менеджмент. 1. Ситуационные факторы проектирования организации
 Скачать 0.92 Mb.
|
|
15.Линейно-функциональная(традиционная) структура организации. Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей "организационной реакцией" на усложнение производства и внешней среды. Усложнение производства привело к необходимости углубления специализации управленческих функций. Появились руководители, которые специализировались либо на общих функциях управления (планирование, контроль), либо на функциях, отражающих специфику горизонтального разделения труда (главный технолог, главный конструктор и т. п.). В отличие от линейных руководителей, которые сосредоточили всю власть в своих руках и несут ответственность за деятельность всего управляемого ими объекта (подразделения), функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции, но в рамках предприятия или стратегического бизнес-подразделения. Линейные подразделения, как правило, осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения создаются на ресурсной основе (кадры, финансы, сырье и материалы и т. п.) и тем самым обеспечивают деятельность основных подразделений. В целом линейно-функциональные структуры производственных предприятий сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной и в дальнейшем в развитии технически сложных производств. Достоинства:
Недостатки:
16.Дивизиональная структура организации Дивизиональная организация вырастает из департамезации (группировки схожих работ) по конечному результату: продукт, потребитель или рынок. Подразделения-дивизионы (стратегические бизнес-подразделения СБП) имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лиц. Достоинства:
Недостатки:
17. Матричная структура управления Недостатки дивизиональной схемы удалось преодолеть с переходом к органическому типу организаций, построенных по матричной схеме с использованием принципа одновременного управления, как по горизонтали, так и по вертикали. Основу матричной структуры образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации. Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых лежит венчурный бизнес. Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департамезация в целом были применены в электронной промышленности, в других областях с так называемой высокой технологией. Достоинства:
Недостатки:
18. Новые подходы в проектировании организаций В настоящее время многие фирмы выбирают функциональный тип структуры, что дает возможность учитывать специализацию каждого хозяйственного звена, а в конечном итоге организации приходят к дивизиональному типу структуры (региональной или продуктной). Такие структуры характеризуются наличием: • оперативных подразделений с широкими полномочиями; • многоуровневой организационной структуры; • делегированием полномочий; • выделением функций стратегического управления и центральных функциональных служб. Однако дивизиональная структура обладает рядом параметров, способных снизить ее эффективность в современной ситуации: • явным различием мировоззрений специалистов разных подразделений, что приводит к трудностям функционирования организации как единого целого; • различием, а иногда и взаимоисключительностью целей различных подразделений, что может приводить к конфликтам между подразделениями (например, в интересах производственного звена выпуск продукции одного типа в течение более длительного периода, что приводит к снижению издержек на переналадку оборудования, а в интересах отдела сбыта, работающего с разными покупателями, — быстрый переход с одного типа продукции на другой); • ограничением в освоении новых областей деятельности, продуктов, технологий (в связи с уменьшением темпов роста, наличием излишков капитала и производственных мощностей, тенденцией к мелкосерийному производству под воздействием запросов потребителей); • независимостью отдельных подразделений, производств, рынков, препятствующей интеграции различных направлений, исследовательской, конструкторской, производственной и сбытовой деятельности; • неспособностью стимулировать внутреннее предпринимательство, которое в силу раздробленности организации доступно только высшему эшелону управления. Таким образом, дивизиональная организационная структура не дает возможности подразделениям сконцентрировать и объединить свои усилия. Направления развития. Большее внимание уделяется горизонтальным процессам, пересекающим рамки структурных подразделений, объединяющих отдельные задачи в целое. Примером такого подхода является комплексное управление, которое не требует разработки новой организационной структуры, а представляет собой новый набор управленческих процессов и управленческих структур, связанных с ним функций и задач менеджеров на различных уровнях управления. Способы реформирования организационной структуры связаны с изменением приоритетов в работе с персоналом: • введением матричных структур, требующих не столько подчинения формальной структуре, сколько достижение эффективности управления; • переходом от исполнительской позиции к участию в выработке стимулирующих корпоративных целей; • переходом от контроля за работниками к развитию их способностей и расширению перспектив. Ключевые процессы в рамках новой управленческой концепции: • предпринимательский — поощрение инициатив, обеспечение творчества и предпринимательство в первичном звене управления; • интеграционный — сбалансированное развитие и объединение потенциала, компетенции в рамках организационной структуры; • инновационный — стимулирование и управление изменением и нововведением. Одно из основных отличий нового подхода — порядок выработки организационных целей и задач. Ранее стратегические задачи формулировало высшее руководство, но стратегии эффективны лишь тогда, когда вписываются в масштабные организационные задачи. Это означает, что необходимо создание такой организации, в которой персонал способен стать приверженцем стратегических целей, быть ориентированным на изменение и на участие в развитии фирмы. 19. Эдхократические организации. Эдхократические организации — это организации, использующие высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. Эдхократия — это и управленческий стиль руководства, при котором средства достижения сложных целей выбираются самими исполнителями. Особенности эдхократических организаций: • работа в областях с высокой технологией, требующая высокой квалификации, творчества, инновационности и эффективной совместной работы; • органическая структура с преобладанием неформальных горизонтальных связей; часто структура организации вовсе отсутствует; • иерархическое построение постоянно изменяется, отношения по вертикали и горизонтали носят преимущественно неформальный характер; • отсутствует жесткая привязка человека к какой-то одной работе; • принятие решений, власть, система вознаграждения основаны на экспертной власти; • риск и вознаграждение делятся между участниками трудового процесса; • контроль за непосредственной работой специалиста отсутствует, осуществляется только финансовый контроль. Эдхократические организации эффективны при реализации творческих проектов (кино, реклама, телевизионные проекты, шоу, театральные постановки), внедрении новых технологий, при антикризисном управлении. 