менеджмент. 1. Ситуационные факторы проектирования организации
 Скачать 0.92 Mb.
|
|
Одной из форм развития личностно-ситуативной теории явилась концепция взаимодействия. Р. Стогдилл и С. Шартл предложили изучить лидерство с точки зрения статуса, взаимодействия и поведения индивидов по отношению к другим членам группы. Они стали рассматривать лидерство не как характеристику отдельно взятого индивида, но как результат взаимодействия между личностями, входящими в состав данной группы. Основные положения теории:
Теория взаимодействия позволяет исследовать лидерство как социальное явление в единстве пяти его основных характеристик:
Теории взаимодействия позволяют исследовать зависимость между определёнными качествами лидера, деятельностью группы и социальным контекстом, в котором группа существует. 84.Концепции атрибутивного, харизматичного и преобразующего лидерства. Концепция атрибутивного лидерства основана на причинно-следственных взаимосвязях между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной произошедшего. Такую связь объясняет теория атрибуции. Атрибутивный подход исходит из того, что выбор лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой сотрудников, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает выводы о поведении каждого из работников и корректирует стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Концепции и этические признаки, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой сотрудника. Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства. Харизма – особая одаренность, исключительность человека. Харизматическим считается лидер, который способен оказывать глубокое воздействие на последователей в силу своих личностных качеств. В целом харизматическому лидеру приписывают уверенность в себе, высокооплачиваемую чувствительность к внешнему окружению, видение решения проблемы за пределами статус-кво, умение свести это видение до уровня, понятого последователями и побуждающего их к действию, неординарное поведение в реализации своего видения. Присущая такому человеку жажда деятельности передается другим людям, и они искренне верят в прирожденную способность к_лидерству. Технологии развития данного типа лидерства сосредоточены на двух задачах: создание (поддержание) харизматического образа какого-либо человека и формирование стратегии его отношений с последователями. Чтобы соответствовать определению «харизматический лидер», надо обладать не только личной привлекательностью. В начале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение проанализированных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее никем не предлагавшееся. Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации последователям, таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношение доверия к ним, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиться успеха, принятие на себя риска, совершение неординарных действий. На заключительном этапе лидер обязан пересматривать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям. Преобразующее_лидерство. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем:
Лидер-реформатор – это новатор, провидец, преобразователь, а не спаситель, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие персонала, организационное_развитие. Модель преобразующего лидерства предлагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, которое наиболее подходит, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации. Во-первых, признается необходимость для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы, а не "стоять над ней", с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя. 85. Качества эффективного менеджера. Классическое понимание традиционного менеджмента основано на разделении процесса управления по функциям. Однако традиционное определение менеджмента «управлять - это значит предвидеть и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать» уже не в полной мере отвечает реальной ситуации, сложившейся в современной экономике, основными характеристиками которой являются: - изменения в характере современного менеджмента, который, с одной стороны, превращается в интегрированный процесс, объединяющий все вышеуказанные функции, а с другой стороны, приобретает модульную структуру, включая появление множества видов менеджмента - маркетинговый менеджмент, инновационный, бюджетный и др.; - появления ряда новых функций, таких как развитие культуры менеджмента, постоянные инновации, интеллектуальный творческий процесс развития и использования индивидуальных внутренних ресурсов менеджера и человеческого капитала организации, интеллектуальное лидерство в управлении командами и проектами, влияние менеджера на имидж своей организации; - нестабильность и динамичность внешних и внутренних условий, которые приобрели турбулентный характер, вынуждают менеджеров самостоятельно постоянно реорганизовывать и изменять свои цели; - внимание к конечным результатам и эффективности управленческой деятельности, а не к функциям, деятельности, процессу; - радикальное изменение взаимоотношений между персоналом и руководством: никто не должен «управлять людьми»; задача - вести людей за собой; цель - сделать продуктивными специфические сильные стороны личности и знания каждого индивида; - качественно новый вид децентрализации управления, создающей максимальную свободу менеджеру-преобразователю, формирование новых внутренних сетевых структур управления в виде команд, рабочих групп для решения проблем развития; - новые интеллектуальные факторы современного управления, проявляющие себя в изменении уровня квалификации кадров менеджеров, используемых ими новых методах планирования и новых высоких информационных технологиях и технических средствах (высокопроизводительные ЭВМ и их сети, телекоммуникации, Интернет); - фактор риска Человеческий фактор становится ключевым фактором успеха функционирования предприятия, что нашло отражение в принципах управления, сформулированных на рубеже XX и XXI вв., среди которых следует выделить: 1. Лояльность к работающим; 2. 