ОК-3 ответы. 1. Сущность и цель амортизации основных средств. Методы начисления амортизации

• Название: 1. Сущность и цель амортизации основных средств. Методы начисления амортизации
• Дата: 27.12.2018
• Размер: 313.34 Kb.
• Имя файла: ОК-3 ответы.docx
• Тип: Документы; #62025
• страница: 8 из 13

19.Сегментирование рынка и позиционирование товара.

После того как фирма провела всесторонний и тщательный анализ рынка, желаний и характеристик потребителей, она должна выбрать наиболее выгодный для нее сегмент рынка.

Сегмент рынка – это та часть рынка, которую предприятие может эффективно обслужить.

Сегментация рынка – это процесс деления единого потребительского рынка на некоторое количество сегментов по какому-либо фактору (признаку).

Сегментация рынка – это один из главных элементов рыночной стратегии фирмы.

Цель – наиболее полное удовлетворение нужд и потребностей покупателей, а как следствие, успешное функционирование и процветание фирмы.

Так, при сегментации рынка потребительских товаров используются такие критерии, как: географические, демографические, социально-экономические, психографические (психологические), поведенческие и др.

Географическая сегментация — деление рынка на различные географические единицы: страны, регионы, области, города, районы и т.д. Использование данного критерия часто является начальной точкой сегментации.

Демографическая сегментация — деление рынка на группы в зависимости от таких характеристик потребителей, как: возраст, пол, семейное положение, социальный класс, жизненный цикл семьи, религия, национальность, раса.

Социально-экономическая сегментация предполагает деление потребителей по уровню доходов, роду занятий, уровню образования. Очевидно, что перечисленные критерии сегментации непосредственно влияют на потребности индивидуума и возможности их удовлетворения. Иногда данные критерии относят к демографическим критериям.

Психографическая сегментация — деление рынка на различные группы в зависимости от жизненного стиля или личностных характеристик потребителей.

Поведенческая сегментация предполагает деление рынка на группы в зависимости от таких характеристик потребителей, как: уровень знаний, отношения, характер использования продукта или реакции на него. При этом под отношением понимаются устойчивые благоприятные или неблагоприятные оценки, чувства и склонности к действиям по отношению к определенным предметам и идеям; оно сильно влияет на поведение покупателей.

Существуют (выделяют) основные этапы сегментирования:

1) выявление требований и основных характеристик, предъявляемых потребителем к товару (услуге), который предлагает фирма: на этом этапе, с помощью различных методов маркетинга, определяются и систематизируются требования и пожелания потребителей;

2) анализ сходств и различий потребителей: происходит анализ собранной информации; выявление сходств или различий должно повлиять на разрабатываемый план маркетинга;

3) разработка профилей групп потребителей: потребителей со схожими характеристиками и потребностями выделяют в отдельные профили, которые определяют рыночные сегменты;

4) выбор сегмента (сегментов) потребителей: вытекает из предыдущего этапа;

5) определение места работы компании на рынке относительно конкуренции: на данном этапе фирме необходимо ответить на два вопроса – какие сегменты рынка не создадут для компании больших возможностей и на сколько потребительских сегментов нужно ориентироваться; причем фирма должна реально представлять свои цели, сильные стороны, уровень конкуренции, размеры рынков, отношения с каналами сбыта, прибыль и свой образ в глазах окружающих;

6) создание плана маркетинга: после того как фирма собрала и проанализировала информацию о потребителях, определила свой сегмент (или сегменты) рынка, она должна подробно изучить свойства и образы товаров своих конкурентов, а впоследствии определить положение своего товара на рынке; в результате фирма разрабатывает план маркетинга, включающий: товар, распределение, цену, продвижение.

Сегментацию делят на следующие виды в зависимости от ее характера проведения и от типа потребителя товара (услуг).

