111Современная конкуренция 2015. Том 2 (50)Конкурентные стратегииОпределение тактики
 Скачать 0.69 Mb.
|
|
117 Современная конкуренция / 2015. Том 9. № 2 (50) Конкурентные стратегии Данные модели применяются либо для воздействия на конкретных соперников, либо для противодействия им, либо для со- действия им, либо для сочетания первого, второго и третьего между собой, либо для обеспечения взаимного рационального без- действия. Поэтому классификация тактических мо- делей конкурентных действий следует в це- лом за классификацией типов конкурентных действий и включает: • тактические модели фронтального, флангового, скрытого, многоцелевого и то- тального наступления; • тактические модели глухой, допусти- мой и превентивной обороны; • модель тактического контрнаступле- ния; • модель тактики партизанских действий; • модель тактического отступления; • тактическая модель рациональной са- моизоляции; • тактическая модель бесконфликтности и взаимопонимания; • модель тактического согласия; • тактические комбинации и маневры. С их помощью участники рынка сводят стратегическую функцию-минимум и стра- тегическую функцию-максимум соответст- венно к решению тактической задачи-ми- нимум по сохранению своего присутствия в бизнесе и тактической задачи-максимум по обеспечению превосходства над сопер- никами. Все тактические модели конкурентных действий являются шаблонами, внутри ко- торых выстраиваются и выполняются так- тические конкурентные операции в соответ- ствии с определенной логикой и смыслом. Ведь все операции и составляющие их кон- курентные действия применяются для че- го-то вполне определенного — для решения задач наступления, обороны, контрнасту- пления, отступления и др. Согласно абстрактным рассуждениям, возможны различные классификации такти- ческих моделей конкуренции. Но на практи- ке тактические модели конкурентных дей- ствий могут быть жизнеспособными, если только они вытекают из конкурентных стра- тегий и реализуют стратегическое начало в деятельности участников рынка в конку- рентной среде. Поэтому классификация, в которой типы тактических моделей конку- ренции сопряжены с типами конкурентных стратегий, является наиболее последова- тельной. Представленная классификация соответ- ствует традиции разграничения тактических моделей деятельности в других направле- ниях состязательной деятельности. Тактика действий спортсменов во время поединков между собой или спортивных команд во вре- мя турниров и отдельных матчей, а также тактика действий вооруженных сил во время боя традиционно подразделяется на тактику наступления и тактику обороны, в которую вкрапливаются контрнаступление, отступле- Рис. 4. Соотношение тактических действий, операций и моделей Fig. 4. The relationship between tactical actions, operations and models Тактическое конкурентное действие Тактическое конкурентное действие Тактическое конкурентное действие Тактическое конкурентное действие Тактическая конкурентная операция Тактическая конкурентная операция Тактическая конкурентная операция Тактическая модель конкурентных действий 118 Journal of Modern Competition / 2015. Vol. 9. No. 2 (50) Competitive strategy ние, перемирие и согласие, иное комбини- рование действий. В футболе или хоккее, например, неко- торые команды играют «от обороны», чере- дуя глухую защиту с контратаками, другие исповедуют исключительно наступательную тактику, как сборная СССР по хоккею («кра- сная машина») в 60 – 80-е гг. прошлого века или сборная Бразилии по футболу на всех чемпионатах мира. Любая тактическая модель конкурен- тных действий участников рынка являет- ся, по сути, моделью их поединка с такти- ческим соперником / тактическими сопер- никами с помощью определенных тактиче- ских операций. Каждый участник рынка самостоятелен в формулировании и решении тактических задач и в выборе тактических моделей кон- курентных действий. Он также волен выби- рать методы конкурентных действий и упа- ковывать их в тактические операции. Он по-своему преломляет стратегию конкурен- тных действий через их тактику. Это связано с объективными обстоятель- ствами — размерами тактического периода взаимодействия, особенностями решаемых задач, выявленными намерениями соперни- ков, а также с