Система управления персовналом. 1 Система управления персоналом предприятия. 1 Теоретические основы управления персоналом 1 Сущность управления персоналом предприятия основные подходы
 Скачать 0.68 Mb.
|
|
АиТ Программный продукт решения "АиТ/Управление персоналом" представляет собой программно-методологическую систему высокой степени готовности к использованию. По утверждению разработчиков (компания АиТ), программа успешно адаптируется под реальные условия конкретного заказчика. Система "Управление персоналом" содержит в себе широкий спектр уже привычных учетных функций. Расширенный диапазон инструментов учета и контроля также позволяет менеджменту предприятия реализовывать задачи управления человеческими ресурсами. Например, подбор сотрудников происходит на основе обязательных градуированных учетных параметров и анализа соответствия сотрудников требованиям, предъявляемым функциональным обязанностям. 3)совершенствование организации труда: Особое внимание следует уделять и организации производства и труда, так как соблюдение принципов рациональной организации производственного процесса является основой нормального ведения финансово-хозяйственной деятельности с наиболее благоприятными экономическими показателями. Основными мероприятиями рациональной организации производства и труда являются: разделение труда и расстановка работников на производстве; организация рабочих мест и их обслуживание; внедрение рациональных трудовых процессов; создание благоприятной трудовой обстановки; организация заработной платы и материального стимулирования; организация производственного обучения; охрана труда и техника безопасности. внедрение гибких форм организации труда; профессиональный подбор кадров, улучшение их подготовки и повышение квалификации; улучшение условий труда, рационализация режимов труда и отдыха; совершенствование систем оплаты труда, повышение их стимулирующей роли. Основной недостаток в традиционной системе оплаты труда работников состоит в том, что материальное стимулирование труда зачастую не в полной мере связано с конечными результатами работы предприятия в целом. В соответствии с законодательством, часть прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, может быть направлена на формирование фонда поощрения работников. После того как эта часть определена, возникает вопрос о ее распределении между подразделениями и отдельными сотрудниками. При этом распределении должны быть учтены вклад каждого работника в общие результаты, его статус и обеспечена социальная справедливость. Только таким образом можно добиться заинтересованности каждого работника в достижении предприятием максимальной прибыли и устойчивого положения на рынке. Анализ использования рабочего времени показал, что в организации имеется резерв повышения производительности труда рабочих за счет ликвидации потерь рабочего времени, то есть, возможно, увеличение выработки на одного рабочего в процентах к фактической выработке. Основными направлениями повышения числа рабочих дней в отчетном периоде и повышения продолжительности рабочего дня являются: ликвидация простоев за счет улучшения работы снабженческой службы, т.к. простои вызваны, в основном, отсутствием или задержкой доставки материалов; реализация системы двойной оплаты за работу в сверхурочное время; оптимизация режима труда и отдыха. Немаловажное влияние на рост производительности труда оказывает эффективное использование трудовых ресурсов. Согласно социологическим исследованиям установлено, что в настоящее время в полную силу трудится треть работников строительных отраслей. Столь отрицательная ситуация сложилась в результате плохой организации труда, недостатков в системе материального стимулирования, низкой эффективности управления производством. Для улучшения использования трудовых ресурсов необходимо пересмотреть их структуру и разработать мероприятия по улучшению использования рабочего времени. Особое внимание необходимо уделить: изучению каждого случая нарушений трудовой дисциплины с целью ее укрепления, используя для этого не только административные меры, но и формы как морального, так и материального воздействия на ее нарушителей; тщательному изучению (по листкам нетрудоспособности) характера заболеваемости у отдельных групп работающих и разработке на этой основе профилактических мероприятий (например, по улучшению охраны труда и технике безопасности, организации диетического питания и др.), обеспечивающих снижение заболеваемости. Расчет эффективности внедрения системы премирования совершенствованию управления персоналом на ОАО «Могилевтрансмаш» Совершенствуя механизмы хозяйствования и решая задачи повышения конкурентоспособности промышленных предприятий, необходимо решать проблему повышения эффективности производства за счет человеческого фактора. Эффективность работы предприятия зависит от заинтересованности управленческого и производственного персонала в достижении конечных целей предприятия. Рассмотрим систему премирования из собственных средств предприятия, которая рассматривается отдельно по категориям работников. [27, с.30] В табл. 12 приведены некоторые показатели для начисления премий, которые могут корректироваться по усмотрению руководства предприятия Таблица 12 - Показатели для начисления премий (из прибыли)
