Шпоры по менеджменту организации. 1. Сущность, содержание и специфика менеджмента организации. Ключевые категории концепции менеджмента организации
 Скачать 350 Kb.
|
|
Total Quality Management — философия всеобщего управления качеством, успешно стартовавшая много лет назад в Японии и США. Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством работы в целом, включая работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование этих трех составляющих: качества продукции, качества организации процессов, и уровня квалификации персонала — позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется такими категориями, как степень реализации требований клиентов, рост финансовых показателей компании и повышение удовлетворенности служащих компании своей работой. Основные цели TQM: ориентация предпринимателя на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей, возведение качества в ранг цели предпринимательства, оптимальное использование всех ресурсов организации.
21.Управление проектами в организации. Управление проектами — обл.деят-ти,в ходе кот.определ и достигаются четкие цели при балансировании между объемом работ, ресурсами (время, деньги, труд, материалы, энергия, пространство), временем, качеством и рисками в рамках некоторых проектов, направл на достиж.определ.результ при указанных ограничениях. Ключевым фактором успеха проектного управл явл наличие четкого заранее определенного плана, минимизации рисков и отклонений от него. Примеры: строительство, бизнес реинжиниринг, разработка программ,инновации,реконструкция,бизнес процессы. Участники проекта.Менеджер проекта - лицо, ответственное за управление проектом; Потребитель - лицо или организация, использующая продукт проекта; Исполняющая организация (или исполнитель) - организация, чьи сотрудники непосредственно вовлечены в исполнение проекта; Инвестор - лицо, группа или организация, предоставляющая финансовые ресурсы для исполнения проекта. Обычно в число основн.критериев оценки различ.вариантов исполнения проекта входят сроки и стоимость достижения результатов. При этом запланир цели и качество обычно служат основн ограничениями при рассмотрении и оценке различных вариантов. Для управления проектами необходимы рычаги. К основн рычагам можно отнести ресурсы проекта и используемые технологии. Кроме основных сущ и вспомог средства, предназнач для управления основными (контракты и организация работ). Организации, выполняющие проекты, обычно разбивают их на несколько фаз. Вся совокупность фаз носит общее название жизненный цикл проекта. Каждая фаза характеризуется достижением одного или нескольких результатов, обычно разбивается на отдельн работы, чтобы обеспеч наилучшую управляемость. Процессы управления проектами. 1)процессы инициации-принятие реш о начале выполнения проекта; 2)процессы планирования – определ целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения; 3)процессы исполнения-координ людей и других рес для выполн плана; 4)процессы анализа -опред соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям и принятие решений о корректир воздействий; 5)процессы управления -опред корректир воздействий, их согласование, утверждение и применение; 6)процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу. План управления проектом. План управл явл основным докум,с кот должен начин любой проект. План корректир в теч всего проекта. В нем должно быть отражено: -Содержание и границы проекта -Ключевые вехи проекта -Плановый бюджет проекта -Предположения и ограничения -Требования и стандарты Типы проектов по основным сферам деятельности: технический (проект строительства бизнес-центра); организационный (проект перестройки системы высшего образования); экономический (проект финансовой стабилизации России); социальный; смешанный (проект ликвидации запасов ядерного оружия). Метод улучшения управления проектами. 1.идентификация симптомов неэффективного УП; 2.соотнесение выявл симптомов с возможн причинами неэффективн УП путем изучения литературы, во-вторых, провед аудита текущих проектов и, в-третьих, анализа завершенных проектов; 3.идентификация возможностей для улучшения в области УП и ранжирование этих возможностей; 4.выработка программы улучшения, направл на устранение и коррекцию возможных причин неэффективн управления; 5.исполн программы улучшения,оценка рез-ов и поиск дополн областей улучшения Симптомы и возможные причины неэффективного управления проектами. -несоблюдение сроков(перерасход средств и штрафы по контрактам,низкий исполнит уровень персонала), -недостаточная финансовая дисциплина, -низкое качество управления - излишняя вовлеченность менеджеров высшего звена в детали исполнения проекта; -низкое качество управления ресурсами — слишком частые переключения с одного вида работ на др,дублирование усилий, неэффек использ специалистов функциональных подразделений. 