субъективными — компетен- тностью участников рынка и их готовностью к применению определенных тактических операций, действиями соперников внутри тактического периода взаимодействия. Готовясь к поединкам, участники рынка решают прежде всего, какой модели они намерены придерживаться в тактическом периоде взаимодействия с соперниками, а затем подбирают подходящие тактические операции. Планирование тактических операций. Тактические планы в конкуренции Планирование тактических операций (тактическое планирование) включает дея- тельность участников рынка по составлению перечня операций, их утверждению и при- нятию к исполнению в качестве тактических планов взаимодействия с конкурентами. Тактические планы совершения конку- рентных действий являются основным вну- тренним нормативным документом участ- ников рынка, который призван регламен- тировать и упорядочить производимые ими конкурентные действия в течение предстоя- щего периода деятельности, который назы- вается плановым периодом. Их источниками являются стратегические планы по ведению бизнеса и бизнес-модели, а также тактиче- ские прогнозы развития взаимодействия сторон в течение тактического периода. В них необходимо четко обозначить со- став тактических конкурентов, показать, с какими группами соперников и осталь- ного окружения будут взаимодействовать участники рынка в течение планового пери- ода, указать на объекты планирования, так- тические конкурентные поля, тактические ресурсы в течение данного периода. В этих планах также формулируются состав и по- рядок совершения конкурентных действий, их параметры, а также критерии успешно- сти их выполнения. Эти планы являются составной частью комплексных планов деятельности участ- ников рынка по тактическому управлению собственным бизнесом. Как правило, они должны составлять определенный раздел в структуре таких планов, наряду с планами производства продукции, выполнения ра- бот, оказания услуг, планами их продажи, планами закупок, финансовыми планами, кадровыми планами, планами внесения из- менений в бизнес, планами ликвидации биз- неса и другими. Деятельность участников рынка на основе планов является призна- ком планомерного взаимодействия с конку- рентами в течение данного тактического пе- риода как составной части тактики ведения ими своего бизнеса. Тактические конкурентные операции производятся в течение всего планового периода взаимодействия участников рынка 119 Современная конкуренция / 2015. Том 9. № 2 (50) Конкурентные стратегии с соперниками. Они не могут быть самопро- извольно прерваны без негативных послед- ствий для применяющих их участников рын- ка, за исключением случаев прекращения соперниками собственной деятельности. Составление тактических планов кон- курентных действий начинается определе- нием круга тактических конкурентов, а за- вершается утверждением тактических уста- новок на совершение конкурентных дей- ствий, в которых содержится постановка задач на достижение планируемых резуль- татов по завершению тактического пери- ода взаимодействия сторон. Выполнение этих установок становится обязательным для любой фирмы и всех ее подразделений, владельцев бизнеса, менеджеров и рядо- вых сотрудников. Иначе смысл планирова- ния теряется. Наряду с установками на достижение определенных конкурентных результатов, тактические планы содержат также описа- ние состава планируемых ресурсов, соста- ва и порядка применения конкурентных дей- ствий, перечня конкурентных полей и пара- метров силы конкурентных действий. Комплексное планирование конкурен- тных действий включает прогнозирование собственных и чужих конкурентных дейст- вий в предстоящем периоде. Когда в распо- ряжении участников рынка появляются про- гнозы вероятных конкурентных действий, они могут превращать свои замыслы в кон- кретные планы тактического конкурентного взаимодействия с соперниками и остальным окружением. Наличие квалифицированных прогнозов позволяет участникам рынка избегать такти- ческих неожиданностей, при которых ожи- даемые соперники, их действия, ресурсы и результаты, а заодно и уровни их и собст- венной конкурентоспособности не соответ- ствуют реальности, или хотя бы добиваться снижения степени риска. Появление любых тактических