менеджмент. 1. Ситуационные факторы проектирования организации
 Скачать 0.92 Mb.
|
|
24. Сетевая организационная структура - гибридное решение, объединяющее дивизиональную и матричную структуры, объединяющую преимущества и дивизиональной (адаптивность), и матричной (единое управление по основным функциям) структур. Типичные примеры – сеть магазинов с общим фирменным стилем, основным ассортиментом, единой информационной системой, и т.д., но, в то же время, с известной самостоятельностью, позволяющей каждому из магазинов адаптироваться к своему окружению. Сеть ресторанов с единым фирменным стилем, единым шеф-поваром и основным меню, но, опять же с известной самостоятельностью, позволяющей каждому из ресторанов адаптироваться к своему окружению. Сети могут быть объединены брэндом, фирменным стилем, информационной системой, поставщиками, ассортиментом товаров, программами обучения персонала, и т.д. Обязательное условие сети – централизованное руководство, централизованные функциональные структурные подразделения по ключевым вопросам деятельности. Схема 1. Сетевая организационная структура  Сетевая организация - решение, позволяющее получить эффективный вариант разграничения полномочий и связей, а также требуемую автономию и требуемую централизацию. Наиболее эффективны сетевые организационные структуры в территориально разделенных компаниях с единым фирменным стилем, что обеспечивает узнаваемость компании, где бы она не находилась. 25. Сущность стратегического управления Термин «стратегическое управление» был введен в обиход в 60-70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации. Предметом стратегического управления являются: 1.Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации. 2.Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме. 3.Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми. Следовательно, стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое: · осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, · ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, · опирается на человеческий потенциал, как основу организации Специалисты в области стратегического менеджмента отмечают, что для его осуществления необходимо ответить на три важнейших вопроса:
Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. Состав стратегии в антикризисном управлении, как правило, включает в себя нижеследующие элементы.
Стратегия в антикризисном управлении – это своего рода гарантия стабильного развития организации. Конечно, нельзя говорить о том, что стратегия позволяет полностью избежать кризисных ситуаций. Она лишь позволяет снизить процент их возникновения, а в случае наступления – обеспечить их как можно более быстрое и безболезненное преодоление. Помимо этого, стратегия позволяет сократить срок принятия решения о методе выхода из кризиса, что является немаловажным фактором. 26. Система стратегического менеджмента Структура системы стратегического менеджмента отличается от структуры системы менеджмента только составом некоторых компонентов и временной ориентацией этих компонентов. В системе стратегического менеджмента значительно повышается роль целевой подсистемы. В стратегическом менеджменте повышается роль методического, информационного и правового обеспечения системы, так как эти проблемы необходимо прогнозировать и решать на длительную перспективу. Обеспечение системы материальными ресурсами упрощается, однако повышаются требования к обеспечению системы высококвалифицированными специалистами и менеджерами. В управляемой подсистеме вместо функций маркетинга, планирования, организации процессов, учета и контроля, мотивации и регулирования вводятся функции по стратегическому маркетингу, разработке стратегии фирмы. Управляющая подсистема будет состоять из двух компонентов: разработки стратегического управленческого решения; управления персоналом по разработке и реализации стратегических планов. К компонентам "внешней среды" системы стратегического менеджмента, влияющим на эффективность и устойчивость ее функционирования, относятся макросреда, инфраструктура региона (мезосреда), микросреда фирмы. К компонентам входа системы относятся: законодательные акты; нормативно-методические документы по различным вопросам разработки стратегического управленческого решения; информация; необходимые ресурсы для разработки стратегии фирмы и контроля за ее реализацией. К компонентам обратной связи системы стратегического менеджмента относятся новые требования потребителей, их рекламации, новая информация в связи с новыми достижениями научно-технического