22. Управление нововведениями в организации Понятие "инновации" как экономической категории ввел в научный оборот австрийский экономист И. Шумпетер. Инновация - конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам. Цель управления инновациями - инициировать, генерировать, контролировать новые идеи и управлять ими в масштабах всей организации и выводить полученные результаты на рынок. В основе управления инновациями лежит сбалансированное сотрудничество новаторов и тех, кто отвечает за направление деятельности организации и ее стабильность. Для надлежащего управления творческими процессами менеджеры должны найти и устранить помехи на пути инноваций, обеспечить мотивацию и создать такие отношения в организации, которые будут поддерживать личную и групповую инновационную инициативу. «Офис инноваций» (ОИ) — модель управления инновациями, разработанная в Eastman Kodak Company в конце 1970-х гг. ОИ представляет собой практически полностью децентрализованную сеть индивидуальных офисов, реализованных в различных клиентских областях. Персонал таких офисов отвечает за поиск личностей, играющих важную роль в инновационном процессе и за привлечение их к процессу разработки идей. Процесс разработки идей в ОИ основан на систематическом подходе, состоящем из следующих этапов: генерация идей; начальный отбор; групповое обсуждение; поиск финансовой поддержки; принятие решения о действии; коммерциализация идеи. На пути инноваций стоит множество препятствий и барьеров, как внутренних, так и внешних. Внешние: недостаточно развитая инфраструктура, недостаток знаний в данной области и невозможность им обучиться, устаревшее законодательство, общее пренебрежение или неправильное отношение к талантам в обществе и т. п. Внутренние: жесткие организационные требования и процедуры, иерархические и формализованные структуры коммуникации, консерватизм, следование догмам и недостаток видения, сопротивление переменам — заинтересованность в сохранении старого порядка, нежелание принять идеи других людей, отсутствие мотивации и желания идти на риск. Задача руководства — разобраться в этих сложностях в своей организации и затем попытаться устранить их. Из-за присущей инновациям неопределенности жесткое планирование и прогнозирование сроков или качества их результата не представляется возможным. Каждый принимаемый к разработке проект должен иметь четкое описание ожидаемого результата, применяемой методологии и предполагаемых сроков. Текущий контроль над проектом осуществляется с использованием двух концепций: регулярных (периодических) контрольных точек и промежуточных этапов — конкретных (определенных заранее) точек контроля. Для компетентной и объективной оценки используются рефери, команды наблюдателей, экспертные группы или презентации текущих итогов проекта. Творческие работники и результаты их деятельности могут оцениваться только в долгосрочной перспективе. Оценка индивидуальных результатов должна проводиться на регулярной основе, как минимум раз в два года. В качестве необходимого психологического стимула применяются периодическое перераспределение людей между задачами, а также эффективная система оплаты труда. Эффективное управление инновационными организациями основано на следующих принципах: a) приверженность качеству и высокому уровню в масштабах всей организации; b) поиск новых возможностей и более инновационных подходов; c) создание и использование инновационных команд; d) гибкая организация работы (например, предпринимательский подход, «матричная» организация, разбиение на специальные команды и свободная форма организационной структуры); e) организационное обучение, мониторинг различных источников знаний, технологический прогресс и идеи; f) видение лидеров и лидерство на примере; g) поддерживающая творчество организационная культура, признание и вознаграждение инноваций. 23. Управление изменениями в организации. Управление изменениями это структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние.Основные изменения в организации обусловлены реакцией компании на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Предприятия вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение. По способу введения изменений различают реактивные и проактивные предприятия. Первые вносят изменения при возникших проблемах, которые совершенствуются все время. При этом проактивные компании исповедают механический и органический подход к изменениям. Второй является более гармоничным и полным, так как он подразумевает изменения во всех структурах организации. Выделяются два полярных метода организационного развития и изменения, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Теория Е рассматривает финансовые цели и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория Е базируется на точке зрения, что основная борьба за выживание фирмы невозможна без всестороннего плана, контролируемого сверху. Руководители, исповедующие Теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем, то есть имеет место механистический подход. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации. Руководители - приверженцы Теории О - в большей степени ориентированы на обучение и развитие сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх. Сторонники Теории О пытаются избегать радикальных изменений и кадровых сокращений, которые характерны при использовании Теории Е. Опора на ценности и поведение - отличительный признак всех стратегических изменений, которые происходят согласно Теории О. Топ-менеджмент, обычно, провозглашает набор ценностей или принципов, которые составляют корпоративную культуру и регламентируют поведение служащих.