Шпоры по менеджменту организации. 1. Сущность, содержание и специфика менеджмента организации. Ключевые категории концепции менеджмента организации
 Скачать 350 Kb.
|
|
10. Сущность стратегического управления современной организацией. Термин «стратегическое управление» был введен в 60—70-Х гг. Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Характерные особенности СУ: осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач: разработка стратегических целей компании; оценка ее возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинговой деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; определение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов, оценка потенциала фирмы. Принятие и проведение своевременных решений в связи с возникновением неожиданных ситуации (меры правительства, действия иностранных конкурентов, результаты научно-технических достижении) требуют применения в управлении системы ранжирования стратегических задач. Стратегическое управление основывается на стратегических целях компании, на будущей структуре хозяйственной деятельности, на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением выделяются ресурсы. Классификация стратегий фирмы: Продуктово-рыночная: определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции. Стратегия маркетинга: гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям, уровня затрат на исследование рынка; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками. Конкурентная: снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках. Стратегия нововведений: объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Стратегия капиталовложении й: определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам. Стратегия развития: реализация целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы, как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Стратегия поглощения: приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства. Стратегия зарубежного инвестировании: создание за рубежом собственных производственных предприятий — сборочных и по разработке сырьевых ресурсов. Стратегическое планирование - начинается установлением руководством общих стратегических задач; это набор решений и действий, осуществляемый руководством фирмы для достижения целей организации. Стратегический план - план, который позволяет планировать с позиции завтрашнего дня. СП включает в себя: четыре основных вида управленческой деятельности: Распределение ресурсов(фондов, высококвалифицированных кадров, а также технологического и научного опыта); Адаптация к внешней среде(действия, которые улучшают отношения фирмы с окружающей внешней средой); Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений(выявление сильных и слабых сторон фирмы); Осознание организационных стратегий (опыт прошлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации). Схема стратегического планирования состоит из : Миссия-> Цель-> Внешняя среда->Сильные и слабые стороны-> Альтернативы-> Выбор стратегии-> Реализация стратегии-> Оценка стратегии 11. Матрица хозяйственного портфеля Матрица хоз-го портфеля - двухмерная модель, сравнивающая стратегич положение каждого вида деят-ти компании. Матрица м.б. построена на основе любой пары показателей, характ-щих стратегич позиции. Напр- темпы роста отрасли, доля рынка, долгоср привлекат-ть отрасли, конкурентосп-ть и стадия развития данного продукта или рынка. Три типа матриц наиб популярны - матрица "рост/доля", разработанная компанией Boston Consulting Group, матрица "привлекательность отрасли/положение в конкуренции", и матрица жизненного цикла. 1)Матрица БКГ - По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое хоз-ое подразделение представлено в виде кружка,размер к-го определяется долей прибыли данного подраздел-я в общей прибыли корпорации от всех видов деят-ти. Трудные дети(дикие кошки). Хакактер-ка: -Высокие темпы роста, -НО низкая относительная доля рынка – смогут ли конкурировать с остальными отраслями компании? -потребности данного бизнеса в финансировании высоки. Или в звезды, или в собаки. Звезды. Хакактер-ка: -сильные конкурентные позиции в быстро развивающихся отраслях, -обеспечивают рост доходов и прибыли корпорации и могут быть, а могут и не быть захватчиками ресурсов. -нуждаются в значительных инвестициях. Высокая доля на рынке, высокий темп роста. Дойные коровы. Хакактер-ка: -ценная составная часть хозяйственного портфеля корпорации, - генерируют средства, используемые на финансирование новых приобретений, на удовлетворение потребности в капитале захватчиков ресурсов, на выплату дивидендов. -имеют высокую относительную долю рынка в медленно растущих отраслях. Собаки. Хакактер-ка: -низкая относительная доля рынка в медленно растущих отраслях, -слабые перспективы роста, -ограниченный размер прибыли. к слабеющим собакам БКГ рекомендует применять стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации. Основная рекомендация БКГ: Избыток средств от "дойных коров" должен использоваться для развития выбранных "диких кошек" и выращивания развивающихся "звезд". 