1. В зависимости от характера сегментации:

1) макросегментация – деление рынков по регионам, странам, степени их индустриализации;

2) микросегментация – формирование групп потребителей одной страны (региона) по более детальным признакам (критериям);

3) сегментация вглубь – процесс сегментирования начинается с широкой группы потребителей, а затем ее поэтапно углубляют (суживают) в зависимости от классификации конечных потребителей какой-либо группы товара (услуги); например, автомобили, легковые автомобили, автомобили класса «люкс»;

4) сегментация вширь – процесс сегментирования начинается с узкой группы потребителей и постепенно расширяется в зависимости от сферы применения и использования товара (услуги); например, коньки для спортсменов-профессионалов, коньки для любителей, коньки для молодежи;

5) предварительная сегментация – изучение максимально возможных рыночных сегментов;

6) окончательная сегментация – завершающая стадия рыночных исследований; здесь определяются самые оптимальные для фирмы сегменты для рынка, на которых в дальнейшем она будет разрабатывать свою рыночную стратегию.

2. В зависимости от типа потребителей:

1) процесс сегментирования потребителей потребительских товаров (услуг);

2) сегментация потребителей товаров производственно-технического назначения;

3) сегментация потребителей двух типов товаров.

Однако на практике не используют каждый вид сегментации рынка по-отдельности. Как правило, маркетологи рынка при анализе пользуются комбинацией этих видов.

Позиционирование — это процесс определения места товара на рынке относительно других товаров одного класса путем выявления конкурентных преимуществ. Идея позиционирования состоит в том, что потребитель должен иметь ясное представление о позиции торговой марки в определенной торговой категории.

Следующий шаг в выборе направлений рыночной ориентации деятельности организации заключается в определении позиции продукта на отдельных рыночных сегментах. Позиция продукта — это мнение прежде всего определенной группы потребителей, целевых рыночных сегментов, относительно важнейших свойств продукта. Она характеризует место, занимаемое конкретным продуктом в умах потребителей по отношению к продукту конкурентов. Продукт должен восприниматься определенной группой целевых потребителей как имеющий четкий имидж, отличающий его от продуктов конкурентов.

Безусловно, надо также учитывать тот факт, что на позицию продукта влияют репутация и имидж компании в целом.

Позиционирование продукта, таким образом, заключается в том, чтобы, исходя из оценок потребителей на рынке определенного продукта, осуществить выбор таких параметров продукта и элементов комплекса маркетинга, которые с точки зрения целевых потребителей обеспечат продукту конкурентные преимущества.

Позиции описываются атрибутами (параметрами), которые являются важными для потребителей и которые ими выбираются. Цена может являться ключевым параметром для покупки бакалейных товаров, уровень услуг — при выборе банка, качество и надежность — при покупке компьютера и т.п.

Позиционирование обычно осуществляется в три этапа:

-Проводится детальное исследование рынка с целью определения, какие атрибуты являются важными для данного рыночного сегмента, и устанавливается приоритетность этих атрибутов.

-Составляется перечень конкурирующих продуктов, обладающих выявленными атрибутами.

-Устанавливается идеальный уровень значений атрибутов для конкретного сегмента рынка. Проводится сравнительная оценка атрибутов позиционируемой марки продукта по сравнению с идеальным уровнем и по сравнению с продуктами конкурентов.

По результатам позиционирования окончательно выбираются рыночные сегменты и направления дифференциации продуктов. Например, производитель легковых автомобилей может сделать акцент на долговечности своих автомобилей, в то время как конкурент — на их экономичности.

20. Методы ценообразования и их сравнительная характеристика.

Все методы ценообразования (Ц) могут быть разделены на три основные группы, в зависимости от того, на что ориентируется фирма-производитель или продавец при выборе метода:

1) на издержки производства - затратные методы;

2) на коньюнктуру рынка - рыночные методы;

3) на нормативы затрат на технико-экономический параметр продукции - параметрические методы.

Метод, основанный на определении полных издержек основан на определении суммы совокупных издержек (переменные (прямые) плюс постоянные (накладные) издержки) и прибыли, которую фирма рассчитывает получить. При применении этого метода ценообразования важную роль играет то, каким образом на предприятии распределяются постоянные издержки между товарами (пропорционально заработной плате производственных рабочих, пропорционально затратам на материалы, пропорционально переменным издержкам).

