Шпоры по менеджменту организации. 1. Сущность, содержание и специфика менеджмента организации. Ключевые категории концепции менеджмента организации
 Скачать 350 Kb.
|
|
4) защита себя (характ-ся низким уровнем открытости, но высоким уровнем обратной связи. Он широко используется для того, чтобы лучше узнать др-х или более правильно оценить их. Обычно индивиды, использующие данный стиль, мало открыты для др-х, но любят обсуждать др-х. Они любят слушать о себе, но не любят обсуждать свои качества, особенно плохие, с др-ми); 5) торговля за себя (характ-ся умеренными открытостью и обратной связью, обмениваемыми в процессе межличностной коммуникации). Невербальная комм-ция происходит с пом-ю мимики, жестов и пантомимики, через прямые сенсорные или телесные контакты (тактильные, зрительные, слуховые, обонятельные и другие ощущения и образы, получаемые от другого лица). В большинстве случаев неверб формы и средства общения человека явл-ся врожденными. Они позволяют людям взаимод-ть др с др, добиваясь взаимопонимания на эмоц-ном и поведенч-м ур-нях. Неверб комм-ции в большинстве случаев имеют бессознат-ую основу, т.к. свидетельствуют о действительных эмоциях участника коммуникац-го процесса и явл-ся надежным индикатором проявляемых чувств. Неверб инфой трудно манипулировать и ее трудно скрывать в любой межличностной комм-ции. Этим во многом определяется то, как слова будут интерпретироваться. 42. Коммуникативный процесс в управлении. Виды сетей коммуникаций. К примеру, если вы как управляющий описываете одному из подчиненных, как нужно изменить работу, это только начало обмена. Чтобы обмен инфой стал эффективным, ваш подчиненный должен сообщить вам, как он понимает задачу и ваши ожидания в отношении результатов его деят-ти. Обмен инфой происходит только в том случае, когда одна сторона «предлагает» информацию, а другая воспринимает ее. Чтобы было именно так, следует уделять пристальное внимание коммуникационному процессу. Коммуникационный процесс – это обмен инфой между 2мя или более людьми. Основная цель комм-го процесса – обеспечение понимания инфы, являющейся предметом общения, т.е. сообщения. Но сам факт обмена инфой не гарантирует эфф-ти общения участвовавших в обмене людей. В процессе обмена инфой можно выделить 4 базовых элемента: 1) Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее инфу и передающее ее.2) Сообщение, собственно инфа, закодированная с помощью символов. 3) Канал, средство передачи инфы. 4) Получатель, лицо, к-му предназначена инфа и к-е интерпретирует ее. При обмене инфой отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал для его передачи т.о., чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Этапы: Зарождение идеи. Кодирование и выбор канала. Передача. Декодирование. Обратная связь. Коммуникационная сеть – это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с пом-ю информац-х потоков. Коммуникац-ая сеть включ потоки посланий или сигналов между 2мя или более индивидами. Коммуникац-ая сеть концентрируется на выработанных в орг-ции образцах этих потоков, а не на том, удалось ли передать значение или смысл послания. Однако коммуникац-ая сеть может влиять на сокращ-е или увелич-е разрыва между посланным и полученным значением. Создаваемая руководителем сеть состоит из вертик-х, горизонт-х и диагон-х связей. Вертик связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонт связи осуществляются между равными по ур-ням индивидами или частями орг-ции: между заместителями, между начальниками отделов, между подчиненными. Диагон связи – это связи с др начальниками и с др подчиненными. Сеть этих связей создает реальную стр-ру орг-ции. Задача формальной организационной стр-ры заключается в том, чтобы придать коммуникац-м потокам правильное направление. Размеры подразделений в орг-ции ограничивают возможности развития коммуникац-ой сети. 43.Типы «барьеров» коммуникаций в управлении и общие правила построения эффективных коммуникаций. Коммуникативные барьеры – это всё то, что мешает коммуникациям, затрудняет их. Они могут создавать серьёзные препятствия в обмене информацией как внутри организации, так и между организацией и внешним окружением (другими организациями). 2 группы: возникающие в процессе межличностных коммуникаций, и организационные. К первой группе относятся барьеры, вызванные: 1-неправильным восприятием – люди интерпретируют информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта; 2-неправильной психологической установкой — стереотипом мышления, предвзятым мнением, осложненными взаимоотношениями, отсутствием внимания и потерей интереса; 3-неумением слушать собеседника; 4-неправильным пониманием невербальной информации (она происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Культурные различия при обмене невербальной информацией могут создавать значительные дополнительные преграды для понимания); 5-плохой обратной связью (обратная связь важна, т.