курсовая всеобщее управление качеством. курсовая. 1 Теоретические основы анализа производства продукции в условиях всеобщего управления качеством 5

• Название: 1 Теоретические основы анализа производства продукции в условиях всеобщего управления качеством 5
• Анкор: курсовая всеобщее управление качеством
• Дата: 07.04.2022
• Размер: 0.6 Mb.
• Имя файла: курсовая.doc
• Тип: Реферат; #450092
• страница: 6 из 12

2.3 Анализ качества продукции

Для создания системы менеджмента качества в АО «Копейский машиностроительный завод» требовалось стратегическое решение организации. На разработку и внедрение системы менеджмента качества АО «Копейский машиностроительный завод» оказали влияние меняющиеся потребности, конкретные цели, используемые продукты, процессы, а также размер и структура организации.

В настоящее время на АО «Копейский машиностроительный завод» внедрен и действует государственный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р ИСО 9001-2008 «Системы менеджмента качества. Требования».

На рис. 1 представлена модель системы менеджмента качества, основанная на процессном подходе и применяемая в АО «Копейский машиностроительный завод».



Рисунок 1 - Модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе в АО «Копейский машиностроительный завод»
Для организации и контроля качества выпускаемой продукции в АО «Копейский машиностроительный завод» был создан отдел технического контроля (ОТК).

Функциями ОТК АО «Копейский машиностроительный завод» являются:

1. Контроль за качеством и комплектностью выпускаемой продукции в настоящее время осуществляется по соответствующим им стандартам, техническим условиям, стандартам, клеймению принятой и забракованной продукции, оформлению в установленном порядке документов на принятую и забракованную продукцию, а также контролю за изъятием из производства окончательно забракованной продукции в специально устроенных изоляторах брака и сдачей их в отходы.

2. Анализ и технический учет дефектов и дефектов продукции предприятия, отмеченных в жалобах и протоколах испытаний, участие в разработке и контроле мероприятий, направленных на предупреждение возникновения дефектов и устранение дефектов; выявление лиц, ответственных за изготовление некачественной продукции.

3. Организация получения от потребителей и систематизации информации о качестве и надежности выпускаемой продукции.

4. Контроль качества поступающих на АО «Копейский машиностроительный завод» при изготовлении продукции первичного производства сырья, полуфабрикатов и комплектующих изделий с поставщиками АО «Копейский машиностроительный завод»; подготовка актов на некачественное сырье, полуфабрикаты и готовую продукцию для предъявления претензий поставщикам.

5. Контроль за приобретением, упаковкой и сохранением готовой продукции.

6. Контроль за своевременной подготовкой и выполнением мероприятий, связанных с внедрением новых стандартов, технических условий и норм.

7. Контроль за наличием товарного знака (фирменного знака) на готовой продукции.

8. Систематический контроль за состоянием контрольно-измерительных приборов на предприятии, а также их своевременное представление на государственную проверку.

9. Контроль за качеством выпускаемой продукции и проверка состояния инструмента и производственного оборудования, находящихся в эксплуатации на предприятии.

10. Осуществление учета показателей качества продукции во всех подразделениях производства.

11. Организация и внедрение прогрессивных методов контроля и оценки качества продукции.

12. Участие в испытаниях новых и модифицированных образцов продукции, а также в утверждении технической документации на данную продукцию в целях обеспечения условий эффективного контроля качества и др.

2.4 Факторы и резервы увеличения производства продукции

Увеличение объемов производства и реализации продукции происходит за счет более полного использования производственных мощностей, расширения клиентуры.

В период высоких темпов инфляции рост прибыли обеспечивался за счет ценового фактора. Замедление инфляционных процессов, насыщение рынка продукциими, развитие конкуренции ограничили возможности производителей повышать цены и получать прибыль посредством этого фактора. На очередь приходит метод снижения затрат.

В практике предпринимательской деятельности применяются различные способы снижения себестоимости. Безусловно, используются такие приемы, как экономия топливно-сырьевых ресурсов, материальных и трудовых затрат, снижение доли амортизационных отчислений в себестоимости, сокращение административных расходов и т.п.