В Теории О не существует единой программы изменений (например, реинжиниринга бизнес-процессов). Очень трудно определить единого лидера изменений. Локальные лидеры принимают ответственность за изменения, и топ-менеджеры имеют меньшее влияние, чем при использовании Теории Е. В чистом виде Теория О, основанная на мягких методах проведения изменений, меньше распространена, чем Теория Е, основанная на жестких методах, особенно в США. Фирмы, которые применяют Теорию О, очень часто имеют сильные долгосрочные психологические контракты со своими служащими. Можно сказать, что Теория О больше соответствует философии японских компаний. Она позволяет сохранить доверие и приверженность сотрудников компании, что, как правило, разрушается при использовании Теории Е. Большая часть литературы, посвященной организационным изменениям, основана на описанных Д. Левином трех стадиях процесса: размораживание, осуществление изменения и замораживание. Размораживание - информирование о планируемом изменении; вовлечение всех, кого оно затронет; оказание поддержки; предоставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении. Изменение - осуществление изменения; оказание поддержки и обучение; мониторинг. Замораживание - укрепление приверженности изменению для стабилизации желаемого состояния. Сами методы изменений могут быть жесткими, подразумевающими реструктуризацию и перестановку кадров и мягкими. Альтернативой эти методам служит интегральный метод управления изменениями организаций. 24.Система управления рисками на предприятии. Невозможность избежания рисков во время предпринимательской деятельности привело к необходимости разработки методов их определения и принятия мер по их избежанию. Различные предприятия работают в различных условиях, имеют непохожие структуры. То есть, каждая конкретная организация сталкивается со своими, специфическими рисками, зависящими от её коммерческой деятельности. Крайне важно, вовремя выявить возможные риски, определить их вероятность и возможные последствия. Виды рисков: природные (стихийные бедствия); техногенные (связанные с деятельностью человека); смешанные (связанные с воздействием природы в результате деятельности человека); чистые риски (потери реальных активов); спекулятивные (связанные с изменением рыночных отношений или политических обстоятельств; могут принести не только потери, но и прибыль). Производственные (связанные с приостановлением производства и нерациональным использованием ресурсов); финансовые (связанные с возможность потерь финансовых ресурсов - обесценивание денег, инвестиционные и кредитные риски, невыполнение обязательств партнерами и т.д.); имущественные (потеря имущества в результате краж, порчи); коммерческие (связанные с предпринимательской деятельностью); социальные (связанные с трудоспособностью и здоровьем персонала). Профессиональные риски (связанные с выполнением персоналом своих обязанностей). и др. При управлении рисками, главное определить возможные области риска по отношению к конкретной организации. Тем выше риск при определенном вложении капитала, чем больше разброс между возможными величинами доходов и убытков при одинаковой их вероятности. Это зависит от субъективных и объективных факторов. К объективным относятся факторы, не зависящие от деятельности предприятия (например, изменение политики государства, возникновение экономических кризисов и т.д.). Субъективными являются факторы, напрямую зависящие от состояния и деятельности организации (например, состояние её технической базы, маркетинговая политика, эффективность системы качества и управления). Система управление рисками представляет собой комплекс мероприятий, направленных на прогнозирование наступления рисков и своевременного принятия мер по их предотвращению или устранению. Конкретная стратегия системы управления рисками индивидуальна и зависит от деятельности и размера организации. На крупных предприятиях оправдано создание специального подразделения по управлению рисками, которое будет заниматься координацией работы в этой области. В обязанности подразделения по управлению рисками входит: разработка детального плана управления рисками; сбор информации о рисках, которым подвержена организация, их оценка и ранжирование, а также информирование о них руководства; консультирование подразделений компании по вопросам управления рисками. Стратегия управления рисками регламентируется в следующих внутренних документах: Руководство по управлению рисками; Положение по управлению рисками. Система управления рисками на предприятии заключается во множестве процессов подготовки, принятии и выполнении управленческих решений в данной сфере. Для нормального функционирования системы управления рисками необходим тщательный анализ рассматриваемого промышленного объекта. Основными методами получения информации для анализа являются: инспектирование; структурные диаграммы; карты потоков технологических процессов; анализ отчетности. Успех системы управления рисками, во многом, зависит от умения адекватно и быстро оценивать изменения условий деятельности предприятия и пользоваться стандартным набором приемов. 