к. дает возможность установить, действительно ли ваше сообщение истолковано в том смысле, которое вы ему изначально придали). Организационные барьеры: 1. Недостаточное внимание важности коммуникации (управляющие осведомленность подчиненных о состоянии дел в организации ставят на последнее место). 2. Искажение сообщений (часто происходит при движении информации вверх или вниз; причины: затруднения в межличностных контактах, сознательно искажение (если противоречит своим интересам), фильтрация (при переходе с одного уровня на другой направляют суммированную и упрощенную информацию), нежелание сообщать плохие новости). 3.Информационные перегрузки (приходится отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется более важной - происходит потеря информации); 4.Неудовлетворительная структура организации (чем больше уровней, больше искажений инфо; вертикальные коммуникации менее эффективны, чем горизонтальные). Способы совершенствования информационного обмена в организации: 1. Регулирование информационных потоков. Нужно оценивать качественную и количественную стороны своих и подчиненных информационных потребностей. 2. Управленческие действия. Дополнительные действия: обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля. 3. Создание в организации систем обратной связи. Один из вариантов – перемещение людей из одной части организации в другую для обсуждения определенных вопросов. Другой – опрос работников для получения различной информации. 4. Системы сбора предложений. Цель – снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх. Ящики для предложений, телефонная сеть для анонимной передачи сообщений.
44. Система управления персоналом. Управление персоналом — комплекс управленческих воздействий (принципов, методов и средств) на интересы, поведение и деятельность работников в целях мах использования их потенциала при выполнении трудовых функций. Под системой УП понимается совокупность методов, функций и технологий воздействия организации на персонал для мах использования его трудового потенциала при достижении общей цели организации с учетом динамичных факторов внешне и внутренней среды. Применительно к УП, с учетом принципов системного подхода, системообразующими элементами являются: концепция управления людьми; внешняя и внутренняя среда; общая цель или стратегия; политика; методы; технологии; субъект управления - орган управления (специалисты в кадровой службе), руководители всех уровней; объект управления — персонал; обратная связь. Целями системы управления персоналом предприятия являются: - повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях; - повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли; - обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. Одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест. Содержание системы управления персоналом составляет: планирование потребности персонала; подбор и отбор; найм и адаптация; обучение и развитие; формирование кадрового резерва; планирование карьеры; мотивация и вознаграждение. Принципы, обеспечивающие упорядоченность и целесообразность СУП: комплексность, научность (необходимость использования научных исследований, рекомендаций), перспективность (проектирование СУП с учетом стратегических изменений), адаптивность, принцип эффективности (учет соотношения затрат на персонал и результатов деятельности организации). Этапы разработки: диагностика существующей системы, анализ, разработка проекта, внедрение. Методы: обследования (интервью, анкетирование, беседа), анализ (балансовый, регрессионный и т. д.), моделирование, метод аналогий, нормативный (технико-экономическое обоснование прогнозов), прогноз экономической эффективности; этап внедрения — презентация, обучение, повышение квалификации того, кто будет внедрять проект, реструктуризация, слияние и поглощение. 45.Особенности и культура управленческого труда, основные направления рациональной его организации. Управленческий труд - это планомерная деятельность работников административно-управленческого персонала, направленная на организацию, регулирование, мотивацию и контроль за работой сотрудников организации. Содержание управленческого труда зависит от его объекта и определяется структурой производственных процессов, приемами труда, его техническим оснащением, а также взаимоотношениями, которые возникают в процессе выполнения управленческих функций. Cпецифические особенности: 1) носит информационный характер непосредственного предмета и продукта его труда, обусловленный принципиальным различием трудового процесса по его содержанию и результатам от других видов труда, необходимых для производства продукции и услуг. Результаты труда персонала управления оцениваются не по количеству