Развитие сотрудников таких организаций строится на развитии других, помощи и понимании общности в достижении рез-тов. Формирование благоприятного окружения становится средой созидания корпор. ценностей, когда общими являются не только рабочие дела, но и личные. Организация ценит в таких сотрудниках ответственность и вовлеченность в жизнь компании. Адхократическая культура предполагает и стимулирует развитие индивидуальности. Сам тип труда ждет от работников вовлеченности и инновационности. В компанию привлекаются люди с чертами креативности, готовые принимать вызовы. Неопределенность ожидаемого результата, часто проектный характер работы ждет от сотрудников способность к риску и устойчивость к неопределенности. 11. Методы развития компетенций управленческого звена. Развитие управ. ком-ций - это сис. взаимосв. видов деят. по содействию проф. росту рук- лей, с тем чтобы гарантир. эффект. управ. структуру в орг-ции, и менеджеров соответ. кол-ва и кач-ва для достижения орг. целей. Методы разв. ком-ций управ. персонала: Особенность механизма развития компет. управ. перс. заключается в том, что он хар-ет ср-ва развития, которые не явл. застывшими раз и навсегда. Они меняются в процессе управл. по структуре, соотнош., важности и предпол. исп. различных методов развития. Под методом развития мы понимаем способ исп. тех или иных средств развития ком-ций управ. перс. Для развития ком-ций управ. перс. необходимо исп. методы, к-рые направлены на формирование и активизацию знаний управ. персонала, навыков и его способн. Осн. методами развития ком-ций управ. персонала явл.: методы: оценки; мотивации; обучения; развития управ. пер- сонала. Также, развивать ком-ции можно неск. путями. Добиться макс. результатив. от самосоверш. можно при условии сочетания методик из 3 осн. групп: Освоения теории - процесс самообраз. путем изучения теории в книгах, видео, интернете и пр. источниках с целью выявл. успешных моделей. К этой же группе можно отнести участие во всевозмож. специализир. мастер-классах и семинарах, получение доп. высш. образования или прохождение курсов повыш. квалификации. Перенимания чужого опыта - обнаружение успеш. моделей поведения в процессе эмпир. исследований, общения с людьми с более высоким проф. уровнем. В процессе обсуждения способов достижения целей и усовершенст. компетенций при помощи опытного ментора можно значит. ускорить процесс развития. Применения получ. знаний на практике - регулярное применение теор. знаний в раб. практике - при вып. текущих задач и реализации прямых должностн. обязанностей. Освоение теории. Однознач. достоинствами данной методики можно считать: Возможность получать новые знания в удобное для руководителя время и подстраивать учебу под свой плотный график в макс. комфорт. виде. Глубокую вовлеченность в проработку теор. материала. Развитие личное мотиваций в процессе саморазвития. Приобретение базовых навыков в интерес. руководителя области. Возможность прямого контакта с экспертом в выбранной сфере. Упорядоч. уже имеющихся у человека знаний и навыков. Обучение на основании чужого опыта. Преим. данного метода можно назвать: Работа с мнениями людей, которые входят в один раб. и проф. круг и могут точно охарактеризовать личностные и поведенческие особенности руководителя. Обсуждение и выработка стратегии достиж. поставленной цели совместно с ментором или более опытным наставником. Индивид. подход, который позволяет вносить даже самые незначит.корректировки в процесс освоения новой компетенции. Применение знаний на практике. Сильными сторонами подхода считаются: Возможность на практ. закрепить получ. в процессе чтения лит-ры, просмотра видео-лекций и посещения обуч. тренингов знания. Регулярность отработки критически важных компетенций в привыч. для руководителя раб. среде. Обесп. полной вовлеченности в процесс развития за счет моментал. рез-тов от прим. знаний и действ. Возможность отработки нов. знаний в нетипич. ситуациях. 12. Формальные и неформальные подходы к развитию компетенций руководителей. Развитие управленческих компетенций - это система взаимосвяз. видов деяте. по содействию проф. росту руководителей, с тем чтобы гарантировать эффективную управленческую структуру в организации, и менеджеров соответствующего количества и качества для достижения орг.целей. Управленческая компетенция сочетает в себе значимые для эффективного осуществления управленческой деят. мотивационно- ценностные, когнитивные, мировоззренч., коммуникативные составляющие (установки, способности, знания, умения и др.), наблюдаемые и реализуемые в практике управления. Формальные подходы к развитию руководителей включают: повышение квалификации на раб. месте посредством коучинга, консультаций, мониторинга и обратной связи со стороны менеджеров на постоянной основе, это связано с реализацией процессов управления показателями труда и с наставничеством; повышение квалификации посредством приобретения опыта работы, которое подразумевает ротации, расширение работы, участие в проектных и целевых группах, «активное обучение» и временный перевод в другую организацию; формальное проф. обучение на курсах внутри