25. Социометрический анализ группы Социометрия — теория измерения межличностных отношений. С помощью социометрии можно изучать типологию социального поведения людей в условиях групповой деятельности, судить о социально-психологической совместимости членов конкретных групп. Позволяет получить информацию : о социально-психологических отношениях в группе; о статусе людей в группе; о психологической совместимости и сплочённости в группе. Использование социометрии позволяет снизить напряженность в коллективе, возникающую из-за взаимной неприязни некоторых членов группы. Проводится групповым методом, ее проведение не требует больших временных затрат (до 15 мин.). Она весьма полезна в прикладных исследованиях, особенно в работах по совершенствованию отношений в коллективе. Но она не является радикальным способом разрешения внутригрупповых проблем, причины которых следует искать в более глубоких источниках. Социометрические критерии формируются в виде вопросов, ответы на которые и служат основанием для установления отношений в группе. Типы критериев: 1-формальные/неформальные - Формальные критерии направлены на изучение взаимоотношений в ведущем виде деятельности группы. Неформальные - изучают неформальные отношения. 2-двойные/одинарные - Двойные - изучают отношения партнёрства. Одинарные - изучают взаимоотношения лидерства и подчинённых. 3-прогностические - позволяют измерить, на сколько верно картина взаимоотношений отражается в сознании самого индивида. 4-сильные (или значимые)/слабые (незначимые) - Сильные выявляют наиболее глубокие, стабильные отношения, а слабые (незначимые) затрагивают поверхностные отношения. Разработка социометрической карточки или социометрической анкеты. При проведении социометрии, возможны два варианта: I вариант - Социометрическое исследование является частью общего анкетирования. В таком случае социометрические критерии могут быть включены в общую систему отдельным разделом. Однако, при этом необходимо учитывать, что испытуемые в обязательном порядке должны подписывать свою анкету, а при выборе людей писать их фамилии. II вариант - Социометрия является предметом самостоятельного изучения. Тогда порядок составления карточки может быть таким: готовятся списки членов группы; каждый человек в группе идёт в списке под определённым номером - этот номер становится его шифром. Затем готовится и сама карточка. Она должна содержать следующие элементы: заголовок; инструкцию - количество необходимых выборов и способ заполнения графы выборов; подписание карточки (разборчиво). В ней каждый член группы Должен указать свое отношение к другим членам группы по выделенным критериям (например, с точки зрения совместной работы, участия в решении деловой задачи, проведения досуга, в игре и т. д.) Критерии определяются в зависимости от программы данного исследования: изучаются ли отношения в производственной группе, группе досуга, во временной или стабильной группе. 26.Процессы управления: понятие, свойства, основные этапы осуществления. Процесс управления — это деятельность органов и кадров управления по воздействию на объект управления с помощью выбранных методов для достижения намеченных целей. Свойства: изменчивость (процесс управления переходит с одной ступени системы управления на другую, осуществляется в различном взаимодействии звеньев управления): устойчивость (проявляется в возникновении и закреплении связей процесса управления между осуществляющими его звеньями); непрерывность (пока осуществляется процесс производства, существует и непрерывасмость процесса управления); дискретность (дополняет свойство непрерывности и в определенном смысле противоположно ему, процесс управления протекает неравномерно, вначале как бы накапливая потенциал воздействия при постановке цели, оценке ситуации, определении проблемы и далее превращаясь в импульс для активной организационной работы на этапе решения.) последовательность (характеризует последовательность осуществления процесса управления: цель, ситуация, проблема, решение); цикличность (повторяемость процессов управления во все новых и новых циклах). Основные этапы процесса управления: управл-й процесс представлен в виде последовательно сменяющих друг друга этапов – целеполагание(появление новых целей и структурирование новых задач), оценка ситуации, определение проблемы, выработка управленческого решения. 27.Типы процессов управления. Линейный (характеризуетсяся строгой последовательностью осуществл-я его этапов и используется тогда, когда есть полная и достаточная определенность относит-но цели воздействия, ситуации и т.