Преимущество данного метода - его простота и удобство в расчетах, а главным недостатком является непринятие во внимание имеющегося спроса и конкуренции на рынке.

Метод прямых затрат основывается на установлении цены путем добавления к переменным затратам определенной надбавки - прибыли. Метод не предполагает распределения постоянных расходов по видам товара, которые погашаются из разницы между суммой цен реализации и переменными затратами на производство продукции. Эта разница называется «добавленной», или «маржинальной», прибылью.

При применении метода прямых затрат фирма должна определить наиболее рентабельный объем продаж по каждой предполагаемой цене.

Группа рыночных методов ценообразования представлена методом текущей цены, методом «запечатанного конверта», или тендерного ценообразования и методом, основанным на нахождении баланса между издержками и состоянием рынка.

Метод текущей цены применяется, когда затраты невозможно посчитать. Использование данного метода особенно привлекательно для тех фирм, которые хотят следовать за лидером. Наиболее часто метод текущей цены используется на рынках однородных товаров. Главной задачей фирмы является контроль за издержками.

Метод «запечатанного конверта», или тендерного ценообразования, используется, когда несколько компаний ведут конкуренцию за получение определенного контракта. При определении тендера, ориентируясь прежде всего на цены, которые могут назначить конкуренты, и цена устанавливается более низкая, чем предложена конкурентами.

Метод удельных показателейосновывается на определении и анализе цен небольших групп продукции, разграниченных по наличию одного основного показателя, величина которого является определяющим звеном при установлении определенного уровня цены. Недостаток метода заключается в том, что при его применении не учитываются все другие потребительские свойства изделия и абсолютно не берется во внимание соотношение спроса и предложения на рынке.

Метод регрессивного анализа весьма успешно применяется предприятиями в современных условиях рыночной экономики. Данный метод используется при определении зависимости изменения цены от изменения технико-экономических параметров товаров, одного параметрического ряда.Количественная зависимость цены от факторных признаков находится на основе метода регрессивного анализа.

Балловый метод ценообразования состоит в определении значимости параметров изделий для потребителей, после чего каждому параметру присваивается определенное число баллов, сумма которых дает техноко-экономическую оценку уровня изделия.

Суть агрегатного метода заключается в суммировании цен отдельных функциональных частей изделий, находящихся в одном параметрическом ряду, с добавлением стоимости оригинальных узлов, затрат на сборку и нормативной прибыли. Данный метод имеет как достоинства, так и недостатки.
21.Типы организационных структур управления предприятием, их преимущества и недостатки.

Линейная структура управления

Это структура управления с единоначалием на всех уровнях управленческой иерархии. Подразумевается, что менеджеры низшего и среднего, а частично и высшего уровня управления имеют над собой только одного начальника и нескольких подчинённых, которые, в свою очередь, подчиняются только им.

Так, на предприятии имеется генеральный директор и три его заместителя: по производству, снабжению и сбыту. Каждый из них имеет своих подчинённых. Так, заместителю по производственным вопросам подчинён персонал цехов, заместителям по снабжению и сбыту — персонал отделов снабжения и сбыта соответственно. При этом заместитель по производству не может давать команды и требовать их выполнения от сотрудников отделов снабжения и сбыта, равно как и заместители по снабжению и сбыту не имеют полномочий давать указания работникам цехов. В итоге формируется чёткая вертикаль власти, которую схематично можно отразить следующим образом:

Преимущества линейной структуры управления:

· Создает реальные условия для единоначалия, обеспечивает единство распоряжения в системе управления, ориентирует руководителей в основном на решение оперативных задач.

· Простота управления (один канал связи).

· Четко выраженная и личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостаткилинейной структуры управления:

· Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне.

· Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.

· Перегрузка информацией.

· Затруднительные связи между инстанциями.

· Концентрация власти в управляющей верхушке.

Особенностилинейной структуры управления:

· Эту структуру используют в малом бизнесе.

· Является обязательным элементом всех видов структур.

Функциональная структура управления

В функциональных структурах создаются функциональные подразделения, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей деятельности. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функций управления объектом, набором полномочий и ответственности. Суть состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например плановый отдел, бухгалтерию и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название — функциональная структура управления. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).