прогресса и другими факторами. На выходе системы будет стратегия фирмы на определенный период в форме комплексного стратегического плана (программы) фирмы, стратегических планов по отдельным разделам и программы реализации стратегических планов. При отработке системы стратегического менеджмента сначала следует на основе маркетинговых исследований конкретизировать выход, затем проанализировать влияние на "процесс" в системе "внешней среды" и в последнюю очередь — обеспечить качество "процесса" в системе на уровне качества входа. Оценки качества по компонентам системы должны быть даны в единой системе отсчета. Оптимальным началом процесса стратегического менеджмента является структурированный анализ рыночной среды, в которой находится компания. Анализ помогает команде менеджеров применять стратегический подход без необходимости немедленно решать глобальные и противоречивые задачи. Он помогает структурировать свой подход к проблеме, что позволяет увидеть новые аспекты проблемы, которая кажется хорошо известной. Это заставляет менеджеров мыслить глубже и способствует более широкому применению ими инструментов и методов стратегического менеджмента. 27. Анализ среды Анализ среды включает в себя 2 основных компонента: - анализ внешней среды; - анализ внутренней среды. Анализ внешней среды ориентирован на все компоненты, которые окружают организацию. Этот анализ делят на две части: изучают макро и микро среды. Макросреда – общие условия, в которых организация находится. Она включает в себя: * экономический компонент; * политический компонент; * правовой компонент; * социальный компонент; * состояние технологии. Нужно учитывать, что все элементы макросреды во взаимосвязи и степени влияния различных факторов на конкретную организацию различна. Микросреда – непосредственное окружение организации. * Потребители; * Поставщики; * Конкуренты; * Рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды изучается по определённым блокам вопросов. - Кадровые вопросы; - Организационные вопросы; - Производственные вопросы; - Маркетинговые вопросы; - Финансовые вопросы; - Организационная культура – совокупность правил и ценностей, которых придерживаются сотрудники и руководители. Изучение внутренней среды направлено на то, чтобы выяснить: * Реальное состояние организации; * Определить преимущества и проблемы; * Перспективы развития. Для изучения внешней и внутренней среды используются различные методы: 1) SWOT (СВОТ) – позволяет найти возможности, наиболее рациональные варианты действия. Работа по данному методу состоит из нескольких этапов. * Составление перечня сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз внешней среды (сила, слабость – внутренняя среда; возможности, угроза – внешняя среда); * Составление матрицы (таблицы), в которой все эти позиции указываются * Выбор тех вариантов, которые наиболее рациональны в данных условиях для данной организации. 2) Метод позиционирования – позволяет дать оценку внешней среде. Суть: составление двух матриц – матрицы возможностей и матрицы угроз. 3) Метод составления профиля среды – даёт возможность составить полную картину внешней среды и дать оценку каждому фактору. 28. Определение миссии и целей Определение миссии может состоять из следующих основных элементов:
Отраслевое направление включает в себя перечень сфер хозяйственной деятельности, в которых собирается работать фирма. Потребительское направление определяет круг клиентов, которых будет обслуживать фирма. Географическое направление характеризует страны и регионы, в которых могла бы работать компания, будет ли она многонациональной или будет работать в географической ?нише?.
Стратегическое видение компании предполагает определение тех ключевых показателей, которых стремится достичь фирма в будущем. Обычно это формулируется так: ?Мы стремимся...?. Стратегическое видение может описывать как количественные, так и качественные показатели, определяющие основные направления развития компании. Как правило, стратегическое видение служит для мотивации работников компании. Кроме того, стратегическое видение позволяет субъектам внешней среды (клиентам, партнерам, контрагентам) оценить намерения компании относительно дальнейших действий на рынке и перспективы развития взаимоотношений.
Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей. К ним относятся специальные знания и навыки, которыми обладает фирма, позволяющие ей предложить клиентам лучшие товары и услуги. Например, акцент на технологических нововведениях, высокое качество продукции и услуг, ценообразование, инженерные решения.