организации и вне ее; структурированное саморазвитие, вытекающее из программ самостоятельного обучения, утвержденных в качестве планов личного развития или учебных договоров с менеджерами или советниками по обучению руководителей; сюда можно отнести чтение специальной литературы, целенаправленное расширение знаний или приобретение новых навыков на раб. месте; электронное научение как элемент программы смешанного научения. Формальные подходы к развитию руководителей основаны на выявлении потребностей в развитии через управление показателями труда или центры повышения квалификации. Подход можно структур. согласно списку общих или ключевых компетенций, которые считаются нужными для менеджеров, работающих в данной организации. Несмотря на потенциальные преимущества формального обучения, в основном ваше развитие как лидера происходит - и должно происходить - более неформально, через получаемый на работе опыт. В неформальных подходах к развитию руководителей применяется учебный опыт, который менеджеры получают в ходе своей повседневной работы. Менеджеры учатся каждый раз, когда сталкиваются с необычн. проблемами, незнакомыми задачами или переходят на другую работу. Затем они вырабатывают новые способы разрешения данной ситуации. Они будут учиться, если будут анализировать свои действия, чтобы определить, как и почему они привели к успеху или неудаче. Неформальные подходы к развитию компетен. рук-лей: подчеркивать самооценку и выявлять потребн. в развитии, убеждая менеджеров оценить показатели своего труда и их соответс. утвержденным целям и проанализ. факторы, которые влияют на эффектив. выполнения работы, – это можно обеспечить посредством управления показателями труда; убеждать менеджеров составлять собств. планы личного развития или программы самост. обучения; поощрять менеджеров обсуждать свои проблемы и возможности со своими рук-ми, коллегами или кураторами, для того чтобы определить для себя, что им необходимо изучить или уметь делать. 15. Роль ротации в развитии менеджеров. Ротация кадров — это перемещение или перевод сотрудников с одной должности на другую без изменения места работы в целом. В качестве ключевого фактора можно выделить именно смену занимаемой должности. Например, специалиста могут перемещать горизонтально или вертикально в рамках одной фирмы по производственной необходимости, личной инициативе, по желанию работодателя. Под ротацией кадров понимают: - повышение – сфера деятельности остается той же, а вот круг обязательств или ответственность меняются вместе с заработной платой; - круг обязанностей остается тем же, что и на предыдущей должности, при этом меняется лишь название должности; - должностные обязанности остаются теми же, но изменяется месторасположение филиала; - полная смена деятельности работника и должностных обязанностей. Ротация спасает руководителей от выгорания, ставит перед ними новые задачи, расширяет кругозор, а также опыт. Она дает возможность взглянуть на имеющиеся проблемы под иным углом, а значит — найти оптимальные пути решения. 16. Соотношение понятий «развитие персонала» и «обучение персонала». Развитие персонала – это совокупность мероприятий, направленных на повышение качества человеческих ресурсов организации. Развитие персонала бывает общим и профессиональным. Общее раз- витие персонала – это процесс обогащения интеллектуального капитала работников, осознания окружающей действительности, принятия новых ценностей, расширения социальных связей и возможностей партнерства, способствующих полному раскрытию индивидуального трудового потенциала с целью личностного роста и увеличения вклада в дела организации. Профессиональное развитие персонала – это система взаимосвязанных мероприятий, направленных на совершенствование профессиональных компетенций работников и их мотивации с целью выполнения не только необходимых для работы обязанностей, но и новых функций для решения актуальных и перспективных задач организации. Базисными элементами системы профессионального развития персонала в организации являются: 1) создание мотивации на обучение; 2) обучение персонала; 3) управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; 4) введение в должность и адаптация; 5) формирование кадрового резерва. Обучение персонала – это перечень мероприятий, направленных на повышения профессиональных и управленческих навыков сотрудников организации. Таким образом, обучение персонала – это один из базовых элементов системы развития персонала. В современных условиях обучение и развитие персонала рассмат- риваются как долгосрочные инвестиции и являются непрерывным процессом. 17. Теории обучения. Теория «обучающейся организации». Обучающаяся организация – это организация, которая постоянно и непрерывно генерирует, приобретает и распространяет знания, изменяет и совершенствует свое поведение на основе изучения собственного опыта, создает новые продукты и услуги, постоянно используя идеи сотрудников и анализируя знания клиентов и партнеров. Концепция Питера Сенге базируется на пяти «умениях» или «дисциплинах», в которых должен совершенствоваться каждый сотрудник организации, чтобы она стала по- настоящему обучающейся: 1. Личное мастерство. 