Шпоры по менеджменту организации. 1. Сущность, содержание и специфика менеджмента организации. Ключевые категории концепции менеджмента организации
 Скачать 350 Kb.
|
|
15. Оценка эффективности системы управления. Надежность системы управления. Критериями оценки эффективного управления является множественность показателей, характеризующих результативность операционных систем или подсистем. Наиболее распространенными считаются следующие показатели: экономические - прибыль, рентабельность, доход; комплексные - производительность труда, производительность работы системы управления. Экономические показатели эффективности являются наиболее понятными и активно применяются там, где можно четко измерить деятельность в денежном выражении. Обычно это производственная деятельность, где есть нормы расходования материалов, труда, времени, денежных средств. Однако в условиях современного бизнеса предпочтительнее использовать комплексные показатели производительности. Существует несколько определений производительности: производительность в количественном выражении - это объем выпуска, отнесенный к объему потребляемых ресурсов (М. Мескон); производительность есть мера того, как распоряжаются конкретными ресурсами для своевременного выполнения целей, выраженных через количество и качество (Феликс). Производительность является результатом системного подхода к определению и оценке входных и выходных ресурсов, а также процесса их преобразования. Элементами этой системы являются: форма организации труда, организационная структура, снабжение организации, технология, состояние внешней среды и т. д. Эффективность управления людьми. Это один из самых важных и сложных показателей. Он является комплексным и включает в себя следующие этапы, которые необходимо оценивать: а) планирование трудовых ресурсов: оценка наличных ресурсов, оценка будущих ресурсов и разработка программы удовлетворения будущих потребностей в ресурсах. Для повышения эффективности этого этапа необходимо разработать график работ и определить их содержание; б) набор персонала: заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает затем работников. в) отбор персонала: испытания, собеседования, оценка. Испытания с применением методов моделирования являются наиболее точными методами при отборе работников, однако стоимость этих методов велика, поэтому необходимо отбирать то группы работников, ценность которых для организации велика, а с остальными проводить только собеседование. Оценка работника производится в соответствии с результатами его работы (например, по должностным инструкциям), а затем соотносится со временем ее исполнения; г) определение заработной платы и льгот, которые производятся по результатам оценки работника; д) профориентация и адаптация работника, так как организация - это общественная система, и новый работник должен к ней приспособиться (принять условия и правила существования организации); е) обучение персонала. Эффективность данного процесса оценивается не сразу. Вложение в обучение иногда еще называют "инвестициями в будущее"; ж) результат оценка трудовой деятельности - повышение, понижение, увольнение - показатель общей эффективности или неэффективности деятельности сотрудника. Иными словами, достигает ли сотрудник поставленной перед ним цели и с какими затратами. Производственная эффективность или эффективность операционной системы. Производственный процесс разбит на отдельные операции и является совокупностью этих операций. Эффективность операций - это рыночная стоимость произведенных результатов (товаров, услуг и т. д.), деленная на общую величину затрат всех входящих ресурсов. Рыночная стоимость результатов работы организации зависит не только от стоимости ресурса, потраченного на его создание, но и от: качества выпущенного; состояния спроса на рынке; состояния предложения на рынке; гибкости (чуткости) организации к требованиям рынка. Общие затраты на создание результата зависят от следующих факторов: закупочные цены сырья; затраты на хранение и транспортировку; затраты, связанные с неритмичностью поставки, пересортицей и другими неблагоприятными факторами; затраты на оплату труда, стимулирующие премии и т. д. Эффективность управления операционными системами. Цель этой системы - обеспечение экономически эффективной реализации целей организации. Уровень реализации целей и будет общим показателем эффективности данной системы. Для того чтобы оценить уровень реализации целей, изначально определяют цели деятельности количественно. Например, часто встречаемая цель организации как достижение определенной отдачи на вложенный капитал. Уровень достижения этой цели измеряется достаточно просто - сравнением планового показателя и фактического. Если результаты равны или больше планового, то система сработала эффективно (цель достигнута). Если ниже, то тогда необходимо определить, на каких этапах и в каких системах эффективность не была достигнута, а именно, какие подразделения не выполнили своих целей. Отношение результата к целям является определенной мерой соответствия результата и цели. Это соответствие принято считать надежностью. Таким образом, если система функционирует надежно, т. е. результат ее деятельности соответствует целям, то отношение результата к цели близко к максимальному. В общем случае повышение надежности может различным образом отразиться на повышении эффективности: последняя может остаться без изменений, повыситься или понизиться - здесь многое зависит от того, как возрастут затраты, т.е. что произойдет с экономической эффективностью, и как поведут себя ценностная и потребностная составляющая эффективности. Повышение эффективности в общем случае также не вызывает неизбежного повышения надежности. Однако, в последнее время именно надежность, выраженная в отношении результата к целям, начинает играть доминирующую роль в определении эффективности. 16.Тактическое планирование в организации Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет). Оно касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, МТС, персонала. Тактическое планирование — это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Особенности тактического планирования: - выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем; - результаты тактических решений легче оцениваются, так как могут быть выражены в конкретных цифровых показателях; - для тактического планирования, помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений — продуктовых, региональных, функциональных. Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение, конкретизацию стратегии. Под тактическим планированием понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей. Иными словами, тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика, в общем плане, имеют родственные цели и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и заданий. Планы характеризуются краткосрочностью. Решения принимают многочисленные специалисты из среднего звена руководства. В тактическом планировании решаются однородные проблемы, по фиксированному графику действий. Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных стадий: подготовка плана и его принятие. Подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию и уточнение различной информации экономической деятельности предприятия, анализ полученной информации, уточнение целей и задач планирования, постановку менеджером задач отдельным структурным подразделениям и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению в план мероприятий. Принятый план обязательно должен быть документально оформлен и утвержден руководителем предприятия. 17. Оперативное планирование в организации Оперативное планирование представляет собой осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода (до года). Оперативное планирование производства является завершающим звеном плановой работы на предприятии продолжением и конкретизацией заданий. Оно заключается в разработке на основе годовых планов конкретных производственных заданий на короткие промежутки времени как для предприятия в целом, так и для его подразделений. Текущее планирование, как правило, вызывается необходимостью реагировать на многие факторы. Особенностью оперативного планирования является сочетание разработки плановых заданий с организацией их выполнения. Задачей оперативного планирования является организация равномерной, ритмичной взаимосогласованной работы всех производственных подразделений предприятия для достижения наилучших конечных результатов производства. Процесс оперативного планирования состоит из нескольких стадий: выявление проблемы; определение возможных действий; предварительный выбор одного из определенных возможных действий; анализ возможных последствий; окончательный выбор действия. Оперативное планирование складывается из календарного планирования и диспетчирования (оперативного регулирования). В объем работ по оперативному планированию входит: разработка прогрессивных плановых нормативов движения производства; составление оперативных планов и графиков для цехов, участков, бригад и рабочих мест и их доведение до непосредственных исполнителей; оперативный учет и контроль хода производства, предупреждение и выявление отклонений от предусмотренных планов и графиков и обеспечение стабилизации хода производства. В современном производстве широко распространены различные системы оперативного планирования, определяемые как внутрифирменными факторами, так и внешними рыночными условиями. Под системой оперативного планирования производства принято понимать совокупность различных методик технологий плановой работы, характеризующихся степенью централизации, объектом регулирования, порядком учета и движения продукции и оформления учетной документацией. 18.Управление запасами в организации Управление запасами - это оптимизация запасов произведенных товаров, незавершенного производства, сырья и других объектов деятельности предприятия с целью уменьшения затрат хранения при обеспечении уровня обслуживания и бесперебойной работы предприятия. Эффективное управл запаcами позвол организ удовл или превыш ожидания потребителей, создавая такие запасы, кот максимизируют чистую прибыль. Классификация товарных запасов: 1.Резервные запасы-постоянно поддерж.запас продукции на случай колебаний спроса. 2.Гарантийный запас-оценка экспертов по возникновению непредвиденных ситуаций, определения стратегий по развитию филиалов 3.Запас цикла поставки (промежуток времени между поставками) — обеспеч.непрерывность снабжения предпр между двумя очередными поставками и рассчитыв исходя из цикла поставки. 4.Максимальный желательный запас-определ уровень запаса, экономически целесообразный в данной системе управления запасами. Затраты, связ с создан и содерж запасов можно разбить на несколько групп:1)отвлечение части финанс.средств на поддержание запасов;2)расходы на содержание специально оборудованных помещений (складов);3)оплата труда специального персонала;4)дополнит. налоги;5)постоянный риск порчи, нереализации просроченного товара, хищения. В свою очередь отсутствие необход объема запасов приводит также к расходам,кот можно определ в след форме потерь:1)потери от простоя произв-ва,2)потеря от упущенной прибыли из-за отсутствия товара на складе в момент возникновен.повышенного спроса3)потери от закупки мелких партий товаров по более высоким ценам;4)потеря потенциальных покупателей и др. Основные мотивы,кот руководствуется предприниматель,создавая материальн запасы: возможность колеб.спроса; сезонные колеб спроса на некотор.виды тов;скидки за покупку крупной партии тов;спекуляции на росте цен;сниж издержек,связан с размещением и доставкой заказа;сниж издержек,связанс произв единицы изделия;сведение к минимуму простоев производства из-за отсутствия запасных частей;упрощение процесса управления произв-ом и др Управл запасами предусм организацию контроля за их фактич состоянием. Контроль может осущ периодически,по одной из представл систем:1)Система оперативного управления- через опред промеж времени приним оперативное решение: «заказывать» или «не заказывать», если заказыв,то какое кол-во единиц товара.2)Система равномерной поставки -через равные промеж времени заказ постоянное количество единиц товара.3)Система пополнения запаса до максимального уровня -через равные промеж врем заказывается партия, объем кот.