Управление персоналом. 1. Управление как развивающаяся система

• Название: 1. Управление как развивающаяся система
• Дата: 31.05.2019
• Размер: 0.93 Mb.
• Имя файла: Управление персоналом.docx
• Тип: Документы; #79797
• страница: 11 из 12

РАЗРАБОТКА ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНА РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

Оперативный план работы с персоналом — это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Схема процесса разработки типового оперативного плана работы с персоналом в организации приведена на рис. 2.2.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить следующие данные:

• 
  • постоянный состав сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.);
  
• 
  • структура персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и др.);
  
• 
  • текучесть кадров;
  
• 
  • потери времени из-за простоев, по болезни;
  
• 
  • продолжительность рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);
  
• 
  • зарплата рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
  
• 
  • услуги социального характера, предоставляемые государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).
  

1 Общая оценка персонала предприятия  

2 Анализ работы с персоналом на предприятии    

3 Анализ проблем работы с персоналом на предприятии    

Рис. 2.2. Схема процесса разработки типового оперативного плана работы с персоналом в организации

39 Задачи кадрового резерва

С одной стороны, понятие кадрового резерва не является для России чем-то новым и передовым — на государственных предприятиях еще в советские времена существовала форма ежегодной отчетности, в которой отражалось состояние работы с кадровым резервом. С другой стороны, в настоящее время такая работа должна стать систематической и перестать носить декларативный характер, поскольку развитие современной экономики не дает возможности пренебрегать ценными кадрами и тем более финансировать деятельность по подбору кадров, не приносящую реальных результатов. 

Также необходимо обратить внимание на то, что внедрение лишь отдельных пунктов без последующего построения целостной системы работы с кадровым резервом может не дать ожидаемого эффекта и привести впоследствии как к моральным, так и к материальным потерям. 

Кадровый резерв — это группа специалистов, прошедших аттестацию, обладающих необходимыми способностями и отвечающих определенным требованиям, участвующих в систематической целевой квалификационной подготовке с целью перспективного замещения кадровых позиций в учреждении. 

Для успешной кадровой работы по подготовке перспективных специалистов необходимо строго следовать целям, задачам и принципам формирования кадрового резерва. 

При принятии решения о внедрении в практику программы создания кадрового резерва в отрасли необходимо понимание того, что это потребует определенных трудовых и материальных затрат, однако положительный эффект будет достигнут за счет:

- снижения ошибок при подборе новых сотрудников, уменьшения времени адаптации новых сотрудников; 
- прогнозирования потребности в персонале задолго до острой необходимости, что позволило бы заранее найти сотрудников, соответствующих требованиям должности; 
- оценки персонала, позволяющей определить уровень его качества, выявить талантливых сотрудников, сократить численность персонала, не соответствующего требованиям должности; 
- нематериальной мотивации сотрудников и закреплению их в отрасли; 

- снижения рисков при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств. 

Цели создания кадрового резерва:

- Достижение стратегических целей учреждения. 
Качественное осуществление уставной деятельности и выполнение государственного задания невозможно без наличия подготовленной команды управленцев и высококвалифицированных специалистов. Кадровый резерв позволяет решить вопросы замещения должностей качественным образом и в кратчайшие сроки. 

- Стабилизация и повышение уровня финансового положения учреждения. 
Постоянный состав сотрудников, их высокая мотивация к труду, постоянная профессиональная подготовка и, как следствие, высокая производительность труда обеспечивают непрерывность работы учреждения, необходимый уровень качества предоставляемых государственных услуг, экономию расходования бюджетных средств, рост доходов, полученных от приносящей доход деятельности. 

- Повышение уровня готовности персонала учреждения к организационным изменениям. 
В любом учреждении постоянно происходят организационные изменения. Подготовка и переподготовка персонала являются основными источниками пополнения кадрового резерва. Для повышения уровня готовности персонала к изменениям проводится дополнительное обучение сотрудников по смежным специальностям, переориентация на другие сферы деятельности, расширение зоны ответственности и т.д. 

- Обеспечение преемственности в управлении. 
Для обеспечения преемственности в управлении необходима длительная подготовка резервиста, а также исполнение им обязанностей резервируемого работника сначала в его присутствии, а затем и в случае отсутствия сотрудника. Многие спортивно-образовательные учреждения сталкиваются с ситуацией, когда ключевые специалисты находятся в пенсионном возрасте и при отсутствии соответствующей замены продолжают исполнять свои обязанности. Особенно остро эта ситуация заметна в среде заместителей руководителей, методистов, тренеров-преподавателей. При этом ситуация обостряется еще и тем, что в случае их неожиданного выбытия и отсутствия резерва качественное исполнение государственного задания подведомственными учреждениями ставится под сомнение. 