100% ответственность - как обязательное условие успешного менеджмента; 3. Коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали; 4. Атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей работающих. Постоянное обучение всех, везде и всегда; 5. Долевое участие каждого работающего в общих результатах; 6. Своевременная реакция на изменения в окружающей среде; 7. Методы работы с людьми, обеспечивающие удовлетворенность работой. Переход от авторитарного стиля руководства к лидерству; 8. Непосредственное участие менеджеров в работе групп на всех этапах как условие согласования и целостности; 9. Умение контактировать с покупателями, поставщиками, исполнителями, руководителями и т.п.; 10. Этика бизнеса; 11. Честность и доверие к людям; 12. Использование в работе фундаментальных основ менеджмента; 13. Видение организации, т. е. четкое представление о том, какой она должна быть; 14. Качество личной работы, постоянное самосовершенствование; 15. Реализация принципов управления в современных условиях предъявляет высокие требования к личности менеджера 86. Базовые модели оценки эффективности. Оценка продуктивности управления организацией может проводиться в соответствии с четырьмя базовыми моделями: а) ориентированной на внутренние факторы производства; б) ориентированной на человека; в) открытой системы; г) заинтересованных групп. Модель, ориентированная на внутренние факторы производства. Модель, ориентированная на внутренние факторы производства (первая модель), представляет организацию как механизм, формируемый комбинацией основных производственных факторов: средств производства, рабочей силы, сырья и материалов. Она базируется на механистическом подходе, рассматривает организацию как закрытую систему и исходит из необходимости оптимально использовать все виды ресурсов, для достижения целей организации. Менеджмент должен сосредоточиться на оперативном управлении. В результате оптимизируется структура, производственные факторы и весь процесс производства. Оценка эффективности менеджмента осуществляется по экономическим показателям - соотношению выпущенной продукции и затраченных ресурсов (показатели ресурсоотдачи). Детально анализируются экономические результаты производственной деятельности, сопоставляются объемы производства товаров (услуг) и использованных производственных ресурсов. Модель, ориентированная на человека. Модель, ориентированная на человека (вторая модель), исходит из определения организации как коллектива людей, выполняющих общую работу на принципах разделения и кооперации труда. Она, рассматривая организацию как закрытую систему, основывается на теории человеческих отношений и поведенческих наук, согласно кото-рой важнейшим фактором производительности является человек. Основные элементы модели следующие: внимание к работающим, их моти-вация, коммуникация, лояльность, участие в принятии решений. Вместе они образуют систе-му поддержания человеческих отношений в организации. Контроль менеджмента сосредоточивается на внутренних процессах, происходящих в организации и обусловливающих ту или иную производительность, а следовательно и эффективность. Методология оценки эффективности базируется на системе управления трудовыми ресурса-ми, включающей показатели их формирования, развития и повышения качества трудовой жизни. В связи с этим организации осуществляют планирование потребности в работающих, целенаправленный отбор и расстановку персонала, разработку стимулирующих систем оплаты труда, обучение и профориентацию, оценку труда, а также подготовку руководящих кадров. Главное в этом подходе - использование человеческих ресурсов организации, поэтому оцениваются такие категории, как интеграция деятельности, удовлетворенность членов коллектива, мораль, социальный и психологический климат и т.п. Использование данной модели не означает отказ от измерения и оценки экономической эффективности, но акцент перемещается на внутренние процессы, связанные с человеком и позволяющие достигать поставленной цели за счет высокой производительности труда. Модель открытой системы. Модель открытой системы (третья модель) представляет организацию как сложную иерархическую систему, тесно взаимодействующую с окружением. Ее основу составляет общая теория систем. Главная идея данной модели заключается в признании зависимости элементов, подсистем и организации в целом от внешней среды, во многом предопределяющей ее структуру и систему управления. Ключевые факторы успеха деятельности организации находятся в двух сферах: а) внешней среде, поставляющей все виды ресурсов, включая информацию (знание); б) внутренней среде, своими сильными сторонами создающей предпосылки для