менеджмент. 1. Ситуационные факторы проектирования организации
 Скачать 0.92 Mb.
|
|
76. Задачи реинжиниринга бизнес-процессов. Реинжиниринг бизнес-процессов - фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами. Целью реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) является целостное и системное +информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания. При проведении реижиниринга бизнес-процессов решаются следующие задачи: 1. Определяются бизнес-процессы, приоритетные для эффективной работы компании и соответствующие ее стратегическим целям. 2. Проводится анализ и оценка их оптимальности по параметрам: издержки, качество, скорость, информация, принятие решений и т.п. 3. Строится оптимальная модель выполнения процесса. 4. Определяются критерии качества, предъявляемые к конечному и промежуточным результатам, а также нормативы выполнения. 5. Перерабатываются или разрабатываются заново формы - носители информации о ходе и результатах выполнения каждой операции. 6. Разрабатываются административные инструкции (Регламенты), детально регламентирующие последовательность и содержание работ каждого сотрудника, участвующего в бизнес-процессе. 7. Проводится тренинг сотрудников. 77. Базовые категории и принципы реинжиниринга Важнейшими принципами реинжиниринга бизнес-процессов являются: • Несколько рабочих процедур объединяются в одну – «горизонтальное сжатие процесса». Следствие – многофункциональность рабочих мест. • Исполнители принимают самостоятельные решения – «вертикальное сжатие процесса». Следствие – повышение ответственности, заинтересованности в результатах своего труда работника. • Шаги процесса выполняются в естественном порядке – «распараллеленность процесса». Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. • Многовариантность исполнения процесса, повышение адаптивности процесса к изменению внешней среды. • Уменьшается количество проверок, минимизируется количество согласований. • «Уполномоченный менеджер» обеспечивает единую точку контакта с клиентом. • Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход. Следствие – делегирование полномочий по принципу «сверху – вниз» 78. Интеграция и дифференциация участников бизнес-процесса, требования к персоналу. Чтобы ход процесса был организован оптимально, необходимо:
Дифференциация бизнес-процессов используется для улучшения управляемости процесса. Целесообразно раздробить его на сеть бизнес-процессов. Количество б-процессов также должно подчиняться закону 7+-2. За выполнением каждого б-процесса также должен быть назначен ответственный из сотрудников подразделений. Матрица ответственности по процессу А
О – ответвенный за проведение и рез-т данного б-процесса У – участвует в проведении данного процесса И – получает информацию о результатах и/или ходе данного б-процесса В каждой строчке матрицы м б только 1 буква О, т е за каждую работу м б назначен только 1 ответственный. Буквы И и У м б несколько раз или не быть вообще, но, как правило, хозяин процесса должен участвовать или получать информацию обо всех б-процессах. Ответственность, закрепленная в матрице, должна быть внесена в должностную инструкцию данного сотрудника. Примечание: небольшие организации, где нет отдела кадров, функции подбора, подготовки и аттестации кадров носят распределительный характер и выполняется самим хозяином. 79. Методики реинжиниринга бизнес-процессов. В качестве основных методов используют: Устранение излишних или длинных потоков. Р. устраняет ненужную работу. Большинство действий по проверке, согласованию, ожиданию, отслеживанию - это непроизводит-ная работа, появляющаяся вследствие фрагментарности бизнес-процессов, и в результате реинжиниринга должна быть устранена. Устранение разрывов в бизнес-процессах. Р. позволяет устранить "разрывы" и "узкие места" в бизнес-процессах, которые достаточно часто случаются в компаниях при стихийной организации деятельности. Вовлечение в бизнес-процесс как можно меньшего количества ресурсов. В каждой задаче, составляющей бизнес-процесс, нужно сократить как можно больше ресурсов, например, путем совмещения задач таким образом, чтобы работник выполнял наибольшее их количество. Ключевой задачей здесь явл-ся высвобождение работников и совмещение разных функций, в результате чего целые подразделения выводятся за пределы процесса. При реинжиниринге необходимо определить, при каких условиях контроль целесообразен, и создать одни бизнес-процессы со встроенными механизмами контроля, а другие - без них. Уменьшение длительности цикла. Уменьшить длительность цикла, сохраняя при этом длительность каждого этапа на прежнем уровне, можно путем увеличения доли полезного времени. Промежутки времени между выполнением разных этапов процесса можно уменьшить при помощи тщательного планирования и проектирования. Например, можно также сократить время простоев, изменить время транспортировки и т.п. Объединение нескольких работ в одну. Основное свойство прошедших реинжиниринг бизнес-процессов - интеграция многих ранее разрозненных работ или трудовых заданий. При этом разрозненные работы могут объединяться в одну. Выгоды от использован-ия интегрированных процессов могут быть огромными, в том числе, например, от существенного снижения накладных расходов. Однако не всегда процесс можно превратить в интегрированное трудовое задание. В некоторых ситуациях различные этапы процесса должны осуществляться в разных местах. Иногда требуется несколько работников, каждый из которых выполнял бы отдельные элементы процесса. В других ситуациях может оказаться нецелесообразным обучать одного сотрудника всем навыкам, которые понадобятся для выполнения всего процесса целиком. Упрощение работ. Традиционно на предприятии работники обладают немногочисл. навыками и небольшим количеством времени или возмож-ей для обучения. Их трудовые задания упрощены. При Р. для удовлетворения требований по качеству продукции, уровню обслуживания, гибкости и низкому уровню издержек бизнес-процессы должны оставаться простыми, а простые трудовые задания преобразуются в более сложные. 