Система управления персовналом. 1 Система управления персоналом предприятия. 1 Теоретические основы управления персоналом 1 Сущность управления персоналом предприятия основные подходы
 Скачать 0.68 Mb.
|
|
Анализ системы управления персоналом ОАО «Могилевтрансмаш» Управление персоналом направлено на достижение эффективности деятельности предприятия и справедливости во взаимодействиях между работниками. Система мотивирования работников включает: социальную политику проводимую в стране и на предприятии; целевой менеджмент; программы материального стимулирования: изменения структуры управления, функций. задач работников с целью повышения мотивации, удовлетворенности трудом: Установленные законодательством социальные обязательства предприятия служат только для базовой зашиты его сотрудников, являющихся участниками системы страхования пенсионного, медицинского и по безработице. Важным стимулом эффективной деятельности является более активное участие предприятия в обеспечении сотрудников пожилых и достигших пенсионного возраста. Существенной составляющей социальных услуг — является участие фирмы в решении семейно-бытовых проблем сотрудников. На ОАО «Могилевтрансмаш» предусмотрены социальные льготы и гарантии в области жилищно – бытовых вопросов, вопросов молодежи. Рассмотрим некоторые аспекты мотивации на предприятии Для всех работающих на фирме установлены следующие выплаты: 1) денежная премия в день 50-летия работника в следующем размере: - до 2-х базовых величин, установленных в Республике Беларусь (при стаже работы на фирме от 5 до 10 лет); - до 3-х базовых величин, установленных в Республике Беларусь (при стаже работы- на фирме от 10 до 20 лет); - до 4-х базовых величин, установленных в Республике Беларусь (при стаже работы на фирме свыше 20 лет. 2) Денежная премия работникам, проработавшим на фирме 30-40 лет, которые добились высоких производственных показателей, в размере: -до 3-х базовых величин, установленных в Республике Беларусь (при стаже 30лет); -до 4-х базовых величин, установленных в Республике Беларусь (при стаже 40 лет). При выходе на пенсии, добросовестно трудившимся работникам выплачивать выходное пособие в следующих размерах: -в размере 1-й среднемесячной зарплаты (при стаже работы на фирме от 10 до 20 лет); -в размере 2-х среднемесячных зарплат (при стаже свыше 20 лет). Оказывает материальную помощь: 1) Работникам, имеющим на иждивении трех и более несовершеннолетних детей; одиноким матерям; вдовам, опекунам, воспитывающим несовершеннолетних детей, матерям детей-инвалидов единовременно в размере до 4-х базовых величин. 2) Матерям, имеющим детей, состоящих на диспансерном учете с различными заболеваниями, во время нахождения ребенка на стационарном лечении. 3) Семьям работающих, имеющих онкологически больного несовершеннолетнего ребенка, ежемесячно в размере до 2-х базовых величин. 4) Детям-сиротам единовременно в размере до 2-х базовых величин. 5) Несовершеннолетним детям, родители которых на момент смерти работали на фирме (не менее 10 лет) оказывать единовременную помощь на приобретение одежды, обуви и т.д. в размере до 4-х базовых величин. 6) Неработающим пенсионерам с учетом финансовой возможности, по согласованию с профсоюзным комитетом. 7) В случае смерти близких родственников (мать, отец, муж, жена, дети) в размере до 4-х базовых величин в зависимости от стажа работы на фирме. 8) В случае смерти работника-до 10 базовых величин. 9) Одиноким пенсионерам (при условии ухода на пенсию с фирмы и стажа не менее 20 лет) в размере до 2-х базовых величин. 10) Приобретает для детей работников фирмы путевки в оздоровительный лагерь (до 100 путевок). 11) Выдает путевки в оздоровительный лагерь бесплатно детям из многодетных семей, детям-инвалидам, детям одиноких матерей и вдов - 1 раз в год. 12) Приобретает путевки за счет средств фирмы в дома отдыха, профилактории-санатории, турбазы для оздоровления работающих и их детей на льготных условиях (50% стоимости путевки) по согласованию с профкомом. 13) Приобретает детям работников фирмы до 14 лет включительно подарки к Новому году и выдавать бесплатно. Основным стимулом в работе по прежнему остается заработная плата Надбавки за профессиональное мастерство вводятся для рабочих основного и вспомогательного производства, стабильно обеспечивавшим высокое качество выпускаемой продукции и выполняемых работ, освоивших новые профессии и смежные функции, а также резервным рабочим. При выпуске некачественной продукции, невыполнении плановых (нормированных) заданий, а также при нарушении трудовой и технологической дисциплины, надбавки за профессиональное мастерство отменяется. Доплаты за выполнение установленного объема работ с меньшей численностью (совмещение профессий, зон обслуживания, увеличение объема работ) вводятся для всех категорий работающих. Для руководителей, специалистов и служащих - до 50% от оклада отсутствующего. Для рабочих, работающих по нормам, превышающим отраслевые - до 100%, остальным - до 70% . Доплаты в размере 0,10 тарифной ставки 1-го разряда за каждый час работы предусмотрены в коллективном договоре Вознаграждение за выслугу лет выплачивается рабочим, руководителям, специалистам, служащим, МОП, работникам