использования возможностей и ликвидации угроз. Оценка осуществляется с точки зрения системных ресурсов на основе четырех основных групп показателей: • экономической эффективности; • внутренней интеграции и координации; • адаптации и реагирования на внешние воздействия; • использования человеческого капитала. Совокупность этих показателей отражает состояние системной эффективности организации. Модель заинтересованных групп. Модель заинтересованных групп (четвертая модель) представляет организацию как открытую систему и общественный институт, стремящийся к балансу интересов связанных с ним групп внутри организации и вне ее. В основу модели положена концепция заинтересованных групп. Внешняя взаимосвязь интересов предопределяется следующим: в рамках, основанного на разделении труда, коллективного производства продукции организация использует ресурсы, предоставляемые поставщиками, интересы которых, в свою очередь удовлетворяются продукцией других субъектов хозяйствования. Поэтому цели организации трактуются не только в плане производства и сбыта каких-либо продуктов и получения прибыли, но и с позиций удовлетворения запросов связанных с ней групп или субъектов влияния: потребителей, поставщиков, конкурентов, инвесторов, общества. Каждая организация является центром пересечения интересов всех участников, а ее менеджмент должен координировать эти интересы, добиваясь баланса между ними. Оценка эффективности по четвертой модели базируется на выборе ценностей и определении политической ориентации организации, увязке собственных интересов с интересами партнеров по бизнесу, а также приведении социально-культурной политики в соответствие с нормами и ценностями коллектива и общества в целом. Эффективность управления обусловлена степенью удовлетворения ожиданий как внешних, так и внутренних субъектов влияния. 87.Модель, ориентированная на внутренние факторы производства. Модель, ориентированная на внутренние факторы производства. Модель ориентирован-ная на внутренние факторы производства (первая модель), представляет организацию как механизм, формируемый комбинацией основных производственных факторов: средств производ-ства, рабочей силы, сырья и материалов. Она базируется на механистическом подходе, рас-сматривает организацию как закрытую систему и исходит из необходимости оптимально исполь-зовать все виды ресурсов, для достижения целей организации. Менеджмент должен сосредото-читься на оперативном управлении. В результате оптимизируется структура, производственные факторы и весь процесс производства. Модель концентрируется на выпуске органи-зацией продукции (услуг), производимых, т. е. на выходе производственной системы. Главное внимание в ней уделяется внутренней экономич-ности, которая характеризует выпуск на единицу затрат. При этом должны обеспечиваться: высо-кое качество, удовлетворение спроса, низкие затраты и цены, а также эффективное распреде-ление продукции. Достижение этих выходных параметров гарантирует достаточность возврата на капитал, рост организации, а также удовле-творение спроса потребителя на продукцию и услуги. Оценка эффективности менеджмента осуще-ствляется по экономическим показателям -- соотношению выпущенной продукции и затраченных ресурсов (показатели ресурсоотдачи). Детально анализируются экономические результаты производственной деятельности, сопоставляются объемы производства товаров (услуг) и использованных производственных ресурсов. Система общих и частных показателей обычно дополняется анализом технико-экономических параметров и факторов, которые воздействуют на эффективность (например, ассортимента выпускаемой продукции (услуг), использования средств производства и рабочего времени, динамики брака и затрат на его исправ-ление и т.п.). 88.Модель, ориентированная на человека. Модель, ориентированная на человека. Мо-дель, ориентированная на человека (вторая мо-дель), исходит из определения организации как коллектива людей, выполняющих общую работу на принципах разделения и кооперации труда. Она, рассматривая организацию как закрытую систему, основывается на теории человеческих отношений и поведенческих наук, согласно кото-рой важнейшим фактором производительности является человек. Основные элементы модели следующие: внимание к работающим, их моти-вация, коммуникация, лояльность, участие в принятии решений. Вместе они образуют систе-му поддержания человеческих отношений в организации. Контроль менеджмента сосредоточивается на внутренних процессах, происходящих в организации и обусловливающих ту или иную производительность, а следовательно и эффек-тивность. Методология оценки эффективности базиру-ется на системе управления трудовыми ресурса-ми, включающей показатели их формирования, развития и повышения качества трудовой жизни. В связи с этим организации осуществляют пла-нирование потребности в работающих, целена-правленный отбор и расстановку персонала, разработку стимулирующих систем оплаты тру-да, обучение и профориентацию, оценку труда, а также подготовку руководящих кадров. Большое внимание уделяется качеству трудовой жизни, под которым понимается степень удовлетворения важных личных потребностей членов организации посредством работы в ней, а также стилю руководства и его влиянию на показатели производительности и удовлетворенности работников своим трудом. Главное в этом подходе -- использование человеческих ресурсов организации, поэтому оцениваются такие категории, как интеграция деятельности, удовлетворенность членов коллектива, мораль, социальный и психологиче-ский климат и т.