- Повышение мотивации сотрудников учреждения. 
Именно возможность внутреннего перемещения по служебной лестнице является для многих сотрудников мощным мотивирующим фактором. Создание кадрового резерва призвано сделать процесс перемещений плановым и управляемым. Важно добиться максимальной прозрачности в вопросах назначений и перемещений, чтобы сотрудники могли видеть перед собой цель и способы ее достижения. 

Резервированию в первую очередь подлежат наиболее значимые для учреждения группы персонала. Такие сотрудники могут быть представлены во всех категориях — от руководителей до специалистов. Поэтому значительное внимание необходимо уделять не только поиску руководящих сотрудников, но и подготовке специалистов, а также развивать систему внутреннего обучения. 

Если говорить о классификации категорий работников, то можно условно разделить категории резервируемых на четыре группы:

- руководители учреждения; 
- заместители руководителя; 
- начальники отделов (служб); 
- специалисты отделов (служб). 

Для успешной работы с кадровым резервом необходимо проводить с резервистами работу по разъяснению направлений (в том числе и перспективных) деятельности учреждения, его стратегии поведения в отрасли, создавать у них комплекс внутриотраслевых и внутриорганизационных ценностей. Необходимо регулярно знакомить работников с оценками действующей системы управления, проводить внутриорганизационные деловые и неформальные мероприятия для создания благоприятного микроклимата в коллективе, предоставить резервистам возможность вносить предложения в разработку стратегии развития спортивной отрасли и подведомственного им учреждения. 

40 Культура руководителя

Понятие "культура руководителя" объединяет в себе: я нравственную культуру;

■ управленческую компетентность;

■ культуру организации труда;

■ культуру внешнего облика.

Отсутствие и даже просто недостаточная развитость хотя бы одной из составляющих нарушает целостность облика руководителя. И только навыки, доведенные до автоматизма, могут обеспечить эффективность деятельности и решение задач, стоящих перед вверенным ему учреждением.

Нравственная культура

Это самая весомая составляющая понятия. Сложно переоценить вред, который способен нанести своей организации руководитель с низким уровнем самоцензуры. Именно поэтому нравственную культуру следует поставить на первое место. Она формируется из следующих компонентов:

■ культура поведения;

■ культура общения;

■ культура речи;

■ культура чувств;

■ культура мышления.

Культура поведения руководителя в первую очередь означает выбор правильной линии поведения в любой, даже непредвиденной и нестандартной ситуации. На основе американских и японских исследований в области менеджмента был сконструирован образ идеального руководителя. Вот его характеристики: твердый, но одновременно гибкий; серьезный, но с чувством юмора; дружелюбный, но умеет держать дистанцию; преданный своему делу, но не теряет головы при успехах и поражениях; мечтательный, но с сильно развитой волей; готовый идти на риск, но основательно все просчитывающий. Современный руководитель должен уметь правильно ориентироваться в плохо поддающейся прогнозированию социоэкономической обстановке, находить оптимальные варианты поведения в отношении персонала и посетителей учреждения, а также во взаимоотношениях с внешней средой.

В основе культуры поведения лежат природные и благоприобретенные моральные и волевые качества человека: вежливость, уважение к людям, такт, деликатность, сочувствие, чуткость, обязательность, а также выдержка, самообладание, смелость. В этот перечень можно включить и новое для многих понятие риск-тейкерство. Это оправданная, творческая, основанная на трезвом расчете и интуиции инициатива. В случаях, когда для принятия окончательного решения не хватает 10-15% информации, умелый руководитель способен взять на себя ответственность и пойти на риск, при этом, будучи уверенным, что успех обеспечен, ибо промедление нередко "смерти подобно". Риск не обязательно должен быть связан с вложением денег, инвестициями. Так, при кардинальном изменении целей и форм деятельности существует риск ухудшить свою репутацию, а доброе имя учреждения - весомый капитал, т. к. авторитет организации напрямую способствует ее финансовому благополучию.

Культура общения. Оценки исследователей показывают, что до 80% рабочего времени человека, занимающего пост, расходуется на различные виды общения. В зависимости от того, с кем общается руководитель или менеджер, общение классифицируют по следующим уровням:

■ горизонтальное (между сотрудниками одного уровня);

■ вертикальное (вверх и вниз по иерархическим уровням).