д. Чаще всего линейный тип управления используется в типовых ситуациях и тогда, когда принимаются повторяющиеся либо элементарные решения.); Корректируемый (предполагает необходимость доп корректировки каждого из этапов процесса управления после прохождения последующегого этапа. Этот тип используется в том случае, когда сущ-ет некоторая неопред-ть.); Разветвленный (заключ в методологическом разделении работ по частям на опред этапах. Он используется тогда, когда отсутствует возм-ть обобщенной оценки ситуации и выделения главной ключевой проблемы либо принятия единств-го решения в данной ситуации.); Ситуационный (характер-ся тем, что возникает как бы в зависимости от ситуации, при которой из нее же главным образом исходят и поиск проблемы, и разработка решения. Он используется в условиях неопределенности относительно цели воздействия, которая устраняется после прохождения последующих этапов. В этом случае сначала формируется предварительная цель воздействия, к уточнению которой возвращаются после оценки ситуации, определения проблемы или даже выработки решения.); Поисковый (исходит из полной ясности цели воздействия, но при этом невозможно оценить ситуацию и сформулировать проблему. В этом случае решение разрабат-ся на основе цели и наиб общей оценки ситуации, и уже на основе решения уточняется ситуация. Далее происходит корректировка решения по выбранной и сформулированной цели и новым возможностям оценки ситуации). 28. Управленческие решения: понятие, классификация. Управленческие решения – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий, компетенции и направленный на достижение целей организации. Управленческое решение–это творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о ее состоянии, направленное на достижение поставленных целей. Этапы: формирование цели, анализ и выявление ограничений, этап принятия решения, воздействие (мотивация), реализация и оценка. Классификация 1)По характеру процесса принятия решения: -интуитивные - принимаются на основе его способности предвидеть результаты. -решения, основанные на суждениях, — выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. -рациональные - опираются на научный анализ проблемы. 2)По количеству альтернатив: -стандартные -однозначный выбор. -многоальтернативные. -инновационные -выбор при отсутствии очевидных альтернатив. 3)По частоте принятия решений: -единовременные -решения крупных проблем(создание,ликвидация компании). -циклические - решения проблем, имеющих известный цикл( решения по исполнению бюджета текущего года и принятию бюджета на следующий год); частые - решения, необходимость в принятии которых возникает в случайные моменты времени. 4) По степени влияния на будущее организации: -стратегические - определяют общие направления развития организации и его долгосрочные цели. -Тактические- (конкретные методы достижения первых; -оперативные — решения, охватывающие производственные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низкого (по отношению к рассмотренным выше) уровня. -стабилизационные - решения, принимающиеся для обеспечения нахождения системы и ее подсистем в области управляемых или допустимых состояний. 5)По степени запрограммированности: -запрограммированные - принимаются в стандартных ситуациях, не требуют особого творческого напряжения; -незапрограммированные - принимаются в новых необычных условиях. 6) По масштабам: -глобальные - охватывают всю организацию в целом; -локальные - затрагивают некоторые стороны деятельности предприятия. 7)По продолжительности периода реализации: -долгосрочные (более пяти лет); -среднесрочные (от одного года до пяти лет); -краткосрочные (менее одного года). 8)По направленности воздействия: внешние, внутренние. 9)По обязательности выполнения:-директивные - принимаются высшим руководством и являются обязательными для исполнения; -рекомендательные - принимаются совещательными органами и не являются обязательными для исполнения; -ориентирующие - определяют единое направление деятельности подсистем организации. 10)По функциональному назначению:-регулирующие - определяют метод выполнения действий; -координирующие - концентрируют усилия вокруг проблемы; -контролирующие - направлены на оценку результатов. 11)По широте охвата:-общие - распространяются на всю компанию в целом; -специальные - рассматривают отдельные вопросы. 29.Процесс принятия управленческих решений. Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, сост из 3х стадий: подготовка решения, принятие решения, реализация решения. На стадии подготовки управленч решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку инфы, а также выявляются и формируются проблемы, требующие реш-я. На стадии принятия решения осущ-ся разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации реш-я и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленч решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленч деят-ти является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптим-го результата в конкр-х условиях и обстоят-вах. Процесс принятия решений можно представить в виде следующих этапов:-постановка проблемы: возникновение новой ситуации, появление проблемы, сбор необх-ой инфы, описание проблемной ситуации; -разработка вариантов решений: формулиров-е требований-ограничений, сбор необх-ой инфы, разработка возм-х вариантов реш-й; -выбор решения: определение критериев выбора; отбор решений, отвечающих критериям, оценка возм-х последствий, выбор предпочтит-го решения; -организация выполнения решения и его оценка: план реализации выбранного реш-я; контроль за ходом реализации реш-я; оценка реш-я проблемы и возникновение новой ситуации. 