В этой связи мы предлагаем АО «Копейский машиностроительный завод»:

• 
  пересмотреть свои затраты по всем статьям производственной себестоимости;
  
• 
  если это возможно, изменить нормы расходов материалов;
  
• 
  возможно освоить новую технологию производства, которая позволит сократить издержки;
  
• 
  рассмотреть и устранить причины возникновения перерасхода финансовых ресурсов на управленческие и коммерческие расходы путем сокращения управленческого персонала, снижения бюджета на проведение рекламных кампаний, использование более эффективных рекламных акций;
  
• 
  заниматься повышением квалификации работников, которая будет сопровождаться ростом производительности труда;
  
• 
  разработать и ввести эффективную систему материального стимулирования персонала, тесно увязанную с основными результатами хозяйственной деятельности организации и экономией ресурсов;
  
• 
  использовать системы депремирования работников при нарушении ими трудовой или технологической дисциплины;
  
• 
  осуществлять постоянный контроль за условиями хранения и транспортировки сырья.
  

Факторы изменения общепроизводственных и общехозяйственных расходов представим в приложении 1.

Однако следует иметь в виду, что уменьшение себестоимости имеет предел, после которого оно невозможно без снижения качества продукции. То же относится и к административным и коммерческим расходам, которые невозможно свести к нулю, поскольку без них организация нормально функционировать не сможет и продукция реализовываться не будет.

В современном рыночном хозяйстве большое внимание уделяется новым методам управления затратами, таким, как управленческий учет. С его помощью осуществляется контроль над издержками организации.

Предлагаем ввести в изучаемой нами организации особенно эффективный метод учета по центрам ответственности. Эта форма управления затратами позволяет рационализировать структуру расходов, оперативно реагировать на отклонения от нормальной запланированной величины издержек и передать часть функций по принятию решений на уровень линейных управляющих. Управляющие несут ответственность за утвержденную величину расходов и должны обеспечить выполнение запланированных показателей.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) - подразделение компании, менеджер которого контролирует определенные ресурсы (затраты, прибыль, инвестиции) и несет персональную ответственность за выполнение бюджетных показателей.

По объему полномочий их руководителей и обязанностей - это центры затрат, продаж, дохода, прибыли, капитальных вложений, инвестиций, контроля и управления. По задачам и функциям центры финансовой ответственности обычно рассматривают как основные и обслуживающие (приложение 2).

Для каждого центра ответственности должны быть определены цели и задачи, в том числе и учетные, то есть какая информация, с какой периодичностью, куда и кем должна предоставляться.

Выделение центров финансовой ответственности позволяет существенно повысить эффективность производственного учета, контроля и управления. Однако для внедрения системы управления по центрам ответственности необходимо наличие квалифицированных менеджеров, способных организовать такой учет.

Также АО «Копейский машиностроительный завод» можно предложить:

• 
  выявление наиболее рентабельных видов товаров и обновление ассортимента. Любая продукция проходит стадии жизненного цикла: проектирования, освоения, запуска в производства, серийного производства, в результате которого происходит насыщение рынка этим продуктом. По истечении времени продукция морально устаревает, либо не выдерживает конкурентной борьбы и, под давлением снижающейся рентабельности, выпуск её сокращается или прекращается. К освоению нового вида услуги лучше приступать уже на стадии роста прибыли.
  
• 
  осуществлять эффективную ценовую политику, дифференцированную по отношению к отдельным категориям покупателей;
  
• 
  ввести систему планирования прибыли на предприятии, которая позволит более четко определять цели по достижению желаемых финансовых результатов и оценивать необходимые затраты, вложения, наращения объемов производства.
  

В рассматриваемой нами организации практически отсутствует система планирования прибыли. Естественно руководство стремится увеличивать объемы производства, снижать себестоимость, реализовывать по более выгодной цене, но это происходит без каких-либо предварительных расчетов.