Основные правила общения: внимательно слушать говорящего, давать ему выговориться, пользоваться экспрессивными языковыми и неязыковыми средствами, чаще называть собеседника по имени.

Общение, как известно, начинается с приветствия.

Деловая сфера вносит свои поправки в общие правила вежливости: здесь пол и возраст как критерии того, кто кого должен приветствовать первым, отступают на второй план, а на первый план выступает должность.

Например, секретарь-женщина первой приветствует своего руководителя-мужчину, а нижестоящий по должности сотрудник - вышестоящего. Приветствуя женщину или старшего по должности или возрасту, мужчина обычно встает - это предписывает светский этикет. Деловой этикет и тут вносит свои поправки: женщина в деловой обстановке также приветствует входящего сотрудника - если входящий значительно выше по должности. То есть в данном случае неважно, кто приветствует - мужчина или женщина, - и неважно, кого приветствует - мужчину или женщину, важна должностная иерархия.

При приветствии лучше всего пользоваться традиционным официальным "здравствуйте". Приветствие может сопровождаться рукопожатием. При рукопожатии мужчина снимает перчатку, женщина - нет. Первым руку протягивает старший по должности. Рукопожатие не должно быть ни слишком сильным, ни слишком слабым. Нельзя трясти или встряхивать чужую руку, сжимать ее двумя своими руками, протягивать лишь пальцы руки.

Культура чувств и мышления. Культура чувств - это эмоциональная грамотность, т. е. доброжелательное, терпимое и искреннее отношение к коллегам. Самоконтроль, умение сдерживать эмоции - одно из важных качеств эффективного лидера. Руководитель должен уметь подавлять плохие и формировать хорошие настроения. Раздраженный человек может испортить настроение даже у большой группы людей и тем самым оказать общее отрицательное влияние на ее деятельность и коллективную продуктивность. Власть над своими чувствами во многом зависит от умения подавлять отрицательное чувство при его зарождении; если это станет привычкой, произвольная регуляция своего поведения достигается с наименьшими затратами. Чтобы "разгрузить" эмоции, советуем прибегнуть к физическим упражнениям - можно хотя бы просто пройтись пешком.

Управленческая компетентность

Управленческая компетентность руководителя подразумевает установление стратегических и оперативных целей функционирования учреждения, нахождение путей их достижения, организацию деятельности внутри коллектива и контроль за выполнением намеченного. Грамотный руководитель всегда ставит во главу угла принцип сотрудничества, т. е. стремится к тому, чтобы рядовые исполнители с полной отдачей физических и моральных сил выполняли порученное¶дело, чувствовали себя комфортно в коллективе, действительно являлись его основной движущей силой.

Эффективный подход к управленческой деятельности предполагает применение методов научной организации труда, к которым относятся следующие: к Разделение и кооперация труда. За каждым подразделением и исполнителем должно быть закреплено определенное и в достаточной степени однородное количество видов работ. Это повышает производительность и качество труда, позволяет накапливать конкретный практический опыт. Разделение и кооперация труда основываются на:

- делегировании полномочий с вышестоящего уровня на нижестоящий;

- "экономии квалификации" (т. е. запрете использовать высококвалифицированных работников на работах, требующих низкой квалификации);

- документальном закреплении обязанностей в положениях о подразделениях и должностных инструкциях.

■ Повышение квалификации управленческих кадров. Это важное условие эффективного управления. Согласно современным требованиям, управленец должен как минимум раз в 4-5 лет повышать свою квалификацию. Более того, он должен самостоятельно знакомиться с новейшей профессиональной литературой.

■ Нормирование труда. Речь идет о правильном распределении работы между исполнителями. Существующие нормативы времени помогают рационализировать труд с точки зрения оптимизации нагрузки на сотрудников учреждения.

■ Рационализация труда в управлении. Предполагает совершенствование документирования, системы контроля, качественную подготовку и проведение совещаний.

■ Внедрение прогрессивных форм и методов материального и морального стимулирования труда. Руководителю необходимо регулярно изучать новейшие методы управленческой деятельности, подбирая оптимальный вариант для своего учреждения. Что касается стимулирования труда сотрудников - это один из эффективных способов "воспитывать" в работниках лояльность к организации.

■ Улучшение условий и гигиены труда. Это, прежде всего, оснащение рабочих мест мебелью, соответствующей физиологическим особенностям работающих; расстановка мебели и оборудования с учетом последовательности трудовых операций, учет психологического воздействия цвета и освещения при оформлении интерьеров, обеспечение рабочих мест оргтехникой, средствами механизации.