80.Общее понятие эффективности. Эффективность менеджмента - сложное и многообразное понятие, смысл которого заключается в том, что весь процесс управления, начиная с постановки цели и заканчивая конечным результатом деятельности, должен производиться с наименьшими издержками или с наибольшей результативностью (производительностью). Материальные, трудовые и финансовые ресурсы должны преобразовываться в товары, услуги и т. д. Для этого существует организация, которая должна обеспечить это преобразование не только с выгодой для потребителя, но и для самой себя. Иными словами, затраты на преобразование должны быть меньше, чем стоимость результата. В этом и заключается сущность понятия эффекта и эффективной деятельности. Хороший менеджер видит организацию как систему зависящих друг от друга элементов, результативность функционирования которых зависит от непрерывного развития и движения этой системы. Основными критериями эффективного управления является определенная множественность показателей, характеризующих результативность работающих организационных систем и подсистем. Конечный результат управления часто называют эффектом управления. Эффект представляет собой результат осуществления мероприятий, направленных на совершенствование производства, бизнеса и организации в целом. Эффект управления складывается из трех составляющих:
Общий эффект можно условно принять за сумму трех эффектов. Условно, так как показатели эффекта измеряются по-разному, и напрямую сложить их не представляется возможным. Помимо понятия эффекта используют понятие эффективности. Эффективность - результат, выраженный стоимостными показателями, является экономическим эффектом, характеризующимся приростом дохода, увеличением прибыли. Эффективность представляет собой соотношение эффекта или достигнутого результата и затрат на их получение. Эффективность = Эффект/Затраты При управлении стремятся к максимальному сокращению затрат и к максимальному повышению всех видов эффектов. Затраты в организации не однородны и не всегда являются в чистом виде деньгами (хотя всегда стараются перевести их в денежную форму). Обычно затраты подразделяют на:
Эффективность можно увеличить уменьшением любого из перечисленных ресурсов, и эти пути весьма разнообразныНаиболее важным источником затрат является аппарат управления. Эффективность деятельности менеджеров напрямую довольно сложно измерить, так как между решением и результатом проходит время и множество преобразований. Необоснованные управленческие решения имеют большую разрушительную силу. Эффективность менеджмента обеспечивается за счет деятельности по оптимизации затрат и увеличения результативности по всем направлениям менеджмента:
Критериями оценки эффективности управления является множественность показателей, характеризующих результативность операционных систем или подсистем. Показатели: 1. Производительность в полном выражении – объем выпуска продукции, отнесенный к V потребленных ресурсов. 2. Производительность есть мера того, как распоряжаются конкретными ресурсами для своевременного выполнения целей, выраженных через количество и качество. Производительность работы системы управления является результатом сист. подхода к определению и оценке входн и выходн ресурсов, процесса их приобретения. Элементами этой системы явл. Форма организации L, организационная структура, снабжение орг-и, технология, состояние внешней среды. В системном подходе важна роль менеджера, лидера (менеджер =лидер ) 81.Традиционные теории лидества Лидерство - это способность влиять на людей, чтобы побудить их работать в направлении достижения целей. Лидерство- соц-псих механизм реализации власти в группе. Совместимость целей лидера и уч-ов группы (Принципиальное отличие лидерства от власти) лидерство предполагает отношение «лидер-последователь». Лидер – тот, за кем идут. Подходы к решению проблемы лидерства :
1 Подход с позиции личных качеств : лидеры имеют какой-то уникальный набор качеств, обладание которым позволит моб. человеку стать лидером. 4 группы лидерских качеств : -физиологическая -психологическая ( эмоциональная) -интеллектуальная ( умственная) -личностные, деловые Корреляция мала между качествами 2 Поведенческий подход рассматривает лидерство через призму лид. поведения. Квалификация стилей поведения : автократический, демократический, либеральный 3 Ситуационный подход предп-л объяснить эффективность лидерства через влияние внешних факторов, не воспринимая во внимание личность лидера. Главное предположение, что поведение лидера должно быть разным и определяется ситуацией. Исследователи начали активно работать в направлении установления причинно-следственных связей в отношении лидерства, позволяют предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения. 82.Теория лидерских качеств. В первых исследованиях лидерства считают , что человека как лидера определяют и сохраняют за ним этот статус при условиях использовать его личные качества. Взгляд на этот закономерно вытекал из традиционных представлений историков и философов о роли выдающихся личностей в истории. Существует 3 типа лидеров в зависимости от их личностных качетсв: - технический лидер (эффективно решает определеннее задачи, имеет болбше других типов лидеров возможности влияет на членов группы, т.