управление организацией. 1 социальная организация как ор га ни за ци онная си ст ем а 5
 Скачать 174.06 Kb.
|
|
2.2 Характеристика внешней среды ФГУП «Комбинат «Электрохимприбор» «Внешняя среда организации – это совокупность факторов, условий и сил, которые влияют на организацию извне и тем самым меняют как ситуацию на рынке, так и поведение организации» [19, c. 253]. Это объективные условия, не поддающиеся контролю со стороны организации. Внешняя среда в рыночной экономике очень важна при повседневной работе компании. Внешняя среда является поставщиком ресурсов для организации. Благодаря ресурсам организация может реализовать свой потенциал. Обмен между внешней средой и организацией происходит постоянно, за счет него организация выживает на рынке. Но количество ресурсов во внешней среде ограниченно, на них претендуют и другие организации, отсюда возникает конкуренция. Возможность того, что организация не получит необходимые ресурсы из внешней среды, существует всегда. Это негативно сказывается на работе организации и ослабляет ее потенциал. Именно поэтому возникает необходимость стратегического управления, которое позволяет обеспечить такое взаимодействие с внешней средой, при котором потенциал организации поддерживается на уровне, достаточном для достижения целей. Это позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе. Изучение среды позволяет менять внутреннюю структуру, приспособиться к изменившимся условиям, и тем самым способствовать эффективной работе организации, ее борьбе с конкурентами и влиянию на потребителя. Часто компании меняют свое поведение, если меняются потребности или вкусы потребителя, или появляются новые технологии производства. Без знания той среды, где предприятие работает, невозможно успешно функционировать, и тем более – получать прибыль. Внешняя среда характеризуется четырьмя основными признаками: 1. Взаимосвязанность факторов. Признак показывает влияние различных факторов внешней среды друг на друга в процессе работы организации. Например, если растут таможенные пошлины – растут цены на импортные товары, рост цен на электричество или газ также влечет повышение цены и т.д. Таким образом, если меняется один фактор внешней среды – меняются и остальные, вместе с поведением организации. И наоборот, поведение организации может формировать внешнюю среду (например, формирование крупных конгломератов влияет на поведение конкурентов, экономику в целом и т.д.). 2. Сложность. Число факторов, которые влияют на организацию и ее поведение, может быть большим. Если у организации много конкурентов, она организует поставки по сложным схемам от многих поставщиков, или она проводит политику внедрения технологических нововведений в процесс работы, то положение такой организации на рынке сложнее, чем у других организаций. 3. Подвижность. Характеристика, показывающая скорость, с которой происходят изменения во внешней среде. Многие исследования показывают, что скорость изменений в окружении современных организаций растет. Но есть организации с особенно подвижной внешней средой (космическая промышленность, производство наукоемкой продукции, компьютеров, телефонов и средств коммуникации, биотехнологии). Подвижность внешней среды может быть для одних отделов организации выше, чем для других (например, подвижность среды для отдела НИОКР – высокая, для производственных отделов – часто низкая, и т.