30.Модели и методы принятия управленческих решений. Методы принятия решений: 1) метод, основ-й на интуиции управляющего, к-я обусловлена наличием у него ранее накопл-го опыта и суммы знаний в конкр-ой области деят-ти, что помогает выбрать и принять правильное реш-е; 2) метод, основ-й на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая реш-я, обосновывает их последоват-ми док-вами, содерж-е к-х опирается на накопл-й им практич-й опыт; 3) метод, основ-й на научно-практич-м подходе, предполагающий выбор оптим-х решений на основе переработки больших колич-в инфы, помогающий обосновать принимаемые реш-я. Этот метод требует применения современных технич-х ср-в и электронно-вычислит-ой техники. Процесс моделирования применяется при решении сложных проблем в управлении, т.к. позволяет избежать значит-х трудностей и издержек при проведении экспериментов в реал жизни. Типы моделей: физическая, аналоговая (организационная схема, график), математическая (использование символов для описания действия или объектов). Процесс построения моделей состоит из нескольких этапов: постановка задачи; построение модели; проверка модели на достоверность описания данного процесса, объекта или явления; применение модели; обновление модели в процессе исследования или реализации. Модели: Модель теории очередей (модель оптимального обслуживания). исп-ся для определ-я оптим-го числа каналов обслуживания по отнош-ю к потребностям в этих каналах. Модель управления запасами. – исп-ся для оптимизации времени исполнения заказов, а также для опред-ия необх-х рес-сов и площадей для хранения продукции. Цель модели - свести к минимуму отриц-ые последствия при накоплении или дефиците запасов прод-ции или рес-сов. Модель линейного программирования. применяется для опред-ия оптим-го распредел-я дефиц-х рес-сов при наличии конкурирующих между собой потребностей. Имитационное моделирование. применяется в ситуациях слишком сложных для использования матем-х методов. Экономический анализ является одной из форм моделирования. Примером может служить экономический анализ эффективности той или иной фирмы. Причинно-следственный метод примен-ся в ситуациях, когда имеется неск-ко неизв-х. Это исследование статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными. Мнение жюри. Его суть состоит в соединении и усреднении мнений экспертов в данн обл-ти. Метод исследования инфы сбытовиков, то есть когда торговые агенты на основе своего опыта предсказывают спрос на определенном целевом рынке. Модель ожиданий. Она базируется на опросе потребителей и обобщении их мнений. Метод Дельфи. эксперты заполняют спец опросники по рассматриваемой проблеме. Каждый из них индивидуально формирует свой прогноз. Затем эти прогнозы передаются всем экспертам, принимающим участие в обсуждении. Они знакомятся с мнением коллег. и возможно, корректируют свой предшествующий прогноз на базе новых идей или информации. Эта процедура повторяется три-четыре раза, пока в конечном итоге все эксперты не придут к единому мнению. "Байесовский подход", базирующийся на известной теореме Байеса- используется при решение задачи в условиях неопределенности (когда то или иное действие или оба действия приводят к множеству возможных частных исходов, но вероятности этих исходов неизвестны) 31.Сущность власти. Управляемость как фактор власти. Власть – способность оказывать влияние на поведение людей. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом. Формы власти можно классифицировать так: 1) власть, опирающаяся на принуждение, обоснована верой в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного; 2) власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя; 3) экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность; 4) эталонная власть – власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать; 5) законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя – подчиняться. Управляемость - это реакция управляемого объекта на воздействия со стороны менеджера или системы управления в целом. Реакция на управленческие воздействия, в том числе и использование власти, может быть позитивной и негативной. Позитивная реакция означает, что в ответ на управленческое воздействие подчиненный может реагировать и действовать адекватно, инициативно, творчески. Негативная реакция означает, что в ответ на управленческое воздействие руководителя со стороны подчиненного могут осуществляться действия, которые демонстрируют его несогласие и нежелание выполнять указание (бездействие, противодействие, формальное действие). 32.