неожиданностей, особенно тех, с которыми трудно справиться без ощутимых потерь, что влечет за собой очевидные нега- тивные последствия для плохо подготовлен- ных участников рынка. Необходимая для прогнозирования ин- формация включает следующие сведения: • о потребностях клиентов, поставщи- ков, партнеров, прямых конкурентов и кон- курентных позиций — собственных и конку- рентного окружения на рынке; • о планируемых конкурентных результа- тах в сравнении с предполагаемыми резуль- татами работы соперников; • о потребностях фирмы в ресурсах для выполнения конкурентных действий; • о потребностях фирмы в соверше- нии определенных конкурентных действий, их силе: масштабах, точности, скорости со- вершения, интенсивности; • об известных и/или доступных путях повышения своей конкурентоспособности, снижения затратоемкости конкурентных действий в процессе достижения планиру- емых конкурентных результатов; • о последствиях конкуренции с теми или иными предполагаемыми соперниками в связи с предстоящим выходом на новый тактический период взаимодействия. Тактические планы участников рынка различаются между собой. Ведь преломле- ние стратегии конкурентных действий в ее тактике имеет вариативный характер, что обусловливается индивидуальными особен- ности каждой фирмы, а также тем, что кон- курентная среда постоянно представляет участникам рынка альтернативных такти- ческих соперников. С каждым из них при- ходится взаимодействовать с учетом его особенностей и расстановки конкурентных сил. Это означает, что одна и та же стратегия конкурентных действий может воплощать- ся в жизнь с помощью различных моделей. Бывает и так, что с помощью одной и той же модели участники рынка пытаются достичь разных стратегических целей. Поэтому при выборе тактических моде- лей конкурентных действий участники рын- ка не избегают тактических альтернатив 120 Journal of Modern Competition / 2015. Vol. 9. No. 2 (50) Competitive strategy и делают свой выбор на альтернативной основе. Распространенной разновидностью так- тических планов совершения конкурентных действий являются, к примеру, разделы биз- нес-планов. Бизнес-планы обычно составляются участниками рынка для вполне опреде- ленных задач по привлечению инвестиций и кредитов в стартапы либо в новые биз- нес-проекты. Они не являются специализи- рованными плановыми документами по уча- стию в конкуренции. Каждый бизнес-план представляет собой комплексный документ, в котором описывается совокупность сто- рон бизнес-процессов, ресурсы и намечае- мые результаты деятельности. И в их числе обязательно приводятся результаты конку- рентного анализа, описания деятельности вероятных соперников и предполагаемый состав конкурентных действий, которые участники рынка намереваются адресовать им в плановом периоде. Раздел «о конкурентах» занимает одно из центральных место в структуре каждого бизнес-плана. По его содержанию потен- циальные кредиторы, инвесторы, в том чи- сле те из них, кого инициаторы стартапов желали бы видеть в числе своих партнеров по новому бизнесу, могут судить об уров- не компетентности стартаперов и о степе- ни готовности к созданию, обустройству и раскрутке бизнеса в конкурентной среде. Расстановка конкурентных сил между тактическими соперниками Участники рынка прежде всего опреде- ляют состав своих тактических конкурентов. Они решают, с кем именно из их числа и по- чему они намерены соперничать. Они рас- ставляют приоритеты, ранжируя конкурен- тов по степени их значимости, понимая, что каждому из них следует уделить внимание в пределах, обусловленных характером ис- ходящих от них опасностей и рисков в кон- курентной среде. Этому способствует четкое понимание совокупности интересов и побудительных мотивов — собственных и соперников. Эф- фективная тактика конкурентных действий всегда опирается на рациональное отноше- ние участников рынка к конкурентным дей- ствиям друг друга в течение тактического периода взаимодействия. Между тактическими конкурентами всег- да существует определенная расстановка сил, которая должна быть изучена и понята. Для тактики любых взаимодействий важнее всего определить: кто сильнее кого в так- тическом периоде взаимодействия и в чем? В процессе выработки тактических