■ Развитие творческих основ труда. Предполагает создание условий, при которых труд считается не только обязанностью, но и сферой самовыражения сотрудника.

Культура организации труда

С управленческой компетентностью тесно связана третья составляющая культуры руководителя - культура организации труда. Каждый менеджер обязан планировать свою работу по управлению и выполнению заданий, рационально использовать рабочее время, осуществлять контроль за своей деятельностью. Эффективному управлению мешают откладывание принятия решения, выполнение работы наполовину; стремление сделать все сразу, стремление сделать все самому, неумение разграничить функции.

Несколько рекомендаций по повышению производительности управленческой работы:

■ составляйте на каждый день список дел, которые нужно непременно завершить, и список заданий, которые желательно выполнить;

■ распределяйте задания по степени их важности;

■ поручайте выполнение рутинной работы подчиненным;

■ проверяйте источники информации, чтобы избежать ошибок;

■ проанализируйте, насколько вы нетерпеливы, - это качество, как правило, способствует потерям времени. Научитесь расслабляться, вырабатывайте у себя навык не торопиться;

■ не стремитесь быть специалистом во всем, советуйтесь с профессионалами, сосредоточьте свои усилия на управленческих задачах.

Выполнение этих рекомендаций поможет правильно распределить свое время и реалистично подойти к составлению календаря реализации целей.

К организационной культуре также относится тщательная подготовка и оперативное проведение рабочих совещаний. Проведение совещаний - важнейшая форма управленческой деятельности. Совещания бывают: информационными (для информирования персонала о состоянии дел) и рабочими (для принятия управленческих решений, требующих всестороннего анализа). Информационные совещания требуют, чтобы на них присутствовали представители всех подразделений организации. Рабочие совещания рекомендуется проводить с небольшим количеством людей (до 6-8 чел.).

Групповая работа повышает качественный уровень принимаемых решений благодаря рассмотрению нескольких точек зрения, усиливает мотивацию деятельности участников.

Эффективность совещаний во многом зависит от их организации. Начинать работу совещания следует точно в установленное время; рекомендуется создать непринужденную обстановку, вести учет нерешенных вопросов, определять ответственных и устанавливать сроки выполнения заданий. Длительность совещания зависит от количества рассматриваемых вопросов, однако нежелательно затягивать его более чем на 1-,5 - 2 ч. Кроме того, не стоит проводить совещания незадолго до обеда. Лучшее время - утро, спустя полчаса после начала рабочего дня, или же через полчаса после обеда. Не рекомендуется проводить рабочие совещания в пятницу.

Несколько советов по этике ведения совещаний:

■ целесообразно предоставлять возможность высказываться всем участникам совещания;

■ следует избегать критики в ходе совещания, это лучше сделать в самом конце;

■ стараться говорить спокойно, даже если чье-то поведение раздражает;

■ обращаться во время обсуждения не к оппоненту, а ко всем участникам совещания;

■ при высказывании критических замечаний в чей-либо адрес следует сначала сказать о том, в чем совпадают точки зрения выступающего и оппонента.

Еще одна составляющая культуры организации труда - культура оформления документов. В современной деловой практике сложился общепринятый стандарт оформления делового письма. Такое письмо должно содержать следующие элементы: название и адрес отправителя, название и адрес получателя, дату и номер письма. Составляющие текста письма: приветствие, текст, концовка, подпись, имя и должность отправителя.

Приведем некоторые рекомендации по содержанию деловых писем:

■ текст должен быть четким, фразы легко читаться, нежелательно допускать большое количество причастных и деепричастных оборотов, а также включать в текст назывные предложения, риторические вопросы, метафоры и т. п.; следует использовать минимум прилагательных и почти полностью исключить местоимения;

■ если в письме затрагиваются несколько вопросов, по смыслу они должны быть отделены один от другого;

■ письмо должно быть предельно коротким - в этом случае оно лучше воспринимается;

■ грамматика, орфография и лексика должны быть безупречны. Короткое, грамотное, логичное деловое письмо - знак уважения к адресату.

Культура внешнего облика

Многие специалисты считают, что внешний вид человека - главный компонент его имиджа, тем более это важно для работника сферы культуры.

Психологи утверждают, что представление о партнере по общению формируется в течение первых 3-5 секунд знакомства, и затем на его основе строятся тактика и стратегия взаимоотношений.

41 Кадровое планирование.