п. Использование данной модели не означает отказ от измерения и оценки экономической эффективности, но акцент перемещается на внутренние процессы, связанные с человеком и позволяющие достигать поставленной цели за счет высокой производительности труда. 89.Модель открытой системы. Модель открытой системы. Модель от-крытой системы (третья модель) представляет организацию как сложную иерархическую сис-тему, тесно взаимодействующую с окружением. Ее основу составляет общая теория систем. Главная идея данной модели заключается в признании зависимости элементов, подсистем и организации в целом от внешней среды, во мно-гом предопределяющей ее структуру и систему управления. Ключевые факторы успеха деятель-ности организации находятся в двух сферах: а) внешней среде, поставляющей все виды ресур-сов, включая информацию (знание); б) внутрен-ней среде, своими сильными сторонами создаю-щей предпосылки для использования возможно-стей и ликвидации угроз. При оценке эффективности управления главное внимание уделяется способности орга-низации, как получать необходимые для произ-водства ресурсы из окружающей среды, так и удовлетворять потребности последней в произ-водимой продукции. Неспособность к такой деятельности ассоциируется с низкой эффектив-ностью. Оценка осуществляется с точки зрения сис-темных ресурсов на основе четырех основных групп показателей: • экономической эффективности; • внутренней интеграции и координа-ции; • адаптации и реагирования на внешние воздействия; • использования человеческого капита-ла. Совокупность этих показателей отражает со-стояние системной эффективности организации. 90 Модель заинтересованных групп Модель заинтересованных групп представляет организацию как открытую систему и общественный институт, стремящийся к балансу интересов связанных с ним групп внутри организации и вне ее. Внешняя взаимосвязь интересов предопре-деляется следующим: в рамках, основанного на разделении труда, коллективного производства продукции организация использует ресурсы, предоставляемые поставщиками, интересы которых, в свою очередь удовлетворяются продукцией других субъектов хозяйствования. Поэтому цели организации трактуются не только в плане производства и сбыта каких-либо продуктов и получения прибыли, но и с позиций удовлетворения запросов связанных с ней групп или субъектов влияния. Каждая организация является центром пересечения интересов всех участников, а ее менеджмент должен координировать эти интересы, добиваясь баланса между ними. Наличие в составе крупных организаций функциональных подсистем (маркетинг, финансы, производство, инновации, кадры и т.п.) означает, что у них имеются собственные целевые установки по организации и оценке своей работы, которые не всегда совпадают друг с другом и даже целями организации. Достижение баланса между этими интересами-условие действенности управления. Оценка эффективности по четвертой модели базируется на выборе ценностей и определении политической ориентации организации, увязке собственных интересов с интересами партнеров по бизнесу, а также приведении социально-культурной политики в соответствие с нормами и ценностями коллектива и общества в целом. Эффективность управления обусловлена степенью удовлетворения ожиданий как внешних, так и внутренних субъектов влияния. 91 Бенчмаркинг. Бенчмаркинг (англ. Benchmarking) — это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы. Он в равной степени включает в себя два процесса: оценивание и сопоставление. Обычно за образец принимают «лучшую» продукцию и маркетинговый процесс, используемые прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных способов совершенствования её собственных продуктов и методов работы. Бенчмаркинг можно рассматривать как одно из направлений стратегически ориентированных маркетинговых исследований. Недостатки: трудность получения объективных показателей из-за закрытости компаний, в том числе собственной. Существующие системы финансового и налогового учёта не всегда позволяют получить реальные данные по тем или иным направлениям деятельности. При проведении бенчмаркинга можно выделить этапы: -Определение объекта бенчмаркинга -Выбор партнера по бенчмаркингу -Поиск информации -Анализ -Внедрение Виды: -Бенчмаркинг конкурентоспособности - измерение характеристик предприятия, исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов и сопоставление их с характеристиками конкурентов. -Внутренний бенчмаркинг - сопоставляются характеристики производственных единиц со схожими бизнес-процессами внутри организации. -Функциональный бенчмаркинг - сравниваются определённые функции двух или более организаций в том же секторе. -Бенчмаркинг процесса - сравниваются показатели определённых процессов и ограниченных функций с предприятиями, у которых лучшие характеристики в аналогичных процессах. 92. Эффективность менеджмента и ее принципы Под эффективностью менеджмента понимается его качество, обеспечивающее организации достижение намеченных целей. Количественно эффективность менеджмента определяется как отношение результата к необходимым для этого затратам. Внутренняя эффективность – это экономичность, т. е. способность наилучшим образом распределять и использовать имеющиеся ресурсы. Внешняя эффективность – результативность менеджмента, характеризующаяся степенью достижения организацией ее цели. Список принципов эффективного менеджмента Анри Файоля: 1. Разделение труда 2. Полномочия и ответственность 3. Дисциплина 4. Справедливость во всем: справедливость = доброта + правосудие. 