д.). Учитывая сложный состав внешней среды и разную подвижность для отделов, организация должна собирать много информации о внешней среде, чтобы принимать эффективные управленческие решения. 4. Неопределенность. Характеристика отражает объем информации, который есть у организации по каждому конкретному фактору внешней среды, а также уровень достоверности информации. Недостаток информации или неточная информация делают среду более неопределенной. Чем выше неопределенность внешней среды, тем сложнее принимать управленческие решения. Для анализа внешней среды, последующего выбора стратегии, определения миссии и целей компании были взяты такие инструменты как PEST-анализ, SWOT-анализ. PEST-анализ. Для анализа внешней по отношению к предприятию среды, рынка, на котором осуществляет или собирается осуществлять свою деятельность предприятие, необходимо использовать PEST-анализ. Этот инструмент помогает руководителю увидеть внешнее окружение компании и выделить наиболее важные, значимые влияющие факторы. PEST-анализ рынка стальных шаровых кранов больших диаметров приведен в таблице 2.1. Таблица 2.1 – PEST-анализ
SWOT-анализ. «Одним из наиболее распространенных инструментов стратегического анализа является SWOT-анализ (сокращённо от первых букв слов: strength – сила, weakness – слабость, opportunity – возможность, threat – угроза), с помощью которого комплексно исследуется внешняя окружающая среда и ресурсный потенциал предприятия» [19, c. 310]. При этом особое внимание уделяется не просто констатации фактов, а определению «возможностей» и «угроз», которые вносит в деятельность фирмы внешняя окружающая среда, и «сильных» и «слабых» сторон предприятия, возникающих из имеющегося ресурсного потенциала компании. Сразу следует отметить, что сила и слабость - понятия относительные и поддаются анализу преимущественно в сравнении с аналогичными внутренними факторами конкурентов. Результаты SWOT-анализа следует использовать следующим образом: необходимо понять, каким образом можно усилить влияние благоприятных факторов внешней среды и избежать угроз, как более эффективно использовать сильные стороны компании и что делать со слабыми. Для изучения положения бизнес-единицы (ФГУП «Комбинат «Электрохимприбор») на рынке стальных шаровых кранов больших диаметров относительно конкурентов, комплексного исследования внешней окружающей среды и оценке ресурсного потенциала предприятия, используем такой инструмент стратегического планирования, как SWOT-анализ, результаты которого приведены в таблице 2.2. По результатам SWOT-анализа можно сделать вывод, что предприятие имеет хорошие перспективы для организации производства стальных шаровых кранов больших диаметров. Высокая прибыльность промышленного производства по Гособоронзаказу позволяет комбинату выдерживать значительную инвестиционную нагрузку при создании новых производств продукции гражданского назначения. Дополнительно высвобождаются собственные инвестиционные ресурсы, благодаря осуществлению значительной части реконструкции, восстановления основных фондов и технического перевооружения за счёт средств Федерального бюджета в рамках Федеральных целевых программ. Обладая мощной производственной базой, в том числе уникальным современным механообрабатывающим оборудованием, высоким научно-техническим потенциалом, ФГУП «Комбинат «Электрохимприбор» способен в перспективе выйти на международный рынок. Для организации работ по самостоятельному проектированию, изготовлению с нанесением финишного покрытия, и испытанию любых модификаций стальных шаровых кранов больших диаметров, есть все необходимые условия и возможности. Таблица 2.2 – SWOT-анализ