изданных распоряжений и выпущенных документов, а по их влиянию на деятельность коллектива предприятия; 2) участвует в создании материальных благ не прямо, а через труд других лиц; 3) в качестве предмета управленческого труда выступают управленческий процесс и люди, участвующие в нем; 4) его результатом являются управленческие решения; 5) средствами труда служит организационная и вычислительная техника; 6) это труд умственный, поэтому прямое измерение его производительности возможно лишь в отношении технических исполнителей и отчасти специалистов. Рационализация управленческого труда предполагает создание таких условий, при которых конечная цель управления достигается с наименьшими затратами труда. Она направлена на использование в процессе труда последних достижений науки и техники менеджмента, а также передового управленческого опыта. Принципы: 1. Комплексность (решается всесторонне, с учетом всех аспектов управленческой деятельности). 2. Системность (взаимное согласование объектов; в результате создается система организации труда, в рамках которой все ее составные части взаимно согласованы и действуют в интересах эффективного функционирования всей системы. 3. Регламентация. 4. Специализация. 5. Стабильность (стабильность состава, функций и задач, решаемых коллективом, не исключает динамики в его развитии) 6. Целенаправленное творчество (достижение двух взаимосвязанных целей: обеспечение творческого подхода при проектировании и внедрении передовых приемов труда и максимальное использование творческого потенциала управленческих работников в их повседневной деятельности. Осуществление этих принципов строится по следующим основным направлениям: уровень оплаты и стимулирования труда; техническое обеспечение и механизация труда; благоприятный режим и условия труда; нормирование труда; разделами и кооперация труда. Культура управления - обобщающая характеристика управленческого труда, отражающая его качественные черты и особенности. Культура управления включает: 1. Личную культуру руководителя (уровень квалификации, этическое воспитание, личную гигиену и внешний вид, форму обращения к подчиненным); 2. Рациональное распределение рабочего времени 3. культуру содержания рабочего места. 4. культуру проведения массовых мероприятий. 5. культуру приема посетителей. 6. культуру в работе с письмами. 7. культуру речи. 8. Организационную культуру Влияние культуры управленческого труда на трудовые процессы в организации является одним из самых важных моментов, который должен учитываться любым руководителем. Знание и правильное использование всех элементов культуры труда управленцем не может не привести к положительным результатам повышения производительности на предприятии. 46.Оценка результативности труда руководителей и специалистов Оценка результативности труда руководителей и специалистов - одно из направлений деятельности по управлению персоналом, направленное на определение уровня эффективности выполнения работ руководителем или специалистом. Характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена и является обязательной составной частью периодически проводимой деловой оценки руководителей группы и специалистов. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения. Показатели, по которым оцениваются работники, разнообразны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество показателей, которые охватывали бы и объем работы (например, количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки). Необходимо выделить и такое ключевое понятие, как критерий оценки, — своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным требованиям. В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.). Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки. Итоги оценки могут быть использованы для совершенствования организационной структуры организации и изменения в ней места руководителя или специалиста; аттестации служащих; прогнозирования продвижения работников по службе; проведения выборов или назначения руководителей, нормирования труда, повышения (понижения) уровня оплаты труда и др. 47.Время руководителя и эффективность его использования Время руководителя очень ценно, и очень важно уметь правильно его распределить. Для более эффективного использования своего времени используются методики самоменеджмента. Самоменеджмент - последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать своё время. Для того, что бы самоменеджмент был успешным, достаточно выполнять несколько правил. Первое – постановка четких целей, т.е. нужно заранее наиболее конкретно представить, к чему надо стремиться. Правильно поставленная цель дает ясное представление о результате. Но вместе с этим, нужно понимать, что с течением времени конечные цели могут и должны корректироваться в соответствии с изменяющейся внешней средой. |