Типология власти. Власть рассматривается в менеджменте и управлении как многомерное явление, включающее несколько основных форм — разновидностей, которые могут использоваться руководителем и по отдельности, но чаще — в сочетании друг с другом. Власть принуждения основана на том, что руководитель имеет возможность наказывать, препятствовать достижению целей и потребностей исполнителей («негативная власть», «власть страха»). Часто критикуют из-за негуманности, но именно она ставится на первое место в любом перечне форм власти и остается пока незаменимой, а иногда — и единственным властным рычагом воздействий руководителя. Недостаток — она требует разветвленной и громоздкой системы контроля. Производит нежелательные эффекты — скованность, страх, месть, отчуждение, что может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров. Однако оно обладает и очень большой силой, поскольку апеллирует к чувству личной безопасности. Власть вознаграждения основана на том, что руководитель может оказывать положительное подкрепление результатов работы, поскольку в его руках сосредоточены основные возможности распределения значимых для исполнителей стимулов. Основное преимущество этого вида власти — в его силе; недостаток — в том, что очень часто руководитель имеет весьма ограниченные возможности для позитивного подкрепления результатов работы исполнителей по сравнению с их ожиданиями. Экспертная власть как власть через разумную веру в руководителя. Исполнители часто считают, что руководитель обладает наибольшей степенью профессиональной компетентности, способной реализовать цели организации и значит — их собственные. Мера этой власти возрастает при усложнении характера систем управления, а также при реально высокой и ощущаемой подчиненными квалификации руководителя. К ее недостаткам следует отнести меньшую устойчивость, меньшую в целом, чем для первых двух видов, силу и надежность. Харизматическая власть, или власть примера, построена на традиции и силе личных качеств и особенностей лидера. Она определяется отождествлением исполнителя с лидером, руководителем. Харизматическое влияние — это личностное, а не должностное влияние. Выделяются несколько типичных качеств харизматической личности: обмен энергией; внушительная внешность; независимость характера; хорошие риторические способности; достойная и уверенная манера держаться. Законная, или традиционная, власть основана на том, что руководитель обладает системой правовых, производственных рычагов воздействия на подчиненных, которые законодательно закреплены в его статусе и должностных обязанностях. Исполнители предельно четко сознают это, признают право руководителя реализовывать в отношении них, законодательные меры воздействия. Законная власть часто принимает форму традиционной власти. Исполнители реализуют указания руководителя потому, что традиция учит: подчинение ведет к удовлетворению потребностей. Власть информации. Люди испытывают постоянную потребность в самой различной информации. Руководитель же, как правило, не только регулирует доступ информации к своим подчиненным, но обычно обладает значительно большей, чем они, информацией. Кроме того, человек, располагающий большей информацией (руководитель), обладает и объективно большими возможностями для эффективного поведения. Это, в свою очередь, повышает меру его компетентности в глазах других людей и ведет к укреплению его экспертной и эталонной власти. 33. Природа и причина конфликтов Конфликт - это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе. Это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями. Существенная сторона конфликта состоит в том, что эти субъекты действуют в рамках некоторой более широкой системы связей, которая модифицируется (укрепляется или разрушается) под воздействием конфликта. Каждая сторона воспринимает конфликтную ситуацию в виде некоторой проблемы, в разрешении которой преобладающее значение имеют три главных момента: во-первых, степень значимости более широкой системы связей, преимущества и потери, вытекающие из предшествующего состояния и его дестабилизации - все это может быть обозначено как оценка доконфликтной ситуации; во-вторых, степень осознания собственных интересов и готовность пойти на риск ради их осуществления; в-третьих, восприятие противостоящими сторонами друг друга , способность учитывать интересы оппонента. Основные причины конфликтов: ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования. Распределение ресурсов. Во всех организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Т.о. необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта (при матричной структуре, т.к. умышленно нарушается принцип единоначалия). Различия в целях. Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях- весьма распространённая причина конфликта. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя конфликтную атмосферу. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт- неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Возникают из-за неспособности руководителей разработать точное описание должностных обязанностей. 