2)Матрица "привлекательность отрасли/ позиция в конкуренции"- положение каждого хозяйственного подразделения определяется на основе количественных оценок долгосрочной привлекательности отрасли и силы и позиции подразделения в конкуренции. расположена в двухмерной системе координат - отраслевой привлекательности и силы/позиции в конкуренции конкретного бизнеса. Критерий определения долгосрочной отраслевой привлекательности - емкость рынка и темп его роста; технологические требования; напряженность конкуренции; входные и выходные барьеры, сезонные и циклические колебания; потребности в капиталовложениях; угрозы и возможности развивающихся отраслей; исторически сложившаяся и перспективная прибыльность отрасли; воздействия социального, экологического факторов, а также государственное регулирование. 3)Матрица жизненного цикла - Матрица жизненного цикла показывает, как распределяются различные хозяйственные подразделения компании по стадиям жизненного цикла отрасли. 12.Стратегическая пирамида организации. Стратегическая пирамида — отражает иерархию стратегий внутри компании. (Корпоративная стратегия ->Деловая стратегия->Функциональная стратегия ->Операционная стратегия) Кopпopaтивнaя cтpaтeгия являeтcя общим плaнoм yпpaвлeния для кoмпaнии. Кopпopaтивнaя cтpaтeгия pacпpocтpaняeтcя нa вcю кoмпaнию, oxвaтывaя вce нaпpaвлeния дeятeльнocти, кoтopыми oнa зaнимaeтcя. Онa cocтoит из дeйcтвий, пpeдпpинимaeмыx для yтвepждeния cвoиx пoзиций в paзличныx oтpacляx пpoмышлeннocти, и пoдxoдoв, иcпoльзyeмыx для yпpaвлeния дeлaми кoмпaнии. Ответственное лицо - управляющий высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров). Мероприятия характерные для каждого уровня: действия по достижению диверсификации; шаги по улучшению общих показателей работы; Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество; Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности Дeлoвaя cтpaтeгия пpeдcтaвляeт coбoй oбoбщaющyю мoдeль дeйcтвий, нeoбxoдимыx для дocтижeния пocтaвлeнныx цeлeй пyтeм кoopдинaции и pacпpeдeлeния pecypcoв кoмпaнии. Онa кoнцeнтpиpyeтcя нa дeйcтвияx и пoдxoдax, кoтopыe cвязaны c yпpaвлeниeм, нaпpaвлeнным нa oбecпeчeниe ycпeшнoй дeятeльнocти в oднoй cпeцифичecкoй cфepe бизнeca. Ответственное лицо - генеральные дир-ра/ руководители подразделений (решения принимаются руководством или советом директоров) Мероприятия характерные для каждого уровня: Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ; реагирование на внешние изменения; Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений; решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент. Функциональная стратегия — план и стандарт деятельности функциональных единиц (НИОКР, производство, качество, логистика, маркетинг, сбыт, финансы, кадры, IT и т. д.) в рамках компании в целом и отдельно взятых подразделений. Ответственное лицо - Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделения). Мероприятия характерные для каждого уровня: Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения; Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах. Операционная стратегия — стратегия, определяющая принципы управления отдельными звеньями организационной структуры и цепочки создания добавленной стоимости (закупка, управление запасами, ремонт, транспортировка, реклама). Ответственное лицо - Руководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб). Мероприятия характерные для каждого уровня: Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения. 13. Основные стратегии конкуренции организации Стратегия конкуренции - набор специфических шагов и подходов, которые фирма предпринимает или собирается предпринять с целью ведения успешной конкурентной борьбы в данной отрасли. 3 основных стратегии конкуренции: стратегия низких издержек, стратегия дифференциации, стратегия фокусировки (ниши). 1. Стратегия низких издержек. Идея состоит в завоевании устойчивого преимущества над конкурентами в области издержек производства и использовании его в качестве основы для демпинга цен и увеличения доли рынка, либо получения более высокой нормы прибыли при продаже товаров по сложившимся рыночным ценам. Плюсы: обеспечивает более высокую рентабельность продаж, есть шансы завоевать максимальную в отрасли рыночную долю; по отношению к покупателям сильные позиции, т.к. на рынке никто не может предложить более низкие цены; входной барьер для конкурентов; низкие затраты снижают влияние поставщиков. Организации с данной стратегией необходимо тщательно отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей и быть готовой в минимальный срок осуществить необходимую модернизацию. Стратегия низкихиздержек важна в следующих случаях: ценовая конкуренция среди продавцов сильна; производимый продукт стандартен; различия в цене для покупателя существенны; большинство покупателей используют продукт одинаковым образом; затраты покупателей на переключение с одного товара на другой низки. Риски: технологический прорыв конкурентов; копирование навыков лидера по издержкам; излишнее сосредоточение на снижении издержек и слепота в отношении других направлений; изменение предпочтения покупателя и пожелание товара лучшего качества; уязвимость замыкания в заданной технологии. (пример: пятерочка — свой транспорт, экономия на оформлении стендов, обслуживании покупателей, используют каждый метр, только ходовые товары). 