моде- лей конкурентных действий участникам рын- ка следует разобрать каждый из компонен- тов своего и чужого потенциала, буквально измерить линейкой и «простучать» каждый сантиметр расстояния, отделяющего свою продукцию от потребителей, а также соиз- мерить силу конкурентных действий сторон. Любая деталь конкурентного потенциала и конкурентных действий участников рын- ка рассматривается как признак силы или слабости и их самих, и их тактических со- перников. Все без исключения ресурсные и деятельные достижения и неудачи сопер- ников будут, несомненно, использованы сто- ронами в новом тактическом периоде взаи- модействия. Оценка силы конкурентов важна при формировании стратегии конкурентных дей- ствий. Но в тактическом менеджменте кон- курентных действий она приобретает осо- бый смысл, поскольку с соперниками надо вступать в непосредственное взаимодей- ствие. Каждый тактический успех ложит- ся в копилку достижений фирмы, каждый тактический провал деморализует участ- ников рынка и подрывает веру в свои силы и в успехи в делах. Ресурсы, подлежащие привлечению участниками рынка для выполнения дейст- вий по достижению тактических конкурен- тных результатов, образуют их тактический конкурентный потенциал. Он состоит из со- 121 Современная конкуренция / 2015. Том 9. № 2 (50) Конкурентные стратегии вокупности ресурсов, подлежащих приме- нению в течение как минимум одного такти- ческого периода по отношению к тому или иному сопернику. Ресурсы, которые могут быть обращены ко всем тактическим сопер- никам, составляют интегральный тактиче- ский потенциал участников рынка. В любой период времени он имеет вполне опреде- ленный состав, структуру и размеры, кото- рые свидетельствуют о потенциальных воз- можностях участников рынка в противосто- янии всей массе соперников в этот период. Обобщенно эти возможности характери- зуются как их тактическая конкурентоспо- собность. Она может иметь частный харак- тер и выявляется сравнением собственного конкурентного потенциала с конкурентным потенциалом конкретного тактического со- перника. Но она может иметь системный ха- рактер и выявляется сопоставлением соб- ственного конкурентного потенциала с кон- курентным потенциалом всей массы участ- ников рынка, которые могут стать прямыми и косвенными соперниками в течение такти- ческого периода взаимодействия. Такие расчеты обычно опираются на ин- формацию, которую участникам рынка удает- ся собрать из открытых и закрытых источни- ков, и имеют очень приблизительный харак- тер. Для получения системных представлений о степени конкурентоспособности участни- ков рынка следует произвести сравнение уровней эффективности конкурентных дей- ствий, совершаемых разными конкурентами. Конкурентоспособные участники рынка могут успешно решать тактические задачи и совершать успешные конкурентные дей- ствия по отношению к тактическим соперни- кам либо ко всей их массе. Участники рынка могут в одно и то же время быть конкуренто- способными по отношению к одной группе конкурентов или к отдельным конкурентам и не обладать тактической конкурентоспо- собностью по отношению к другим конку- рентам, успешно действовать на локальном рынке и неудачно — на международном. На- пример, одна и та же фирма в рамках реги- ональных отраслей группы может быть при- знана конкурентоспособной, а в рамках от- раслей мирового рынка или его сегмента — нет. В этой связи, чтобы не попасть впросак, им приходится тщательно выбирать тактиче- ских соперников. Для этого им приходится ранжировать ресурсы, стремясь к их максимально точно- му применению. Это особенно важно в усло- виях ресурсных ограничений — в этих слу- чаях отбор конкурентных ресурсов и со- ставление моделей конкурентных действий становится в полной мере «искусством воз- можного» в предлагаемых обстоятельствах. Для постановки тактических задач необ- ходимо предельно конкретно выявить сла- гаемые силы — соперников и свои собст- венные, оценив: • размеры участников рынка и при необ- ходимости их структурных подразделений; • степень устойчивости и целостности организационных структур их бизнеса; • масштабы распространения их дея- тельности (охват одновременно осуществ- ляемых бизнес-проектов); • сравнительную степень