34. Типы конфликтов. В межличностных отношениях зачастую появляются противоречия, возникающие между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной и личной жизни. Проявление объективных или субъективных противоречий, выражающихся в противоборстве сторон – конфликт. Среди многих причин, порождающих конфликт, определенное место занимает несовместимость в физическом, психологическом, социально-идеологическом отношении. Некоторые конфликты могут способствовать развитию взаимоотн-й и принятию обоснованных решений, такие конфликты принято называть функциональными. Конфликты, препятствующие эффективному взаимодействию и принятию решений - дисфункциональные. Для норм функционирования и развития коллектива нужно стремиться не к тому, чтобы уничтожить условия для возникновения конфликтов, а к тому, чтобы научиться ими правильно управлять. Для этого надо понимать причины конфликтов, уметь их анализировать. по способам разрешения на антагонистические и компромиссные; по природе возникновения на социально-организационные и эмоциональные; по направленности воздействия на вертикальные и горизонтальные; по степени выраженности на открытые, скрытые и потенциальные; по количеству участников, 4 основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой. «Участниками» внутриличностного конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства. Внутриличностные конфликты, связанные с работой в орг-ции, могут принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных – ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Межличностный конфликт – это самый распространенный тип конфликта. Многие считают, что его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которые из-за различия в характерах, взглядах, манере поведения просто не в состоянии ладить друг с другом. Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов лежат объективные причины. Чаще всего – это борьба за ограниченные ресурсы. Конфликт между личностью и группой. Неформальные группы (организации) устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отступление от принятых норм группа расценивает как негативное, в результате возникает конфликт между личностью и группой. Межгрупповой конфликт. Любая организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. 5 стратегий: уход, компромисс, принуждение, сотрудничество, уступка. 35.Методы управления конфликтом. Стили разрешения межличностных конфликтов. Уход от конфликта. Этот метод не следует применять в следующих случаях: важности проблемы, лежащей в основе конфликтов; наличия перспективы достаточно длительного существования основ данного конфликта. Разновидностью метода «ухода от конфликта» является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, идет по течению, стихийно. Этот метод оправдан в условиях полной неопределенности, невозможности предвидеть варианты развития событий. Последствия при этом непредсказуемы. Метод — уступок или приспособления. В этом случае одна сторона идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется в нескольких случаях: когда сторона обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для вас; когда необходима минимизация потерь, когда превосходство явно на другой стороне и вы проигрываете; когда гармония и стабильность особо важны. Метод «скрытых действий» используется тогда, когда управление конфликтом нуждается, с точки одной из сторон, в скрытых средствах его регулирования. Метод применяется: при стечении экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств, делающих невозможным открытый конфликт; при отсутствии желания иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потерять имидж; при невозможности вовлечения противоположной стороны в конфликтные действия; при дисбалансе сил, отсутствии паритета в ресурсах сталкивающихся сторон, что подвергает более слабую сторону повышенному риску или требует дополнительных издержек. Метод «быстрого решения» применяется в случаях: дефицита времени для принятия решения и в связи со сложившимися обстоятельствами; изменения одной из сталкивающихся в конфликте сторон своей позиции под влиянием аргументации другой стороны или же в связи с получением новой информации; если обе конфликтующие стороны желают участвовать в поиске более лучших соглашений; если ситуация конфликта не является остро противостоящей интересам сторон и не требует тщательно выработанных и согласованных решений; понимания, что подобное «скорое» решение резко снижает издержки по сравнению с другими сценариями конфликта. Метод «компромисса» является таким видом соглашения, в котором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем. Суть его — в управлении конфликтом посредством достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон. В компромиссном решении нет победителя и нет проигравшего. Метод «сотрудничества» — соперничающие стороны действуют в поиске наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. Метод «силы» связан со стремлением оппонента навязать свое решение другой стороне. Зачастую более сильная сторона стремится заставить принять свою точку зрения любой ценой. Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации: 1.Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих участников конфликта. 2.Определить возможность переговоров. 3.Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Проблема состоит в том, чтобы точно определить предмет конфликта. На этом этапе вырабатываются совместные пути к решению проблемы, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций. Разработать варианты решений. Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий. 4.Принять согласованное решение. 5.Реализовать принятое решение на практике. |