2.3 Особенности управления ФГУП «Комбинат «Электрохимприбор» В ре ал ьн ых ус ло ви ях пр ед пр ия ти е им ее т мн ож ес тв о пр об ле м уп ра вл ен ия пе рс он ал ом, ус тр ан ен ие ко то ры х пр ив ед ет к по вы ше ни ю эф фе кт ив но ст и де ят ел ьн ос ти ор га ни за ци и, та к ка к им ен но от де ят ел ьн ос ти и фу нк ци он ир ов ан ия пе рс он ал а ор га ни за ци и за ви си т ме ст о ор га ни за ци и в об ще ст ве. Сл ед ов ат ел ьн о, не об хо ди мо вы де ли ть пр об ле мы уп ра вл ен ия пе рс он ал ом на ФГ УП «Ко мб ин ат «Эл ек тр ох им пр иб ор». К ос но вн ым пр об ле ма м уп ра вл ен ия пе рс он ал ом от но ся тс я: 1) не хв ат ка кв ал иф иц ир ов ан ны х ка др ов; 2) не до ст ат оч но эф фе кт ив но е ис по ль зо ва ни е ка др ов ор га ни за ци и; 3) не до ст ат оч но е ко ли че ст во мо ло ды х сп ец иа ли ст ов. Ре ше ни е эт их пр об ле м: 1) ул уч ши т ре зу ль та ти вн ос ть тр уд а ко мп ан ии; 2) пр ив ле че т на ра бо ту в Ко мп ан ию «лу чш их из лу чш их»; 3) по вы си т ур ов ен ь мо ти ва ци и ра бо тн ик ов; 4) пр ив ед ет к ро ст у пр оф ес си он ал из ма со тр уд ни ко в. Та ки м об ра зо м, ре ше ни е пр об ле м уп ра вл ен ия пе рс он ал ом, яв ля ет ся не ма ло ва жн ой ст уп ен ью на пу ти к бо ле е эф фе кт ив но й де ят ел ьн ос ти ко мп ан ии, та к ка к им ен но от по ли ти ки уп ра вл ен ия пе рс он ал ом за ви си т де ят ел ьн ос ть ор га ни за ци и в це ло м. Им ен но от пе рс он ал а за ви си т ка че ст во де ят ел ьн ос ти ор га ни за ци и. Пе рс он ал яв ля ет ся ос но вн ой ча ст ью ор га ни за ци и и от то го на ск ол ьк о эф фе кт ив но бу де т уп ра вл ен ие пе рс он ал ом за ви си т ус пе х ко мп ан ии. Пр и ра зр аб от ке пр ед ло же ни й по ус ов ер ше нс тв ов ан ию по ли ти ки уп ра вл ен ия пе рс он ал ом на пр ед пр ия ти и ФГ УП «Ко мб ин ат «Эл ек тр ох им пр иб ор» был уп ор на за ру бе жн ый оп ыт уп ра вл ен ия пе рс он ал ом, в ча ст но ст и на яп он ск ий оп ыт уп ра вл ен ия пе рс он ал ом, гд е гл ав ны й пр ин ци п уп ра вл ен ия пе рс он ал ом ос но вы ва ет ся на фи ло со фи и «Мы вс е од на се мья», по эт ом у са ма я ва жн ая за да ча яп он ск их ме не дж ер ов ус та но ви ть та ки е от но ше ни я с ра бо чи ми, ко то ры е по ка зы ва ли бы, чт о и ра бо чи е, и ме не дж ер ы – од на се мь я. Ит ак, дл я ре ше ни я пр об ле м уп ра вл ен ия пе рс он ал ом ор га ни за ци и не об хо ди мо пр ед пр ин ят ь сл ед ую ще е: 1) Ру ко во дс тв у пр ед пр ия ти я ор га ни зо вы ва ть гр уп по вы е пр ак ти ки, дл я вн ов ь по ст уп ив ши х ра бо тн ик ов, чт об ы пр ои зо шл а их ад ап та ци я в пр ед пр ия ти и. Во вр ем я пр ак ти ки вы яв ля ют ся по тр еб но ст и, ск ло нн ос ти, сп ос об но ст и, ин те ре сы пе рс он ал а, бл аг од ар я ко то ры м мо жн о по вы си ть эф фе кт ив но ст ь ис по ль зо ва ни я ка др ов ор га ни за ци и. Та кж е ус ко ря ть ад ап та ци ю пе рс он ал а пу те м пр ов ед ен ия ме ро пр ия ти й, по зв ол яю щи х со тр уд ни ка м бы ст ре е пр ив ык ну ть к св оим об яз ан но ст ям [10]. 