Преимущества функциональной структуры управления:

· Создает условия для повышения квалификации работников аппарата управления.

· Требует высокой компетентности специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.

· Уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки функциональной структуры управления:

· Требует от руководителя предприятия большой работы по координации всех управленческих подразделений.

· Решение задач стратегического характера отодвигается на второй план, ухудшаются адаптивные свойства предприятия к изменяющимся внешним условиям.

· При этом производственные подразделения получают распоряжения от разных управленческих звеньев.

· Это нарушает принцип единоначалия, может повлечь безответственность как производственных, так и управленческих работников.

Особенности функциональной структуры управления:

· Функциональная структура не получила распространения в практике управления.

· Может быть использована лишь в малом бизнесе

Линейно-функциональная структура управления



Линейно-функциональная структура реализует принцип единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними и рационального сочетания централизации и децентрализации.

Типичными уровнями управления в линейно-функциональной структуре выступают: высший — институциональный уровень (генеральный директор, директор, президент). Деятельность руководителя данного звена обусловлена целями и стратегиями развития системы в целом. На этом уровне реализуется большая часть внешних связей. Здесь велика роль личности и ее профессиональных качеств; средний — управленческий уровень, объединяющий руководителей среднего звена и их аппарат. Менеджеры среднего звена решают задачи, вытекающие из функциональной специфики; низший — производственно-технический уровень, объединяющий руководителей низового звена, находящихся непосредственно над исполнителями (старший мастер, мастер). Руководителей низшего звена называют операционными. Они ответственны за обеспечение производственного процесса всеми видами ресурсов и за работу с людьми. Коммуникации здесь преимущественно внутригрупповые и межгрупповые.

Преимущества линейно-функциональной структуры управления:

· Обеспечивает соблюдение принципа единоначалия и в то же время предполагает рациональную специализацию управленческих звеньев.

· Освобождает главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем.

· Возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления:

· Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями.

· Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации.

· Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, тенденция к чрезмерной централизации.

Особенности линейно-функциональной структуры управления:

· Является наиболее распространенной.

· Применима на предприятиях крупного и среднего бизнеса в разных отраслях народного хозяйства.

Линейно-штабная структура управления

Разновидность линейно-функциональной структуры — линейно-штабная структура, когда функциональные подразделения создаются на каждом иерархическом уровне. При этом возможны две формы связей подчиненности: непосредственно руководителю линейного подразделения данного уровня; руководителю соответствующего функционального подразделения вышестоящего уровня. Такая структура способствует высокой профессиональной специализации, стандартизации, формализации и программированию процессов управления.



Преимуществалинейно-штабной структуры управления:

· Освобождение линейных менеджеров от чрезмерной нагрузки.

· Возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях.

Недостатки линейно-штабной структуры управления:

· Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации.

· Тенденция к чрезмерной централизации.

· Сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения.

Особенности линейно-штабной структуры управления:

· Включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения (штабы), которые не обладают правом принятия решений.

· К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы.

Дивизиональная структура управления

Дивизиональные структуры — это специфические виды структур бюрократического типа, в которых варьируются принципы межфирменного и межфункционального взаимодействия на основе линейно-функциональных связей. Но в силу специфического построения подразделений либо с ориентацией на регион, либо на продукт, либо на потребителя эти структуры весьма динамичны и близки к адаптивному типу.
Может быть организована по продукту, по потребителю или по региону.

Преимуществадивизиональной структуры управления:

· Более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде.

· Улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу.

· Возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.

Недостаткидивизиональной структуры управления:

· Рост иерархичности, вертикали управления.

· Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

· Дублирование работ для разных подразделений.

· Сложность управления.

· Трудности в подборе целевого менеджера, обладающего талантом организатора, двойное подчинение, что вызывает конфликты.

Особенностидивизиональной структуры управления:

· Тенденция приспособления структур управления к конкретным условиям производства или продвижения продукции заслуживают внимания.

· Особенно при формировании транснациональных компаний

Программно-целевая структура управления

Преимущества программно-целевой структуры управления:

· Высокая целевая ориентация.