В связи с этим нам видится необходимым продемонстрировать, как можно использовать один из современных методов планирования прибыли в рамках операционного анализа для определения безубыточного объема реализации, достижения целевого значения прироста прибыли от продаж, принятия эффективного управленческого решения. Методы операционного анализа изучают зависимость финансового результата от объемов производства, реализации и издержек производства.

В операционном анализе используют различные методы: операционного рычага, анализа безубыточности (порога рентабельности), запаса финансовой прочности, анализа чувствительности критических соотношений.

Операционный рычаг (левередж) - это потенциальная возможность влиять на прибыль, изменяя структуру себестоимости и объем производства. Эффект операционного рычага заключается в том, что любое изменение выручки от продаж ведет к более сильному изменению прибыли. Уровень или силу воздействия операционного рычага выразим, как:

,

где МП - базовая маржинальная прибыль;

П - базовая прибыль от продаж.

Иными словами, при планировании прироста или снижения выручки от продаж использование показателя операционного левереджа позволяет одновременно определить прирост или уменьшение прибыли. И наоборот, если в плановом периоде организации необходима определенная величина прибыли от продаж, с помощью операционного левереджа можно установить, какая выручка от продаж обеспечит нужную прибыль.

В качестве базовых значений будем использовать данные 2019 года. Для проведения расчетов составим вспомогательную таблицу (табл. 6).

Таблица 6

Данные для расчета эффекта операционного рычага

№ п/п	Показатель	Сумма, тыс. рублей
1	Выручка от реализации продукции (В)	4 951 154
2.	Полная себестоимость (ПС), в т.ч.:	4 776 850
3.	постоянные затраты (ПЗ)	1 003 139
4.	переменные затраты (ПрЗ)	3 773 712
5.	Прибыль от реализации продукции	17 756

Вычислим:

1. Маржинальную прибыль:

МП = В - ПрЗ = 4951154 - 3773712 = 1177443 тыс. руб.

2. Коэффициент маржинальной прибыли:

Кмп = МП : В = 1177443 : 4951154 = 0,24

3. Порог рентабельности:

ПР = ПЗ: Кмп = 1003139 : 0,24 = 4218204 тыс.руб.

4. Запас финансовой прочности:

ЗПФ = В - ПР = 4951154 - 4218204 = 732950 тыс. руб.

5. Запас финансовой прочности в %:

ЗПФ = (В - ПР) : В * 100 % = 732950 : 4951154 * 100 = 14,80 %

6. Эффект операционного рычага:

ЭОР = МП: П = 1177443 : 17756 = 66,31

Таким образом, безубыточный объем продаж организации составляет 4218204 тыс. руб., запас финансовой прочности 732950 тыс.руб., т.е. организация может снизить объем реализации на 14,80% прежде, чем начнет терпеть убытки.

Эффект операционного рычага составляет 66,31. Это значит, что при увеличении объема реализации на 1%, прибыль от продаж вырастет на 66,31%. Однако при снижении выручки от продаж произойдет обратный эффект.

Поэтому рекомендуем организации АО «Копейский машиностроительный завод» применять более эффективный метод планирования и прогнозирования прибыли.

С учетом предложенных мероприятий, в табл. 7 проанализируем показатели выручки АО «Копейский машиностроительный завод» за 2019 г. и прогнозный период 2020 – 2021 гг.

Таблица 7

Динамика выручки АО «Копейский машиностроительный завод» на период 2019 – 2021 гг., в тыс. руб.

№ п/п	Показатели	2019 г.	Прогноз на 2020 г.	Прогноз на 2021 г.	Темп изменения, %
					2020 г. к 2019 г.	2021 г. к 2020 г.
1	Объем производства продукции	4998541	5435145	5921015	108,7	108,9
2.	Выручка от продажи основной продукции	4951154	5248456	5785124	106,0	110,2

С внедрением в практику предложенных мероприятий, позволит АО «Копейский машиностроительный завод» повысить выручку в прогнозируемом 2021 г. на 833970 тыс. руб.