2) По ст еп ен но ос ущ ес тв ля ть ие ра рх ич ес ки й ро ст пе рс он ал а, в ре зу ль та те ко то ро го ра бо тн ик пе ре хо ди т на бо ле е вы со ку ю ст уп ен ь со ци ал ьн ой ле ст ни цы. По вы ше ни я мо гу т бы ть не зн ач ит ел ьн ым и, но их ре гу ля рн ос ть хо ро шо мо ти ви ру ет лю де й, со зд ав ая ощ ущ ен ие по ст оя нн ой пе рс пе кт ив ы тр уд ов ой ка рь ер ы. Мо ти ва ци я иг ра ет ог ро мн ую ро ль в эф фе кт ив но ст и уп ра вл ен че ск ой де ят ел ьн ос ти, по эт ом у не об хо ди мо по ст оя нн о по вы ша ть мо ти ва ци ю, об ес пе чи ва я бл аг оп ри ят ны е ус ло ви я для об ес пе че ни я ра бо ты пе рс он ал а. 3) Та кж е дл я по вы ше ни я мо ти ва ци и пе рс он ал а ор га ни за ци я мо же т ор га ни зо вы ва ть за св ой сч ет пр ов ед ен ие ра зл ич ны х то рж ес тв: св ад еб, юбил ее в, се ме йн ых то рж ес тв и т.д. За сч ет пр ов ед ен ия ра зл ич ны х то рж ес тв мо жн о по вы си ть та кж е ко рп ор ат ив ны й ду х пе рс он ал а, чт об ы со тр уд ни ки бы ли пр ив яз ан ы не то ль ко к ра бо те, но и к от но ше ни ям с ко лл ег ами [11]. 4) От кв ал иф ик ац ии ра бо тн ик ов, их пр оф ес си он ал ьн ой по дг от ов ки зн ач ит ел ьн о за ви си т эф фе кт ив но ст ь пр ои зв од ст ва. Ру ко во дс тв у ко мп ан ии не об хо ди мо бо ль шо е вн им ан ие уд ел ят ь по дб ор у ка др ов, по дг от ов ке вы со ко кв ал иф иц ир ов ан ны х сп ец иа ли ст ов. Дл я эт ог о мо жн о за сч ет ко мп ан ии от пр ав ля ть со тр уд ни ко в в об ра зо ва те ль ны е це нт ры, гд е бу де т пр ои сх од ит ь по вы ше ни е пр оф ес си онал из ма и кв ал иф ик ац ии пе рс он ал а. 5) Пр ов од ит ь тр ен ин ги, дл я до ве де ни я до пе рс он ал а це ле й ко мп ан ии, чт об ы со тр уд ни ки че тк о по ни ма ли ос но вн ые за да чи их де ят ел ьн ос ти. 6) Хо те ло сь бы та кж е пр ед ло жи ть ко мп ан ии пр ед ос та вл ят ь жи ль е за сч ет пр ед пр ия ти я со тр удни ка м с бо ль ши м тр уд ов ым ст аж ем. 7) Та к ка к уд ов ле тв ор ен ие ма те ри ал ьн ых по тр еб но ст ей иг ра ет не по сл ед ню ю ро ль дл я мо ти ва ци и пе рс он ал а не об хо ди мо че тк о ра зр аб от ат ь эф фе кт ив ну ю сис те му во зн аг ра жд ен ия пе рс он ала [12]. 8) Ру ко во дс тв у не об хо ди мо уде ля ть бо ль шо е вн им ан ие со ци ал ьно-пс их ол ог ич ес ки м ме то да м уп ра вл ен ия пе рс он ал ом. Дл я вы по лн ен ия эт ог о ме то да ру ко во дс тв о до лж но ми ни ми зи ро ва ть ко ли че ст во ко нф ли кт ов в ко мп ан ии, пр им ен ят ь ин ди ви ду ал ьн ый по дх од к ка жд ом у со тр уд ни ку, ис хо дя из по тр еб но ст ей и ли чн ых ка че ст в со тр уд ни ка. В да ль не йш ем эт о пр ив ед ет к ск ла ды ва ни ю оп ре де ле нн ой ко рп ор ат ив но й вн ут ре нн ей ку ль ту ры, в ко то ро й со тр уд ни ки бу ду т чу вс тв ов ат ь се бя ув ер ен но, чт о, не со мн ен но, пр ив ед ет к по вы ше ни ю эф фе кт ив но ст и де ят ел ьн ос ти со тр уд ни ко в. Та ки м об ра зо м, вс е эт и ме то ды пр ив ед ут хо тя бы к ре ше ни ю пе рв ич ны х пр об ле м уп ра вл ен ия пе рс он ал ом, чт о пр ив ед ет в да ль не йш ем к ус тр ан ен ию вт ор ич ны х пр об ле м. |