· Специализация.

· Концентрация необходимых ресурсов.

Недостатки программно-целевой структуры управления:

· Связанность ресурсов до завершения работ.

· Трудность нахождения применения высвобожденным ресурсам.

Особенности программно-целевой структуры управления:

· Централизованный тип применяется редко.

· Координационный тип возникает в рамках линейно-функциональных структур.

Матричная структура управления

Каждая матрица отношений включает три типа ролей в организации: главный руководитель, поддерживающий баланс в схеме двойного подчинения; руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой; руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем.

Преимуществаматричной структуры управления:

· Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации.

· Повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами.

· Рациональное распределение ответственности, прав, функций между линейными, функциональными и программно-целевыми органами.

· Является наиболее гибкой формой управления.

Недостатки матричной структуры управления:

· Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение.

· Трудность приобретения навыков, необходимых для работы по новой программе.

· Трудности установления четкой ответственности за работу подразделения.

· Возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектами.

Особенности матричной структуры управления:

· Применяется в основном в наукоемких отраслях.

· Создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки.

· Непригодна для работы в критических ситуациях.

В случае создания различных комбинированных оргструктур преимущества и недостатки структур управления прямо пропорционально соответствуют степени заимствования от каждой структуры управления. В различных организациях следует использовать ту структуру управления, преимущества которой используются максимально полно, а недостатки нивелируются управленческим персоналом.


22. Технология приятия и реализации управленческого решения.

ПОДГОТОВКА РЕШЕНИЙ

Этап подготовки решений включает следующие шаги.

1. Построение взаимоотношений в организации для решения проблемы, формирование команды для подготовки решения. 2. Диагностика ситуации. 3. Разработка и обоснование системы целей. 4. Определение проблемы. 5. Анализ проблемы. 6. Формулировка критериев и ограничений. 7. Выдвижение альтернатив. 8. Анализ альтернатив. 9. Оценка альтернатив и последствий. 10. Выбор альтернативы. Каждый шаг включает ряд фаз. Первая фаза – сбор информации, вторая – обработка и анализ информации, третья – обоснование полученного результата и четвертая – его проверка. Например, в организации возросло число жалоб клиентов на некачественный сервис новых копировальных аппаратов. На первом шаге нужно сформировать команду. Для этого вначале необходимо собрать информацию о том, кто из сотрудников организации будет привлечен для решении указанной проблемы. Это первая фаза данного шага. Анализ этой информации, осуществляемый в рамках второго шага, позволит выявить компетентность сотрудников в исследуемой области. На этой основе может быть сформирована команда для подготовки решения.

Это – содержание третьей фазы; заключительная, четвертая фаза этого шага – проверка правильности формирования команды.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

Этап принятия решений включает следующие шаги.

1. Принятие решения руководителем. 2. Конкретизация решения, его дезагрегирование для более низких уровней управления. 3. Доведение решений до исполнителей. 4. Принятие решения исполнителем.5. Разработка плана действий. 6. Экспериментальная проверка. 7. Уточнение и корректировка принятых решений.

РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЙ

Этап реализации решения включает следующие шаги.

1. Действия по исполнению решений. 2. Определение результатов и последствий. 3. Оценка и анализ результатов и последствий. 4. Обратная связь.

Одним из важнейших критериев при разработке решений является их выполнимость. Она в решающей мере зависит от конкретных исполнителей. Это должно быть учтено уже на стадии разработки. Необходимым требованием управления является обеспечение принципа обратной связи. Это также требует рассмотрения этапа реализации решения. Принимаемое решение основывается на опыте разработки решений, накопленном в предшествующие периоды. При выполнении конкретного шага используются различные инструменты. Число их в настоящее время достаточно велико, а детальное описание конкретных инструментов и способов их практического применения является предметом самостоятельных исследований. Более значимыми здесь представляются следующие задачи: - определение условий эффективного применения отдельных инструментов, - иллюстрация выполнения отдельных шагов и этапов процесса решения при помощи конкретных инструментов, - описание положительного опыта системного применения инструментов.