5. Вознаграждение 6. Единоначалие: каждый член организации должен иметь над собой только одного руководителя и получать только его распоряжения. 7. Единство цели - единство усилий 8. Централизация по ситуации 9. Принцип скалярной цепи: иерархия никогда не должна нарушаться, все управленцы с самого низшего уровня и вплоть до топ-менеджмента должны образовывать единую вертикаль - «скалярную цепь», по терминологии Файоля. 10. Общие интересы доминируют над личными 11. Порядок: всему свое место и свое место для всего. 12. Стабильность персонала: текучесть кадров ослабляет организацию, следовательно, подобные явления недопустимы для успешной организации. 13. Корпоративный дух: сплоченность работников - еще одно непременное условие достижения целей организации. 14. Инициатива: работники не должны быть машинами для исполнения замыслов менеджера, в разумных пределах должны присутствовать и инициатива. Современная наука выделяет три группы основных принципов: - приоритеты человеческого фактора - мотивированная деятельность, профессионализм; -принципы критических факторов - учет фактора времени, развитие информационных технологий, корпоративность, как форма эффективного сотрудничества и партнерства; - основные принципы ориентирования - управленческая деятельность включает в себя разработку цели, миссии и стратегии менеджмента, обеспечение качества и др. 93. Факторы оценки эффективности менеджмента Фактор - момент, существенное обстоятельство в каком-то процессе, явлении. Эффективность управления формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам: - по продолжительности влияния выделяют факторы, влияние которых сказывается на протяжении длительного времени (технический уровень производства, стиль управления и др.) и которые действуют непродолжительное время (прогулы, простои, нарушения дисциплины). - по характеру влияния различают факторы интенсивные и экстенсивные. Первые обеспечивают повышение эффективности менеджмента за счет мобилизации внутренних ресурсов, совершенствование организации труда управленческих работников и улучшение его условий. Вторые предусматривают привлечение дополнительных ресурсов, увеличение численности управленческого персонала, расширение технического оснащения - по степени формализации выделяют количественно измеримые и количественно неизмеримые факторы - в зависимости от масштаба влияния факторы можно подразделить на: народно-хозяйственные, отраслевые, на уровне организаций, на уровне подразделений ; - по содержанию различают факторы: - научно-технические (уровень механизации и автоматизации труда),- экономические (система материального поощрения и материальной ответственности),- социально-психологические (мотивация труда, межличностные отношения), - физиологические (санитарно-гигиенические условия труда) и др. ; - по форме влияния различают факторы прямые (квалификация персонала, состояние оборудования) и косвенные (психологический климат, групповая динамика). 94. Критерии и показатели эффективности управления В качестве критерия эффективности производства и управления используются обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты (объем производства, прибыль, рентабельность, время и др.), и частные показатели использования отдельных видов ресурсов — труда, основных фондов, инвестиций. Показатели прибыли и рентабельности наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности, соответственно и эффективность управления. Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект): включают: комплекс трудовых показателей — экономия живого труда в сфере управления; финансовые показатели деятельности системы управления; показатели экономии времени. и качественными показателями (социальная эффективность): повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия. Если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект. 95. Показатели экономической эффективности Экономическая эффективность - результативность экономической системы, выражающаяся в отношении полезных конечных результатов ее функционирования к затраченным ресурсам. Складывается как интегральный показатель эффективности на разных уровнях экономической системы, является итоговой характеристикой функционирования национальной экономики. К основным обобщающим показателям экономической эффективности относятся следующие: - национальный доход (НД), - валовый национальный продукт (ВНП) на душу населения; - производительность общественного труда, - коэффициент общей эффективности, - затраты на рубль товарной продукции, - прибыль, - рентабельность производства, - рентабельность продукции. Важнейшими показателями экономической эффективности общественного производства служат: - трудоемкость, - материалоемкость, - капиталоемкость, - фондоемкость. Технические и экономические аспекты эффективности характеризуют развитие основных факторов производства и результативность их использования. Социальная эффективность отражает решение конкретных социальных задач (например, улучшение условий труда, охрану окружающей среды и т.д.).