интенсивности конкурентных действий в каждой из избран- ных областей предпринимательства; • величины конкурентного потенциала соперников; • уровень профессиональной компетен- тности владельцев бизнеса и сотрудников фирм-конкурентов; • степень эффективности применяемых сторонами бизнес-коммуникаций; • степень стратегической зависимости сторон от окружения; • характер и степень устойчивости стра- тегических и тактических конкурентных по- зиций соперников в каждой из областей бизнеса; • силу/слабость конкурентных действий сторон и др. В процессе тактического планирования конкурентных действий важно учитывать не только фактическую силу участников 122 Journal of Modern Competition / 2015. Vol. 9. No. 2 (50) Competitive strategy рынка, но и возможности ее наращивания в течение всего тактического периода вза- имодействия сторон. Все перечисленные слагаемые силы так- тических конкурентов важны при сравни- тельной оценке расстановки сил в плано- вом периоде. Прежде всего необходимо провести со- поставление собственной и чужой ресур- сной базы. Фирмы-конкуренты располага- ют неодинаковыми материальными ресурса- ми, техническими и технологическими воз- можностями, они размещаются в точках, по-разному удаленных от источников сырья, партнеров и потребителей. Их сотрудники имеют разный уровень профессиональной квалификации. У них разные конкурентные позиции и возможности привлечения ресур- сов извне и изнутри. Например, относительная техническая и особенно технологическая отсталость участников рынка не позволяет им в дол- жной мере ориентироваться на повышение качества товаров и услуг, дифференциа- цию продукции, а также на создание при- влекательного имиджа передовика техни- ческого прогресса. Вместе с тем, развива- ясь на неизменной технико-технологиче- ской базе, данная фирма все же обладает возможностью уменьшать издержки и сни- жать цены. Относительное превосходство участ- ников рынка над конкурентами в техниче- ской и технологической областях обуслов- ливает возможность применения ими мето- дов неценовой конкуренции, терпя увели- чение издержек и возможное возрастание цен не только на новые марки продукции, но и на сохраняемую номенклатуру това- ров. Перед фирмой, более удаленной от рынков сбыта продукции, чем ее соперни- ки, стоит задача приблизиться к ним. Для этого надо либо увеличить издержки на пе- ремещение товаров к потребителям, либо попытаться сформировать новый локаль- ный (или местный) рынок или сегмент рын- ка на базе новых свойств или новой марки товара. Фирма, имеющая лучшие терри- ториальные условия деятельности, оцени- вает это не только как конкурентное пре- имущество, но и как важный тактический инструмент ценовой конкуренции — про- дукция фирмы оказывается более деше- вой и менее затратоемкой из-за менее вы- соких издержек на транспортировку то - варов. Конкурентная сила участников рынка за- висит также от их тактического кадрового потенциала. Именно людям, прежде всего руководителям фирмы, с их умом, эруди- цией, хитростью, личной энергетикой пред- стоит непосредственно вступать в противо- стояние с соперниками. Каждый сотрудник фирмы обладает личными профессиональными, деловыми и нравственными качествами, физическими и интеллектуальными способностями, «си- лой ума», амбициями к карьерному росту, предрасположенностью к лидерству или конфликтам, темпераментом и энергетикой. Каждый из них является изобретательным или безыскусным, хитрым или бесхитрост- ным, ловким и маневренным в выполнении должностных обязанностей или неповорот- ливым. Упомянутые качества и компетенции определяют действия каждого из сотруд- ников. Нет сомнений в том, что любые кадро- вые достижения не останутся без внимания конкурентов, а неудачи — будут использо- ваны ими. Важно также сравнить и тактический ор- ганизационный потенциал участников рын- ка. Различия в организационном устройстве фирм и организационных структурах биз- неса существенно влияют на тактику конку- рентных действий соперников. Фирмы, обладающие сильной централи- зацией, как правило, отличаются высокой оперативностью в решении тактических за- дач и в выдвижении тактических установок, чем компании с более высоким удельным весом демократических процедур в меха- |