непромышленной группы, профкома, библиотеки, медицинским работникам, работникам здравпункта, столовой, имеющим непрерывный стаж не менее одного года и состоящим в списке по состоянию на 1 число расчетного месяца. Выплата вознаграждения за выслугу лет производится ежемесячно при наличии необходимых средств по фонду заработной платы предусмотренных на эти цели. Вознаграждение за выслугу лет начисляется исходя из тарифной ставки присвоенного разряда (должностного оклада) работника. При временном заместительстве вознаграждение за выслугу лет начисляется на тарифную ставку (должностной оклад) по основной работе, Величина надбавки рабочим, руководителям, специалистам и слу жащим устанавливается в следующих размерах от тарифной ставки (должностного оклада): Для ремонтников ремонтных служб в зависимости от стажа работы в ОАО «МАЗ»: от 1 месяца до 1 года — 5%; свыше 1 года — 11%; Для рабочих, кроме ремонтников ремонтных служб, в зависимости от стажа работы в ОАО «МАЗ»: • от 6 месяцев до 1 года - 5%; свыше 1 года -11 % Для мастерового состава (мастер, старший мастер, начальник участка, механик, энергетик, начальник автоколонны, начальник депо, производитель работ) в зависимости от стажа работы в ОАО «МАЗ»: от 6 месяцев до 1 года — 10%; от 1 года до 2-х лет — 10,5%; от 2-х до 5 лет — 11 %; -свыше 5 лет —12,5%; Для остальных работников - при стаже работы в ОАО «МАЗ» свыше одного года - 10%. Выплата надбавки производится ежемесячно, с учетом фактически отработанного времени, без учета сверхурочных работ и (или) работ в выходные и праздничные дни. Первоначальное установление надбавки производится в месяце достижения установленного стажа работы в ОАО «МАЗ» с учетом фактически отработанного времени. Премия на данную надбавку не начисляется. Сумма надбавки выплачивается по «065» шифру оплаты и относится на себестоимость продукции. Эффективность системы стимулирования зависит от системы оценки деятельности, как правило, базирующейся на показателях эффективности. Обоснованные измерение и оценка результативности сами по себе являются источником мотивации, так как позволяют четко обозначить проблемы, задачи, решения которых организация ждет от работника, группы, подразделения за что намерена их вознаградить. Конкретная схема управления персоналом ОАО «Могилевтрансмаш»приведена на рис.4 Принципиальная схема управления персоналом ОАО «Могилевтрансмаш»
Схема управления персоналом ОАО «Могилевтрансмаш» Рисунок 4- Принципиальная схема управления персоналом В настоящее время система управления персоналом организации (СУП) включает следующие подсистемы: анализа рабочих процессов и их планирования; планирования использования трудовых ресурсов; набора, отбора и ориентации работников; оценки выполнения, практического обучение и повышения квалификации, продвижения; компенсаций и пособий; безопасности и здоровья; трудовых отношений; дисциплины, контроля, оценки действий персонала; расписания (графика) работы; Реализация современной концепции управления персоналом на ОАО «Могилевтрансмаш» предполагает: формирование соответствующей методологии управления персоналом; построение комплексной системы управления персоналом; использование прогрессивных социальных технологий. Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью. Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Приложение А Управление предприятием осуществляется директором. Заместитель директора по снабжению и сбыту подчиняется директору. В непосредственном подчинении заместителя директора находятся : отдел материально-технического снабжения, отдел сбыта ,транспортный цех . Рассмотрим существующую систему управления персоналом на ОАО «Могилетрансмаш». Структура службы управления персоналом ОАО представлена на рисунке 5 Отдел управления персоналом (ОУП) Отдел кадров Отдел обучения и развития ОТиЗп   Рисунок 5 - Организационная структура службы управления персоналом Основные функции ОУП состоят в следующем: 1) Разработка планов потребности в кадрах с учетом внедрения новых технологий. -осуществление поиска новых работников как внутри предприятия, так и через городскую службу занятости; -заключение досрочных договоров с учебными заведениями города; -создание условий для минимального количества вакансий; -проведение адаптационных мероприятий по вхождению работников в коллектив. 2) Разработка планов подготовки кадров, переподготовки и повышения квалификации кадров. -комплектация групп по обучению как по бригадной, так и индивидуальной форме обучения; -организация практики студентов ВУЗов; -ведение учета и составление отчетов по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров. Документальное оформление приема, переводов, перемещения работников; отпусков, увольнений, ведение учета личного состава работающих. Хранение, заполнение и выдача трудовых книжек. Ведение учета работников пенсионного и предпенсионного возрастов. Ведение персонифицированного учета работников. Выяснение причин прихода работников и их увольнения. Работа отдела кадров и подготовки кадров проводится на основе действующёго трудового законодательства, других нормативных актов, коллективного трудового договора, приказов и распоряжений генерального директора, заместителя генерального директора, правил внутреннего распорядка, действующей системы обеспечения качества и Положения об отделе кадров и подготовки кадров ОАО «Могилетранмаш». На предприятии отдел кадров постоянно взаимодействует с другими структурными подразделениями, предоставляя и получая от них информацию (таблица 2). Таблица 2 - Взаимоотношения отдела кадров с другими подразделениями