Условия премирования руководителя оговариваются отдельным пунктом в его контракте. Дополнительно к действующей системе доплат в составе фонда заработной платы предлагается премировать аппарат управления по итогам года в зависимости от достигнутых конечных показателей эффективности работы организации. Б качестве критерия премирования могут быть выбраны показатели, характеризующие достижение поставленных задач перед организацией в конце года, например, рентабельность производства, рентабельность продаж (коммерческая маржа), рентабельность собственного капитала, коэффициент устойчивости экономического роста и др. В табл. 3.2 приведена зависимость премирования работников от степени повышения рентабельности производства по сравнению с предыдущим периодом. [27, с. 31] Таблица 13 - Система премирования аппарата управления (из прибыли)
В приведенном примере рассматривается как положительный момент небольшое повышение процента рентабельности производства. Этот показатель может быть актуальным для предприятий с высоким уровнем стоимости основных производственных фондов. Однако в качестве критерия для премирования руководства может служить и любой другой показатель, более приемлемый для данной организации. Условия премирования специалистов и служащих предприятия предусмотрены отдельным пунктом в трудовых договорах согласно положению о премировании, действующему на предприятии. Таким образом, согласно приведенному в табл. 3.1 примеру показателей премирования, предлагается следующая система премирования (табл. 14) Таблица 14- Система премирования руководителей, специалистов и служащих предприятий (из прибыли)
Для рабочих дополнительное премирование определяется исходя из достигнутых результатов на предприятии с учетом коэффициента трудового вклада (КТВ), который может начисляться как отдельным работникам, так и по подразделениям в целом. Данная часть денежного вознаграждения из фонда поощрения предприятия распределяется пропорционально структурным подразделениям интегральным показателем. Показатель рассчитывается как произведение удельного веса тарифного фонда заработной платы, коэффициента трудового вклада и коэффициента значимости выполняемых функций. Поощрительный фонд структурного подразделения, в свою очередь, распределяется между участками или бригадами аналогичным образом. Вместе с тем среди оценочных показателей участка или бригады могут использоваться и отличные от цеха или отдела показатели, такие как ритмичность, выработка и т. д. При этом необходимо учесть компенсацию ущерба за дополнительные произведенные затраты либо невыполнение качественных и количественных показателей, вызванных недостатками в работе других цехов или отделов. Чтобы защитить интересы коллективов структурных подразделений, необходимо нанесенный им ущерб возместить за счет виновных цехов или отделов. Например, для определения коэффициента трудового вклада (КТВ) производственного цеха могут быть использованы следующие показатели и их исходные значения: выполнение задания по объему и номенклатуре — 0,3; выполнение задания по качеству продукции — 0,5; соблюдение уровня плановой себестоимости продукции (работ) — 0,2. Исходные количественные значения устанавливаются по степени важности того или иного оценочного показателя в плановом периоде и могут быть повышены или снижены в зависимости от достигнутых результатов. Первый показатель — выполнение задания по объему и номенклатуре — учитывается, если выполняется план по номенклатуре. В противном случае количественные значения принимаются равными нулю либо снижаются по специально разработанной шкале. Исходную величину по объемному показателю целесообразно повышать только в случае неудовлетворенного спроса на выпускаемую продукцию. Исходное значение по второму показателю — выполнение задания по качеству продукции — также целесообразно повышать или понижать по специально разработанной шкале, на которой учитываются изменения показателей сдачи продукции с первого предъявления, процент потерь от брака, наличие рекламации и т. п. Также необходимо определять тот уровень, при котором количественное значение этого показателя принимается равным нулю. Что касается третьего показателя соблюдение уровня плановой себестоимости продукции его количественное значение может приниматься равным нулю при определенном превышении цехом предусмотренного в плане уровня затрат на выпускаемую продукцию. Если коллектив цеха обеспечил снижение себестоимости против установленного уровня,то исходное значение может быть повышено по специально разработанной шкале. Может применяться и другая методика расчета, в соответствии с которой КТВ определяется как произведение коэффициента характеризующих степень выполнения ночных показателей: КТВ = Коб х Ккач х Ксеб + Кдоп. (2.3) где Коб— коэффициент выполнения плана по объему и номенклатуре: Ккач — коэффициент выполнения задания по качеству продукции; Ксеб — коэффициент выполнения плана по себестоимости продукции; Кдоп. — оценка дополнительных мероприятий, повышающих эффективность производства. Учитывая в расчетах коэффициент значимости выполняемых функций, который отражает значение того или иного структурного подразделения в выполнении главных задач предприятия, можно использовать суммарную оценку КТВ и для самих структурных подразделений, которая назначается специально созданной комиссией на предприятии, состоящей из представителей аппарата управления, инженеров, начальников цехов. Экспертные оценки трудового вклада подразделений пересматриваются ежемесячно зависимости от складывающейся ситуации. Например, отделу маркетинга в текущем периоде установлен коэффициент — 1.2: основным производственным цехам — 1,0; инструментальному цеху — 0,8; отдельным вспомогательные цехам — 0,6 и Каждому значению экспертной оценки устанавливается соответствующий уровень КТВ по специальной шкале. Возможный вариант подведен в табл.15 Таблица 15 -Пример распределения поощрительного фонда предприятия по итогам месяца между структурными подразделениями