20. Многомерные организации. Многомерные организации — это организации, в которых рабочие группы (подразделения) самостоятельно и одновременно выполняют три функции (как бы в трех измерениях) (рис.37): • обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами;  • производят для конкретного потребителя, рынка или территории конкретный продукт или услугу; • обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслуживают конкретного потребителя. Такие автономные группы имеют статус центров прибыли, а в отдельных случаях могут быть самостоятельными компаниями. Особенности многомерных организаций: • бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство инвестирует в них средства (дает деньги взаймы); • в многомерных организациях нет двойного подчинения, как в двумерной матричной модели, руководство группы едино; • отсутствует необходимость проведения каких либо реорганизаций взаимосвязей автономных групп, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать; • каждая часть организации в принципе может быть полностью автономной, занимаясь и набором кадров, и продажами готовой продукции и т.д.; • основной показатель эффективности работы автономных групп — получаемая прибыль; что упрощает анализ и контроль за деятельностью групп, снижается бюрократизация и упрощается система управления. 21. Предпринимательские организации. Предпринимательские организации — это организации, более ориентированные на рост и на имеющиеся возможности и достижения, чем на контролируемые ресурсы (см. рис.38). Особенности предпринимательских организаций:  • принципиально изменяются функции руководства, оно поддерживает усилия предпринимательских ячеек, делающих бизнес, управление представляет собой перевернутую пирамиду; • предпринимательские ячейки (автономные рабочие группы — центры прибыли, по статусу могут быть фирмами или компаниями), сами выбирают вид предпринимательства, вид бизнеса, цели, способы, средства деятельности; потребности рынка диктуют им формы деятельности; • консультанты (бизнес-тренеры) помогают им своим опытом и интуицией делать бизнес; • ресурсы организации (финансы, информация, кадры, время, идеи) находятся в распоряжении предпринимательских ячеек; • подразделения, распределяющие рынки и ресурсы для предпринимательских ячеек, координируют деятельность последних; • критическим фактором успеха в таких организациях являются люди, их квалификация. 22. Организации, ориентированные на рынок. Это органические, быстро адаптируемые дивизиональные или матричные организации, в которых все их части (НИОКР, производство, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт, финансы, обслуживание) группируются вокруг рынка или рынков.  Это организации, «движимые рынком» (рис.39, 40). Пример: корпорация IBM (в 1985 г перешла от «продуктизации» к «регионализации» управления). Функции штаб-квартиры корпорации: • стратегическое развитие корпорации; • исследования и передовые разработки; • контроль распределения и использования финансов; • персонал; • работа с информацией (поступающей от филиалов и из внешней среды); • общемировая координация. Корпорация децентрализовала производственные операции по континентам (США, Европа, Азия, Центральная и Латинская Америка) а маркетинговые процессы (анализ рынков, реклама, сбыт, продвижение товара и т.д.) — по странам внутри континента. Страновые филиалы IBM имеют высокую степень автономии. Руководство каждого филиала возглавляется советом, в который входят преимущественно граждане данной страны и директор-иностранец, связанный со штаб-квартирой корпорации.  В отношениях исследований, финансов, качества персонала филиал подчиняется штаб-квартире, а во всем остальном филиалы полностью самостоятельны. Они являются центрами прибыли, так как от них зависит в первую очередь продвижение товаров, сбыт и продажи, анализ спроса и рынков. От работы филиалов зависят политика и развитие корпорации. Анализ эффективности работы и прибылей филиалов заставляет корпорацию вовремя переключаться на новые разработки. Организации, «движимые рынком», требуют квалифицированной рабочей силы. Упор в подборе кадров делается на профессионализм и напористость. Из допущенных ошибок делаются не выводы, а извлекаются уроки. Телекоммуникационные средства связи и сети ЭВМ повышают оперативность управления транснациональной корпорацией. 23. Партисипативные организации. Партисипативные организации — это организации, использующие участие работников в управлении. Тем самым обеспечивается мотивированность их труда, обостряется чувство собственника. В таких организациях работники могут: • участвовать в принятии решений; • участвовать в процессе постановки целей; • участвовать в решении проблем организации. Им дано право: • выдвигать предложения; • вырабатывать альтернативы решений проблем; • выбирать окончательное решение. В традиционных организациях руководитель принимает решения, а работник их выполняет. В организациях с делегированием прав подчиненный самостоятельно принимает решения в рамках своих полномочий (по системе «елочка» или «матрешка»). В партисипативных организациях решение принимается с учетом мнения (вклада) руководителя и вклада работников. Примеры форм взаимодействия руководства и работников: • советы по научно-технической политике (например, состав: руководитель подразделения, руководитель НИОКР, бригадиры рабочих участков); • технико-экономические советы (например, состав: руководители подразделений, начальники цехов, руководители кружков качества, бригадиры рабочих участков); • советы по планированию сбыта (например, состав: руководители подразделений, начальники отделов маркетинга и сбыта, представители кружков качества); • кружки качества (бригадиры, работники, представители технико-экономического совета); • целевые, антикризисные комитеты, комитеты по набору кадров; • конфликтные комиссии (высшее руководство, руководство среднего звена, независимые эксперты, представители кружков качества и работники). Решения советов, комитетов, кружков качества, конфликтных комиссий, как правило, являются обязательными для руководителей, при которых они создаются. Одновременно они несут ответственность за принимаемые решения. Очень важно обеспечить баланс власти между советами, комитетами, комиссиями и руководителями, при которых они создаются. Партисипативные структуры распространяются на часть или отдельные уровни управления организацией. |