равен разности установленного максимального уровня запасов и фактического уровня запасов на момент проверки. Размер заказа увел на величину запаса, кот будет реализован за период выполнения заказа. Для решения проблем, связанных с запасами предназначены модели управления запасами: 1)Модель с фиксированным размером заказа(работает так: на складе есть максималн.желательный запас продукции,потребность в этой прод уменьшает ее количество на складе,и как только кол-во достигнет порогового уровня, размещ новый заказ. 2)Модель с фиксированным интервалом времени между заказами(с заданной периодичн размещ заказ, размер кот должен пополнить уровень запаса до максимально желательн.запаса) 3)Модель с установлен периодичностью пополнения запасов до установл уровня(заказы дел периодич(как во втором случае), но одновремен провер.уровень запасов) 4)Модель «Минимум — Максимум»( контроль за ур запасов делается периодически, и если при проверке оказалось, что ур запасов меньше или равен пороговому уровню, то делается заказ) Цель большинства моделей управления запасами – это минимизировать суммарные затраты и свести к минимуму отрицательные последствия при накоплении и дефиците. Стадии процесса управления запасами: -прогнозир возможн использования запасов продукции; -мониторинг фактич использования запасов прод; -мониторинг фактич затрат на пополн запасов прод; -мониторинг времени, необходим для созд запаса путем поставки или производства. 19.Логистика как практическая деятельность в организации. Логистика - совокупность методов и способов эффективного управления товарными потоками с обеспечением наименьших издержек и высокого уровня организации и осуществления процессов снабжения, управления товарным рынком, производства, сбыта и послепродажного обслуживания. В современных условиях выделяют несколько видов логистики: логистику, связанную с обеспечением производства материалами (закупочная логистика); производственную логистику; сбытовую (маркетинговую или распределенную логистику). Выделяют также и транспортную логистику, которая в сущности, является составной частью каждого из трех видов логистики. Неотъемлемой частью всех видов логистики является также обязательное наличие логистического информационного потока, включающего в себя сбор данных о товарном потоке, их передачу, обработку, и систематизацию с последующей выдачей информации. Эту подсистему логистики часто называют компьютерной логистикой. Существуют четыре последовательные стадии развития логистических систем: первая стадия развития логистики (наименее совершенная форма) - компании работают на основе выполнения сметно-суточных плановых заданий. Область действия логистики охватывает организацию хранения готовой продукции, отправляемой с предприятия, и ее транспортировку. Для компаний, имеющих второй уровень развития характерно управление потоком производимых предприятиями товаров от последнего пункта производственной линии до потребителя продукции. Контроль системы логистики распространяется на следующие функции: обслуживание заказчика, обработка заказов, хранение готовой продукции, перспективное планирование системы логистики. Системы логистики третьего уровня контролируют логистические операции от закупки сырья до обслуживания конечного потребителя продукции. К дополнительным функциям таких систем относятся: доставка сырья на предприятие, прогнозирование сбыта, производственное планирование, добыча и закупка сырья, управление запасами сырья или незавершенного производства, проектирование систем логистики. Область действий логистических функций логистических систем четвертого уровня развития в основном аналогична той, что характерна для систем логистики третьей стадии развития, но с одним важным исключением. Такие компании интегрируют процессы планирования и контроля операций логистики с операциями маркетинга, сбыта, производства и финансов. Семь правил логистики:
20. Система управления качеством в организации Система управления качеством — это согласованная деятельность по управлению и руководству организацией, которая направлена на выпуск качественной с точки зрения потребителя продукции или услуг. Задачи СМК: постоянное улучшение качества посредством регулярного анализа результатов и корректировки деятельности, полное отсутствие дефектов и непроизводственных затрат, выполнение намеченного точно в срок. Тактика СМК: Предупреждение причин дефектов; Вовлечение всех сотрудников в деятельность по улучшению качества; Активное стратегическое управление; Непрерывное совершенствование качества продукции и процессов; Использование научных подходов в решении задач; Регулярная самооценка. При внедрении на предприятии системы менеджмента качества рекомендуется придерживаться определенных стандартов. Стандарт ISO 9000 является фундаментальным. Он требует документирования системы менеджмента качества процессов и содержит требования к документам по качеству, процедурам, инструкциям и т.д. Данный стандарт может применяться на предприятии в любой отрасли. Основные составляющие систем менеджмента качества: 1.Установление потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон организации в области качества производимой продукции или услуги. 2.Наличие политики и целей организации, соответствующими удовлетворению предопределённых потребностей потребителей (внешних и внутренних). 3. Постановка процессов и ответственных за них, необходимых для достижения целей организации. Реализация процессного подхода при достижении этих целей. 4. Определение необходимых ресурсов и обеспечение ими ответственных за процессы для достижения целей организации. 5.Разработка и применение методов для измерения результативности и эффективности каждого процесса на основе ключевых показателей качества. 6.Определение механизмов, необходимых для предупреждения несоответствий и устранения их причин. И реализация данных механизмов в процессах СМК. 7. Разработка и применение процесса для постоянного улучшения всей СМК. Система качества каждого предприятия разрабатывается с учетом конкретной деятельности предприятия, специфики производимой продукции и рынка потребления, но в любом случае она должна охватывать все стадии жизненного цикла продукции, так называемой «петли качества»: маркетинг; проектирование и разработка продукции; материально-техническое снабжение; производство; контроль; упаковка и хранение; послепродажная деятельность; утилизация после использования. |