2. Стратегии дифференциации уместны в тех случаях, когда потребности и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путем производства стандартной продукции. Конкурентное преимущество является следствием уникальной способности фирмы удовлетворять потребности покупателей, отдающих предпочтение тому или иному признаку выпускаемой продукции. Успешная дифференциация разрешает фирме установить повышенную цену на товар; увеличить объем продаж; завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке. Дифференциация привлекательна, так как: создает входные барьеры; сглаживает влияние силы покупателей; помогает избежать угрозы от товаров-субститутов. Дифференциация работает лучше на тех рынках, где существует много способов изменения товара и покупатель осознает эти различия как имеющие ценность; потребности покупателя и способы использования товара различны; небольшое количество конкурентов применяет аналогичный подход к дифференциации. Риски. Если покупатель видит мало ценности в уникальности, то стратегия издержек победит. К тому же конкуренты могут скопировать все новшества. 3.Стратеги фокуса (ниши). Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Основой для успешной конкурентной борьбы при применении стратегии концентрирования в обслуживании ниши являются либо меньшие, чем у конкурентов издержки, либо способность предложить потребителям ниши нечто отличное от продукции конкурентов. Риски: есть вероятность того, что конкуренты найдут возможность приблизиться к действиям компании на узком целевом сегменте; требования и предпочтения потребителей целевого сегмента рынка постепенно распространяются на весь рынок; сегмент может стать настолько привлекательным, что вызовет внимание множества конкурентов. 14. Система управления. Основные ее элементы и подсистемы Система — совокупность взаимосвязанных элементов, образующих единое целое. Признаки: множественность элементов, целостность и единство между ними, наличие определенной структуры. Вместе с тем система имеет свойства, отличные от свойств своих элементов. Бывают материальные и абстрактные, статичные и динамичные, органические и неорганические, открытые и закрытые, и т. д. Организация в менеджменте - это объединение людей, совместно достигающих определенной цели и действующих на основе определенных процедур и правил. Организация как система управления - одно из ключевых понятий теории организации. Любая система управления должна иметь четыре основных элемента: вход основной системы; выход основной системы; канал обратной связи; блок управления, сравнивающий фактический и заданный выход и в случае необходимости вырабатывающий управляющее воздействие. Подсистемы: структура управления; техника управления; процесс управления; методология управления. Методология включает цели и задачи, законы и принципы, функции, средства и методы, школы управления. Процесс – часть управленческой деятельности, включающая формирование системы коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, создание системы информационного обеспечения управления. Структура – совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления организации, реализованных в конкретных организационных формах. Структура управления включает функциональные структуры, схемы организационных отношений, организационные структуры и систему обучения или повышения квалификации персонала. Техника и технология включают компьютерную и организационную технику, офисную мебель, сети связи, систему документооборота. Методология и процесс управления характеризуют управленческую деятельность как процесс, а структура и техника управления – как явление. Все элементы, входящие в СУ, также должны быть профессионально организованы для эффективной работы компании в целом. Основными элементы СУ: цель – идеальный образ желаемого, возможного, необходимого и исторически приемлемого для компании. Процесс управления – последовательность этапов формирования и осуществления воздействия для достижения цели. Метод – способ воздействия на человека и коллектив. Выбирается исходя из приоритетов потребностей и интересов человека или коллектива. Коммуникации – процесс взаимодействия или противодействия в системе «человек – человек», «человек – компьютер» посредством передачи информации. Задача – конкретная проблема, вытекающая из цели, требующая разрешения. Закон – необходимое и устойчивое отношение между явлениями. Принцип – основное положение какой-либо теории, учения, мировоззрения. Организационные отношения – различные виды воздействий на человека, в том числе административные, функциональные, патронажные. Функция – порученная человеку работа, услуга или обязанность. Технология – совокупность способов и процессов для выполнения заданных функций. Решение – результат мыслительной деятельности человека, приводящий к выводу или действиям. Характеристики информационного обеспечения – параметры объема, ценности, достоверности, насыщенности и открытости информации. Функциональные структур – схемы взаимодействия функций, необходимых для успешной деятельности компании. Система документооборота – принятый в организации порядок передвижения входящих, исходящих и внутренних документов. Организационная структура – схема взаимодействия должностей, функций и подчиненностей. |