Миссия определяет группы лиц и организаций, сотрудничество с которыми способствует процветанию компании, устанавливает их требования и формулирует приоритеты работы менеджеров. Кроме того, в расширенную формулировку миссии могут войти:
а также (для внутреннего пользования):
Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления руководства компании, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики компании. Различные варианты (сокращенный и расширенный) могут использоваться для различных целей ? как представительский документ для включения в годовой отчет компании перед акционерами, как внутрифирменный основополагающий документ, и т.п. (см. раздел ?Примеры формулировок миссий?). Определение целей На следующем этапе процесса стратегического управления определяются стратегические цели организации. Определение целей ? очень важный этап планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая деятельность организации. Цель - конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой, ?отсекает? часть возможных целей. Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время. 29. Выбор стратегии. Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации может приступить к выбору стратегии. Выбор стратегии — центральный момент стратегического управления. Процесс стратегического выбора состоит из стадий разработки, доводки и анализа (оценки) стратегии (рис. 2.7). На практике эти стадии трудно разделять, так как они представляют собой различные уровни единого аналитического процесса. Однако по содержанию, методическому и информационному обеспечению эти виды управленческой деятельности имеют свои существенные особенности, которые нельзя игнорировать и целесообразно рассматривать по отдельности.  На первой стадии (разработка стратегических альтернатив) создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. При этом важно разработать как можно большее число возможных альтернативных стратегий, привлекая к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это позволяет существенно расширить стратегический выбор и не пропустить потенциально лучший вариант. На второй стадии (доводка стратегии) стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. Кроме того, на этой стадии учитывается развитие ситуации во внешней среде. На третьей стадии (анализ/оценка стратегии) анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии организации и производится их оценка с точки зрения достижения главных целей и миссии в целом. Общая стратегия наполняется конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии. 30. Выполнение стратегии. Любая стратегия имеет смысл лишь тогда, когда она успешно реализовывается. В качестве основных средств выполнения стратегии выступают: 1 - политика, 2 - тактика, 3 - процедуры, 4 - правила. Политика представляет собой общее руководство действиями и принятием решений, которое облегчает достижение целей. После выработки стратегии и тактики руководство разрабатывает дополнительные ориентиры с целью избегания дезориентации и неправильного толкования стратегии и тактики. Она предназначена для сохранения постоянных целей, а также для избежание тех решений, которые базируются на требованиях конкретных ситуаций. Тактика выступает как краткосрочная стратегия. Ее осуществление предусматривает разработку краткосрочных целей, которые выплывают и согласуются со стратегическими целями, а также механизмов и путей достижение этих целей. В качестве основных ее характеристик выступают: 1. Тактика осуществляется относительно развития стратегии. 2. Тактика разрабатывается и выполняется на уровне руководителей среднего звена. 3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия. 4. Тактические результаты, в отличие от стратегических, быстро и легко соотносятся с конкретными действиями. Процедуры. Если ситуация во время принятия решений имеет тенденцию повторяться, то целесообразно использовать испытанный порою способ действий, который носит название процедуры. Сама процедура содержит действия, которые следует выполнять в конкретной ситуации. По существу, процедура - это запрограммированное решение, которое исключает необходимость опять производить то, которое было изобретено и успешно применялось в прошлом. Правила. Правила применяются в том случае, когда успешная реализация стратегии зависит от точного выполнения задания. Они четко определяют, что нужно сделать в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретные обстоятельства. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.  Для того чтобы выполнение стратегии было успешным, следует непрерывно оценивать результаты. А это проводится путем сравнения фактов деятельности с поставленными целями. Оценивание использует в первую очередь механизм обратной связи для корректировки стратегии и проводится за уровнями сверху книзу. Существует ряд количественных и качественных критериев, которые используются в процессе оценки результатов выполнения стратегии. Количественные - это: - доля рынка; - рост объема реализации; - уровень расходов и эффективность производства; - уровень расходов и эффективность сбывшую, текучесть кадров; - чистая прибыль; - курс акций; - норма дивидендов; - прибыль на капитал и другие. Качественные - это: - возможность привлечения высококвалифицированных менеджеров; - расширение объема услуг; - углубленное изучение рынка; - снижение числа угроз; - использование возможностей и тому подобное. Следует отметить, что оценка результатов выполнения стратегии является сложной процедурой, связанной с точностью измерений и наличием стандартных значений и критериев оценки. Схематически процесс выполнения стратегии изображен на рис. 3.2. |