к. непосредственно с ними связан. - «выдающийся» лидер, оказывает наиболее сильное влияние на действия групп в любой ситуации. - «харизмат. лидер» он наиболее симпотичен для исследований Сопоставление кач-в лидеров с кач-ми ислледований выявило, что у большинства лидеров в большей степени развиты следующие 8 св-в ( при чем это в равной степени касается каждого из типов лидерства) : -нравственная зрелость, или сила «Я» -влияние на окружающих, или доминирование -целостность характера, или сила «Сверх-Я» -социальная смелость, предприимчивость -проницательность -независимость от сильных вредных влечений -сила воли, управление своим поведением -психологическая устойчивость Приоритетные черты хоз. Лидера: - интеллект - стремление к знаниям - надежность - ответственность - активность - соц. Компетентность Качества, которые в значительной степени влияют на поведения человека как лидера : - интеллект - приспосабливаемость -общительность -способность влиять на людей -отсутствие консерватизма -восприимчивость и эмпатия ,т .е умение занять другого, влиться в его роль Единственные мнения о том, какими же качествами должен обладать лидер до сих пор не существует. Модели лид. Черт ничего не говорят о степени важности той или иной из них. При подходе к лидерству с точки зрения теории черт остаются неучтенными личн. аспекты этого процесса,например, взаимоотношения «лидер-последователь» условия среды, осуществлявшиеся лидерства должны обладать качествами,способными вызвать доверие к последователям. 83.Ситуационные и личностно-ситуационные теории лидерства. В ситуационных теориях доминирующим элементом лидерства является ситуация. В качестве аксиомы выступает утверждение: обстоятельства в большей мере творят лидеров, чем наоборот. Необходимость того или иного лидера вызывается временем, местом и обстоятельствами социального процесса. Лидерство в группе развивается согласно природе этой группы и задачам, которые она должна решать. Существуют 2 основные гипотезы:
Каждая новая ситуация требует проявления определённого набора качеств, причём часто качества, эффективные в одной ситуации, м.б. нейтральными в другой и даже помешать решению проблемы. Такой подход позволил установить связь между параметрами ситуации и особенностями лидерства в ней, а также выявил несостоятельность идеи о существовании универсальных лидерских черт. В конкретной ситуации требуется определённый тип действия и лидер выступает в качестве инструмента решения возникшей проблемы. Ситуационная модель руководства Фидлера включает три фактора, влияющие на поведение руководителя:
Для оценки личных качеств руководителя применяется критерий -наименее предпочтительного коллеги (НПК). Высокий НПК отражает отношения с коллегами, которые строятся на личной основе и взаимопомощи. Низкий НПК определяет отношения, когда руководители сосредотачивают свое внимание на задаче. Описание теории ситуативного лидерства Поля Херси и Кента Бланшера опирается на два измерения:
В результате лидерство определяется взаимодействием объемов «заданий» и «отношений». При этом Херси и Бланшар выделяют 4 основных стиля лидерства: 1 Стиль приказывания. Лидер склонен к директивам: он приказывает подчиненным, не обязательно советуясь с ними. Лидер в таком случае видится как «ответственная личность», которая не сомневаясь принимает решения. Он наиболее заинтересован в том, чтобы работа была выполнена. Это полезный стиль в кризисных ситуациях, требующих быстрых, решительных действий, когда другие ждут указаний. Однако злоупотребление этим стилем делает лидера деспотом. Подчиненные либо бунтуют, либо становятся пассивными и не реагируют на лидера. 2 Стиль подсказывания. В этом случае лидеры почти одинаково оценивают задания и отношения. И пока ситуация контролируется ими, они привлекают подчиненных к обсуждению, как сделать эту работу, уделяя внимание их потребностям. Злоупотребление этим стилем иногда на практике приводит к тому, что подчиненные будут недоумевать, действительно ли лидер нуждается в их идеях и реакциях, или все равно собирается поступить так, как сочтет нужным. 3 Стиль объединения. Лидер и подчиненные разделяют принятие решений. Лидер считает, что задание можно выполнить более успешно путем привлечения подчиненных к планированию и принятию решений. Этот стиль эффективен в том случае, если последователи хорошо знают свое дело. Они ценят то, что лидер не заглядывает через их плечо. Этот стиль теряет эффективность, если лидер им злоупотребляет из-за боязни быть нелюбимым или непопулярным. В этом случае подчиненные склонны его обманывать либо некачественной работой, либо нарушением правил, зная, что сами выйдут сухими из воды. 4 Стиль делегирования. Этот стиль следует рассматривать как существенное делегирование ответственности сотрудникам, которые могут действовать с большей степенью свободы. Если подчиненные достаточно зрелые, то этот стиль прекрасно подходит для лидера. Он показывает, что лидер уважает их способность выполнять работу без постоянного надзора или эмоциональной поддержки. Самым значимым фактором при выборе стиля является зрелость сотрудника, которая определяется следующим образом:
В 50–60 г.г. XX века в результате многочисленных исследований и экспериментов было установлено, что личностный фактор также немаловажен для завоевания и удержания человеком статуса лидера. |