Данная служба является единым центром, в котором происходит сосредоточение функций по приему и увольнению кадров. Отбор персонала осуществляется по результатам собеседования с непосредственным начальником, которое направлено на выявление соответствия профессиональной подготовки требованиям квалификации, кроме того, в ходе собеседования оцениваются внешний вид, поведение соискателя. Однако поскольку собеседование не формализовано, и его результаты нигде не фиксируются, соответственно прием на работу происходит на основании впечатления, произведенного человеком. Поэтому, в основном, для сотрудников, принимаемых на рабочие специальности, устанавливается испытательный срок, по истечении которого принимается окончательное решение о приеме на работу. Прием на работу оформляется приказом (распоряжением) работодателя, изданным на основании заключенного трудового договора, и заводится личная карточка. На предприятии разработана анкета, которая заполняется при увольнении работников. Данная анкета направлена на выявление причин текучести устранения неблагоприятных ситуаций. Следует отметить, что в основном работы по управлению персоналов в отделе кадров складывается из чисто формальных поиска кандидатов (размещение объявлений) и оформления приема на работы и увольнения. В системе управления персоналом важное место занимает стимулирование труда работников. Применяемую на анализируемом предприятии систему материального стимулирования можно представить в следующем виде: оплата труда с использованием тарифных ставок; оплата труда согласно контракта (договора); премиальный % от объема продаж, заключенных договоров; - социальная защита работников. Деятельности работников регламентируется положением о подразделении, утвержденным директором предприятия. Должностные инструкции являются основным документом, регламентирующим назначение и место работника в системе управления, его функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения. Они являются наиболее массовыми документами, т. к. должны разрабатываться для каждой должности управленческого персонала от директора до бригадира. Должностные инструкции разрабатываются по каждой должности управленческого персонала в соответствии со штатным расписанием и являются логическим продолжением и развитием положения о структурном подразделении. Контракт заключается при найме работников в письменной форме. Письменное оформление трудовых отношений для лиц ранее принятых па работу, производится только с их согласия. Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить работникам рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства. Когда предприятию необходимо принять новых работников возникают вопросы: где найти потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях. Имеются два возможных источника рабочей силы - внутренний и внешний. ОАО «Моглевтрансмаш» использует оба источника; прежде чем начинать набор работников со стороны, директор предлагает своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих подать заявление о приеме на работу. Однако такие кандидаты проходят отбор по общим правилам. Директор предприятия позволяет самим подчиненным выдвигать кандидатов из числа знакомых и родственников. Кроме того, прием ведется через центр занятости. В обоих случаях директор проводит собеседование с кандидатами и самостоятельно принимает решение исходя из объективных оценок. Директор непосредственно сам беседует с каждым кандидатом при приеме на работу, которые, в свою очередь, проходят предварительное собеседование с начальниками подразделений или бригадирами. Анкетирование к кандидатом, принимаемым на должности рабочих, на предприятии не применяется, однако система набора включает не только личный разговор с директором предприятия, но и обязательное медицинское обследование и тесты на алкоголь. Собеседование составляет основной аспект при приеме на работу. Директор выясняет, во-первых, профессиональные способности кандидатов, предыдущие места работы, социальный статус. Во-вторых, интересуется физическим здоровьем. При приеме на работу на должности руководителей подразделений используется тестирование. Для анализа обеспеченности и эффективного использования рабочий силы используется статистическая форма №1-труд (пром) "Отчет по труду"  Рисунок 6 - Основные объекты анализа трудовых ресурсов Источники информации: бизнес-план предприятия (раздел «Труд»), «Отчет по труду» (ф. № 1-т статистической отчетности), «Отчет об использовании календарного фонда времени» ф. № 4-труд, «Отчет по труду и движению работников» ф. № 1-труд, отчет о затратах на производство и реализацию продукции (ф. № 5-з статистической отчетности), статистическая отчетность отдела кадров о движении работников, штатное расписание предприятия, оперативная отчетность цехов, отделов, служб, связанная с учетом использования рабочего времени, выполнения норм выработки, внедрения мероприятий научно-технического прогресса и другие источники информации в зависимости от поставленной цели и задач аналитика [11, С.275]. Прежде чем приступить к анализу использования рабочего времени, необходимо изучить укомплектование предприятия необходимыми кадрами работников соответствующих специальностей и квалификации. Рациональное использование рабочих кадров является непременным условием, обеспечивающим бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных заданий. Произведем анализ изменения состава и структуры трудовых ресурсов на основании методики, предлагаемой как доцентом Шартух Д.