2. Ментальные модели.3. Формирование общего видения. 4. Групповое обучение. 5. Системное мышление. Вторая концепция (евро-ская) даёт след. характеристики обучающейся организации: 1. «Обучающийся» подход к выработке стратегии. 2. «Коллективная» политика управления. 3. Информационная открытость. 4. Учет и контроль деятельности организации. 5. Внутренний обмен услугами. 6. Гибкие механизмы вознаграждения. 7. Гибкая структура. 8. Постоянное «сканирование» окружающей среды. 9. Совместные проекты организации и связанных с нею групп. 10. Корпоративная среда, способствующая обучению. 11. Постоянное саморазвитие каждого сотрудника. По мнению Портера, в обучающейся организации: - развивают тесные связи с клиентами; - учат самостоятельно думать, а не снабжают готовыми рецептами; - поощряют независимость; - помогают развивать интрапренерство как форму внутрифирменного предпринимательства; - учреждают автономность самоуправляемых групп; - заменяют внешний контроль самооценкой; - создают условия для корпоративного и самообразования. Развитие персонала в обучающихся организациях представляет собой комплексный непрерывный процесс, направленный на качественные изменения в структуре человеческих ресурсов и включающий следующие формы: - профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации работников; - профориентация и адаптация новых сотрудников; - ротация кадров; - планирование карьеры; - подготовка резерва руководителей; - вовлечение работников в управление предприятием; - делегирование полномочий; - развитие творчества, внутрифирменного предпринимательства; - создание условий для самообразования и саморазвития. 18. Отличительные особенности «обучающейся организации». Рассмотрим отличительные особенности обучающейся организации(ОО) в сравнении с традиционными организациями (ТО): 1) Основные общефирменный ценности - ТО: Эффективность, прибыльность, продуктивность; ОО: профессионализм, мастерство, организационное развитие. 2) Персонал - ТО: Знающий, умеющий, вырабатывающий новые способы старого мышления; ОО: креативный, творческий, вырабатывающий новое мышление, обучающий. 3) Командная стратегия - ТО: Работающая группа; стратегия динамического роста, прибыльности, достижения эффективности; ОО: Синергетическая команда, стратегия инновационно- предпринимательская обу- чающая. 4) Стиль управления - ТО: Постановка целей, контроль, оценка исполнения, мотивация, поддержание традиционного порядка, воспитание лояльности подчиненных; ОО: Делегирование, наделение властью для решения проблем, формирование общего видения перспектив, содействие генерации идей и их реализации, воспитание привер- женности организации. 5) Формирование навыков - ТО: Адаптационное обучение; ОО: Инновационное обучение и навыки самообучения. 6) Оценка - ТО: Успешность оценивается по финансовым отчетам; ОО: Успешность оценивается по сбалансир. таблице баллов, очков, показателей (в т.ч. финансовых). 7) Отношение к обучению и ошибкам - ТО: Научение сверху вниз, дозированная информированность, ошибки наказуемы; ОО: Научение сверху вниз и снизу вверх, беспрепятственный обмен информацией, система управления знаниями, ошибки – возможности научения. Отличительная особенность обучающейся организации состоит в том, что сотрудники принимают участие в разработке управленческих решений всех уровней, включая разработку стратегических решений. При этом барьеры доступа ко всем источникам информации практически отсутствуют. Тем самым образуется как бы коллективный мозг, обеспечивая организации большую гибкость, которая позволяет организации своевременно реагировать на изменения внешней среды. Обучающаяся организация, рассматр. обучение и изменение как непрерывный процесс, сосредоточивает свое внимание в основном на будущем, а не на прошлом, выявляя новые тенденции и прогнозируя новые условия, которые могут возникнуть в будущем. 19. Непрерывная система обучения персонала в организации. Система непрерывного обучения персонала представляет собой многоуровневый поэтапный цикл мероприятий, направленный на поддержание и развитие профессионального уровня работников предприятия. Главной целью системы непрерывного обучения персонала является поддержание высокой компетентности персонала на всех уровнях управления, а также формирование конкурентоспособной команды, постоянно расширяющей свои возможности в получении духовных, финансово-экономических и социальных результатов. К основным задачам системы непрерывного обучения персонала организации относятся: существенное повышение компетентности сотрудников компании в решении проблем, стоящих на пути осуществления целей организации; информирование сотрудников о перспективах развития компании и сферы деятельности, отрасли, в которой работает данная компания; развитие умения сотрудников компании мыслить экономическими категориями, добиваться высоких производственных результатов; развитие умений сотрудников связывать личные интересы с интересами компании в целом; формирование у сотрудников потребности в постоянном самосоверш. Система непрерывного обучения персонала предприятия состоит из |