Расчетная величина структурного подразделения определяется следующим образом: тарифный ФЗП умножается на КТВ и на установленный экспертным советом коэффициент значимости. Например, по отделу маркетинга этот расчет выглядит так: 34,5 х 0,6 х 1,2 = 24,84 (тыс. усл. ед.) Поощрительный фонд структурного подразделения рассчитывается путем умножения расчетной величины на отношение итоговой суммы поощрительного фонда к общему значению расчетной величины. На примере отдела маркетинга выполним расчет: 24,84 х (200 / 502,34) = 9,89 (тыс. усл. ед.). Дополнительное премирование направлено на заинтересованность работников в результатах своего труда, что повлечет за собой повышение технико-экономических показателей работы предприятия. Так, например, постановка перед рабочими задачи по выполнению качества продукции позволит не только материально стимулировать данную категорию работников, но и увеличить объемы продаж выпускаемой продукции на рынке. Соблюдение плановой номенклатуры и степени загрузки оборудования также позволит увеличить объемы выпускаемой продукции. Прирост прибыли позволит, в свою очередь, увеличить фонд поощрения работников на следующий период. А так как прибыль — это один из основных показателей эффективности работы предприятия, то увеличение годовых значений позволит выплатить премии по итогам года. Таким образом, предложенная система премирования имеет ряд преимуществ: - в отличие от принятых систем премирования, где премии выплачиваются ежемесячно и воспринимаются работниками как часть заработной платы, - в данном случае выплата премий неразрывно связана с результатами труда работников; - уменьшается текучесть кадров на предприятии, так как повышается материальная заинтересованность всех категорий работников не только в результатах собственного труда, но и работы организации в целом. Правильная оценка хозяйственной деятельности позволяет установить наиболее действенное, соответственное затраченному труду материальное поощрение, выявить имеющиеся резервы, которые не были учтены плановым заданием, определить степень выполнения заданий и на этой основе определить новые задания, ориентировать трудовой коллектив на принятие более напряжённых планов. Сокращение потерь рабочего времени - один из резервов увеличения производительности труда [15, с.129]. Резерв увеличения вследствие более рационального использования рабочего времени работниками рассчитывается по формуле  , (5)где  - резерв увеличения за счёт сокращения потерь рабочего времени; - потери рабочего времени по вине организации, чел.-дни (чел.-ч);ДВ (ЧВ)ф- фактический уровень среднедневной (среднечасовой) выработки рабочего. Максимально возможный фонд рабочего времени одного работника определяется по формуле [11, С.227] Fмакс=Фк –(Дв+До), (2.2) где Фк – календарный фонд времени, дни; Дв – количество выходных и праздничных дней; До – количество дней отпуска, дни. Fмакс=365-(75+21)=269 дней. Тогда максимально возможный фонд рабочего времени всех рабочих составляет в 2011 году 76665 (269×285) дней. Фактически было отработано в 2010 году 76551 дней (268,6×285). Таким образом, целодневные потери рабочего времени составили 114 чел.-дней. Если в результате проведения мероприятий по улучшению организации труда и профилактики заболеваемости сократить целодневные потери рабочего времени (дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, а также дни нетрудоспособности по причине болезни) на 50%, то объем выручки от реализации увеличится на 93,8 млн. рублей.  = 114 × 0,5 × 406,29= 23158,53 тыс. р.Фактическая среднечасовая выработка одного рабочего в 2010 году составляет 55,05 тыс.рублей. Продолжительность рабочего дня в 2010 году составляет 7,38 часов вместо 8,0 часов установленных. Таким образом, фактическая продолжительность рабочего дня ниже установленной на 0,62 часа. Если снизить в 2011 году внутрисменные потери рабочего времени вследствие внедрения мероприятий по улучшению трудовой дисциплины и организации труда на 25%, то прирост составит  = 285 × (0,62×0,25) × 269 × 55,05 = 654163,2 тыс. р.При ликвидации внутрисменных потерь рабочего времени рабочего времени выручка от реализации увеличится на 654163,2 тыс. руб. Тогда общий резерв увеличения объема реализованной продукции за счет повышения эффективности использования трудовых ресурсов составит: Р↑ВП= 23158,53+654163,2 = 677,3 млн.р. Для достижения данного эффекта необходимо: 1) инициировать проведение профилактических мероприятий направленных на сохранение работоспособности всего персонала предприятия, а именно: а) систематическое прохождение сотрудниками медицинского освидетельствования; б) проведение вакцинации среди сотрудников в периоды наибольшей подверженности организма простудным заболеваниям; 2) активизировать пропаганду здорового образа жизни проведение спортивных и оздоровительных мероприятий На следующем этапе определим резерв увеличения прибыли: Р ↑ Пр = (ВР1 + Р↑ВР) х (Пр1 : ВР1) - Пр1 = (256460+ 677,3) х (39324: 256460) -39324= 103,85 млн. руб. Определим резерв увеличения рентабельности персонала: Р ↑ П/КР = ((Пр1 + Р↑Пр) : КР1) - (Пр1 :КР1) = ((39324 + 103,85) : 3033) - (39324:3033) х 100 = 3 % Таким образом, вследствие сокращения непроизводительных внутрисменных и целодневных потерь рабочего времени выпуск продукции вырастет в 2011 году на 677,3 млн.рублей, сумма прибыли при этом увеличится на 103,85 млн.рублей, а уровень рентабельности персонала вырастет на 3 %. План мероприятий по повышению эффективности использования трудовых, разработан на основании проведенного в работе анализа и плана развития предприятия. Таблица 16- Расчет экономического эффекта от сокращения численности работников