А. [11, С.275]., так и Савицкой Г.В [15, С.119]. Шартух Д.А. предлагает анализировать не только состав работников, но и их структуру, приводит примеры аналитических таблиц и подробно анализирует результаты, что позволяет осуществлять более глубокий анализ. Для анализа обеспеченности и эффективного использования рабочий силы используется статистическая форма №1-т "Отчет по труду" за 2008 год и за 2010 год По видам деятельности работники организации подразделяются на персонал основного вида деятельности, непосредственно занятый в процессе производства и реализации продукции, работ, услуг, и персонал неосновной деятельности, занятый во вспомогательных производствах и всеми видами обслуживания. У анализируемой организации обеспеченность трудовыми ресурсами характеризуется данными, приведенными в форме №1-труд «Отчет по труду и движению работников» (приложения И) и форме №1-т "Отчет по труду" за 2010 год (приложения К), и определяется путем сравнения фактического количества работников по видам деятельности в 2010 году по сравнению с 2010 годом. Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами за 2008-2010 гг представлен в таблице 2.3 Из данных таблицы 2.3 видно, что численность персонала в 2010 году по сравнению с 2008 годом сократилась на 93 человека или на 2,98 % (97,02-100). Снижение было вызвано сокращением численности работников основной деятельности, в частности, снижением числа основных производственных рабочих на 73 человека и работников неосновной деятельности на 20 человек. Таблица 3– Обеспеченность трудовыми ресурсами за 2009–2010 гг
В процессе анализа также изучается изменение структуры персонала основного вида деятельности. Для анализа используется статистическая форма №1-т "Отчет по труду" за 2008 год , за 2010 год По результатам анализа составляется таблица 5 Таблица 5 – Анализ состава и структуры персонала основного вида деятельности
Как показывают данные таблицы 5, в 2010 году по сравнению с 2009 годом произошло незначительное снижение потенциала работников. Доля рабочих в общей численности персонала основного вида деятельности в 2010 году по сравнению с 2009 годом не изменилась и составила 78,92 % от общей численности работников. Соответственно произошло увеличение удельного веса руководителей на 0,82 процентных пунктов. При этом удельный вес специалистов снизился на 0,13 процентных пунктов и составил 4,9% от общей численности персонала, удельный вес прочих служащих сократился на 0,69 п.п. и составил 1,17 п.п . Для наглядности можно представить результаты анализа в виде диаграмм на рисунке 8 .  Рисунок 8- Структура персонала основного вида деятельности Закрепление кадров, увеличение стажа работы положительно сказываются на повышении квалификации и производственных навыков работников, что в конечном итоге ведет к росту производительности труда и улучшению других показателей хозяйственной деятельности. В связи с этим необходимо изучить возрастной состав и стаж работы работников и определить, как это отражается на производительности труда. Анализ качественного состава трудовых ресурсов возрасту, образованию произведен на основании Бизнес (приложение Л ) за 2009-2010 гг. в таблице 6 Таблица 6 – Структура трудовых ресурсов
Из данных таблицы видно, что в организации наблюдается тенденция к росту высококвалифицированных работников. Так количество работников с высшим образованием в 2010 г. увеличилось по сравнению с 2009 г.на 4,05 %, средним специальным образованием - на 83 человека или на 10,03 %, профессионально-техническим - выросло на 118 человека (9,06 %). Численность работников, имеющих базовое (неполное среднее) и начальное, снизилась на 314 человек или 62,7 %. Как показывает практика, повышение квалифицированного уровня работников неизменно приводит к повышению эффективности их работы. В целом структура работников по уровню образования за период 2009-2010 гг изменилась незначительно (рисунок 9 ). Так, удельный вес работников с высшим образованием вырос в 2010 году на 1,14 п.п. и составил 16,91% от общей численности работников, доля работников со средним специальным образованием выросла на 3,55 п.п. и составила 30 %. В то же время нужно отметить снижение удельного веса работников базовое (неполное среднее) и начальное на 9,8 п.п. Все это свидетельствует в целом о достаточно грамотной кадровой политике руководства организации.  Рисунок 9 - Структура трудовых ресурсов по уровню образования | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||