Производительность труда — это дееспособность труда. На микроуровне ее определяют как отношение объема произведенной продукции к количеству рабочих, занятых в ее производстве, или к количеству отработанных человеко-часов за определенный промежуток времени. Производительность труда на макроуровне определяют как отношение валового внутреннего продукта или чистого национального дохода к средней численности работников, занятых в его создании. Трудоемкость — показатель, обратный производительности труда, который определяет стоимость затраченного живого труда на производство единицы продукции. Капиталоотдача — показатель, который характеризует эффективность использования основного капитала (средств труда). Он рассчитывается как отношение стоимости произведенной продукции к стоимости основного капитала. Капиталоемкость — обратный показатель капиталоотдачи, который фиксирует стоимость затрат основного капитала на единицу произведенной продукции. Материалоотдача характеризует эффективность использования предметов труда, т. е. показывает, сколько произведено продукции из израсходованных материальных ресурсов (сырья, материалов, топлива и др.). Рассчитывается как отношение стоимости произведенной продукции к стоимости израсходованных материальных ресурсов. Материалоемкость является обратным показателем материалоотдачи, который характеризует стоимость материальных ресурсов, израсходованных на единицу произведенной продукции. Энергоемкость характеризует затраты энергетических ресурсов на единицу произведенной продукции. 96 Социальная ответственность менеджмента. Особое место в предпринимательской деятельности отечественных бизнесменов должна занять социальная ответственность. Она представляет собой сознательное отношение субъекта социальной деятельности (социальной группы, личности) требованиям социальной необходимости, понимание последствий своей деятельности. Можно говорить о трех основных формах социальной ответственности: за чистоту окружающей среды, перед нанятыми на работу женщинами и представителями национальных меньшинств, перед потребителями. На каждом рабочем месте должны создаваться благоприятные санитарно-гигиенические и социально-психологические условия деятельности, согласно высокому научному и техническому уровню развития общества. Предприятия, коммерческие и другие организации должны уважать соглашения, заключенные с профсоюзами, которые выступают от имени рабочих и служащих, строго соблюдать трудовое законодательство, действующее в стране. 97. Оценка вклада менеджера в эффективность управления. Для оценки эффективности работы менеджера необходимо определить с помощью каких форм и по каким направлениям оценивается его деятельность. Формы оценки могут быть разнообразными – анкетирование, психологический аудит, собеседование, графологический анализ, изучение кадровых документов, оценочные испытания. Оценка эффективности труда менеджера является комплексным процессом и состоит из следующих этапов:
Интересный подход к оценке личного вклада нашли в японской корпорации «Сони». Он подразумевает измерение вклада менеджера с помощью управленческой добавленной стоимости. Управленческая добавленная стоимость – это разница между расходами предприятия на содержание менеджеров и ценностью, которая ими создается. Управленческая добавленная стоимость рассчитывается с учетом добавленной бизнесом стоимости и добавленной акционерами стоимости: УДС = ДБС – ДАС – ОИ – УИ, где: УДС – управленческая добавленная стоимость; ДБС – добавленная бизнесом стоимость; ДАС – добавленная акционерами стоимость; ОИ – операционные издержки; УИ – управленческие издержки. Добавленная акционерами стоимость – это величина дохода, который могли бы получить акционеры при альтернативном инвестировании собственного капитала. Объем добавленной акционерами стоимости может выражаться банковской процентной ставкой, умноженной на величину собственного капитала. Операционные издержки – это фонд заработной платы, амортизационные исчисления, а так же текущие расходы. Управленческие издержки – это расходы на содержание управленческого персонала. Добавленная бизнесом стоимость – это разница между величиной общего дохода фирмы от реализации товаров и услуг и объемов затрат и налогов. В затраты включаются: расходы на сырье и материалы, запасные части, электроэнергию, услуги, платежи по банковским кредитам. ДБС = ОД – ЗН, где: ОД – общий доход фирмы; ЗН – затраты и налоги. Отрицательное значение УДС говорит о неэффективной деятельности менеджера Для более подробного анализа деятельности менеджера