Предприятие имеет значительные трудовые ресурсы и опыт в управлении, но необходимо осуществлять своевременную разработку кадровой политики в меняющихся условиях хозяйствования с целью повышения эффективности использования трудовых ресурсов. Таблица 3.3 Расчет экономического эффекта от роста производительности труда
Годовой экономический эффект от мероприятий по росту производительности труда составит 550571,4 млн.руб. Заключение В условиях рыночных отношений для большинства компаний на первый план выходит проблема конкурентоспособности. Здоровые организации определяются именно по этому показателю. В настоящее время уже не надо доказывать, что основа конкурентоспособности любой компании - это люди, которые в ней работают. И если руководство компании озабочено не только собственным благосостоянием, но и благополучием своей организации, оно, безусловно, вынуждено обращать внимание на то, с какой отдачей трудится персонал компании. И в случае необходимости разрабатывать проект совершенствования кадровой работы. Основными причинами несоответствия работы кадровых подразделений предприятий современным требованиям являются: непонимание собственниками и руководителями важности эффективного использования человеческих ресурсов; слабое знание руководителями предприятий современных концепций управления человеческими ресурсами; отсутствие специалистов в области управления персоналом или низкая профессиональная квалификация работников кадровых подразделений. В первом разделе курсовой работы рассмотрена сущность управления персоналом, рассмотрены подходы к управлению персоналом, цели задачи управления персоналом. Анализ системы управления персоналом ведется по трем сносным направлениям: политика планирования, отбора и найма, подбора и расстановки, высвобождения кадров; политика обучения работников, профориентации и адаптации, переподготовки, аттестации и оценки уровня квалификации, профессионального продвижения; политика организации оплаты и стимулирования труда мотивации, обеспечения безопасности персонала. В третьем разделе рассмотрены направления совершенствования управления персоналом на предприятии . Таким образом, для более эффективного управления персоналом на предприятии необходимо внести существенные изменения в практику управления персоналом, в первую очередь создать службу управления персоналом, которая бы смогла проводить кадровую работу в соответствии со стратегией развития предприятия в современных условиях. Таким образом, основными задачами на перспективу являются: • Совершенствование профессионализма всех сотрудников, дальнейший рост образовательного уровня сотрудников. • Укрепление трудовой дисциплины и повышение ответственности сотрудников за результаты своей работы. • Планирование и моделирование кадрового состава в соответствии с перспективными планами развития предприятия. • Проведение постоянного анализа кадрового состава предприятия на предмет его профессионализма, профессионального соответствия занимаемым должностям. Для того, чтобы все задачи, поставленные перед организацией были достигнуты, недостаточно только набора квалифицированных кадров. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач, независимо от своих личных проблем. Для этого необходимо разработать систему экономического стимулирования, что опять же входит в компетенцию кадровой службы. На мой взгляд, одной из наиболее важных задач и в то же время проблем управления является обучение, своевременная и высоко качественная подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала, так как это является важнейшим фактором эффективной работы предприятия, способствует обширному диапазону теоретических знаний, практических умений и навыков работников. В управлении персоналом предприятия стоит так же на ровне с экономическими и административными методами управления использовать и социально-психологические. Такие как социальный анализ в коллективе, создание творческой атмосферы в коллективе, создание нормального психологического климата, развитие у работников инициативы. Это поможет не только создать благоприятный климат в коллективе, но и промотивировать работников. Так же стоит более активно использовать различные методы внутренней мотивации, например, отдел кадров, регулярно в соответствующие дни посылает работникам поздравления с днем рождения. Организовывать регулярно празднование различных торжеств, тем более что численность рабочих не большая. Можно создать выпуск листка регулярных новостей с успехами тех или иных работников. Это очень поможет создавать новую корпоративную культуру и адаптировать новых работников к особенностям работы предприятия, да и просто улучшает внутренний обмен информацией на предприятии. |