вводится показатель рентабельности управления. Рентабельность управления – это отношение управленческой добавленной стоимости к управленческим затратам, аналогичное понятию рентабельности инвестирования. Отрицательная рентабельность управления требует оптимизации структуры управления. В условиях отсутствия единой методики определения личного вклада, данный подход может применяться наиболее результативно в случае, если определяется личный вклад целого подразделения управленческих работников, группы менеджеров. На современном этапе в производственной и управленческой деятельности интеллектуальным дополнением к экономике и современной организации различной деятельности становится человеческий фактор. 98. Пути повышения эффективности менеджмента Повышение эффективности управления является необходимой составляющей успешной деятельности любого предприятия. В настоящее время существует множество способов повышения эффективности менеджмента, каждый из которых направлен или на самого руководителя, его личные и профессиональные качества, или на какой-либо элемент управленческой деятельности. Работа над повышением эффективности управления может начинаться с любого элемента, того, совершенствование которого является для организации наиболее актуальным. Важно лишь иметь при этом в виду взаимосвязь элементов друг с другом. Рассмотрим наиболее общие пути повышения эффективности управления:-Совершенствование структуры управления, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководства с учетом квалификаций и личных качеств.- Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.-Разработка информационной системы организации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями.- Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования.- Система постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.- Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию.- Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата.- Работа по созданию культуры организации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками. 99.Модели _менеджмента Эволюция теории и практики менеджмента проявилась в многообразных направлениях. Начало «тихой управленческой революции» совпало с вступлением общества в информационную стадию. На смену старому, традиционному направлению в менеджменте, нашедшему свое отражение в так называемой американской модели, и относительно новому, поведенческому, нашедшему отражение в японской модели менеджмента, приходит неформальное направление, которое принято характеризовать как обновленческое, эмпирическое или маркетинговое, индивидуалистическое, «информационное». Специалисты справедливо считают, что не существует единой идеальной модели, поскольку каждая фирма уникальна. Она должна искать собственную модель. Среди факторов, которые определяют выбор управленческой модели: -размер фирмы; -характер продукции; -характер среды, в которой она действует. 100. Японская модель менеджмента. Японская модель менеджмента - результат специфической экономической системы и культуры. Считается, что она способна обеспечить гармоничность и мобильность организации. Особенности японской модели менеджмента состоят в способах управления персоналом и трудовыми ресурсами, производством, финансами и сбытом. Основные характеристики этой модели: система пожизненного найма, карьерного роста в зависимости от возраста и выслуги лет, организация коллективной работы, дифференцированная система оплаты труда, учитывающая возраст, вклад в рационализацию, система непрерывного обучения на производстве. 101. Американская модель менеджмента. Суть американской модели менеджмента состоит в постулате, что успех фирмы зависит от факторов, лежащих в её границах. Корпорация рассматривается как закрытая система, и от того, насколько рациональна в ней организация производства, как велики рост производительности труда и эффективность использования ресурсов, как значительны снижения издержек, зависит ее процветание. При американской модели менеджмента условия функционирования организации считаются постоянными в течение длительного периода времени. Основа стратегии в этой модели - непрерывный поступательный рост производства. Организационная структура в американской модели менеджмента построена по функциональному принципу, четко разделяющему аппарат управления по службам. Этой модели присущи абсолютный контроль всех видов деятельности и безусловное выполнение указаний сверху. 102
Причины отсутствия модели и концепции в области российского менеджмента:
Характерные особенности управления в России:
|