111Современная конкуренция 2015. Том 2 (50)Конкурентные стратегииОпределение тактики
 Скачать 0.69 Mb.
|
|
123 Современная конкуренция / 2015. Том 9. № 2 (50) Конкурентные стратегии низме принятия решений и контроля их вы- полнения. Теоретически таким фирмам было бы сподручнее держать курс на последова- тельное опережение конкурентов. Однако на практике такая легкость оказывается до- стижимой лишь в тех случаях, когда такти- ческие задачи выглядят простыми и ясными вследствие небольшого числа легко узна- ваемых и «просчитываемых» соперников. Не исключено, что признание обыкновен- ной линейной организационной структуры наиболее подходящим решением приведет к тому, что тактика конкурентных действий фирмы будет во многом обусловлена харак- тером и масштабами личности ее первого руководителя. Такую тактику демонстрируют участни- ки рынка, которым присущ авторитарный стиль управления. Менеджер компании, до- бившись успехов, начинает рассматривать все свои действия как адекватные, опти- мальные, наиболее обоснованные и не счи- тает нужным обсуждать их с кем-либо. Одна- ко авторитарные решения могут оказаться удачными и неудачными, при этом всю пол- ноту ответственности за неудачную тактику действий фирмы несут владельцы бизнеса. Напротив, фирмы, организационная структура которых базируется на матричном принципе, обладают большим разнообра- зием иерархических лестниц и внутрифир- менных вертикальных коммуникаций и, как правило, превосходят соперников в разноо- бразии одновременно применяемых тактик. Степень зависимости результатов бизнеса таких фирм от личных способностей (а по- рой и настроения) их первых лиц здесь гора- здо меньше. Такая структура обеспечивает большую маневренность компании, но зато не дает ей новых скоростных возможностей. Упор на линейность в организации вну- трифирменного менеджмента лучше под- ходит для стабильной тактики конкурентных действий по отношению к тактическим кон- курентам в условиях однообразия тактиче- ских задач на постановочной стадии. Упор на распределение функций менеджмента, делегирование полномочий во внутрифир- менном управлении больше подходит для маневров в условиях относительного раз- нообразия тактических задач. Тактические конкурентные преимущества и недостатки. Ключевые факторы успеха Свои конкурентные преимущества и не- достатки участники рынка усматривают, прежде всего в своем потенциале и в си- ле действий, т. е. в том, что они могли бы «пустить в дело», стремясь к опережению соперников в тактическом периоде взаимо- действия с ними. Некоторые из конкурен- тных различий в кадрах, технологиях, инно- вациях, финансах, каналах товародвижения и др. могут иметь стратегическое значение для них. Различия в силе конкурентных действий и качестве ресурсов, получаемых участни- ками рынка извне и изнутри и облегчаю- щих им участие в конкуренции, становятся их тактическими конкурентными преимуще- ствами. Это совокупность их потенциаль- ных, деятельных и фактических возможно- стей, которые отличают их от соперников в лучшую сторону. Соответственно, такти- ческие конкурентные недостатки отличают участников рынка от их соперников в худ- шую сторону. По аналогии с другими направлениями состязательной деятельности людей в кон- куренции субъектов предпринимательства можно усмотреть создание одной из сторон: — территориального преимущества — более высокой, чем у соперников, степени контроля рынков и их секторов/сегментов в процессе решения тактических задач; — игрового преимущества — превос- ходства над соперниками в скорости, точ- ности, масштабе, интенсивности произво- димых конкурентных действий; — силового преимущества — превос- ходства над соперниками, позволяющего 124 Journal of Modern Competition / 2015. Vol. 9. No. 2 (50) Competitive strategy участникам рынка использовать сильные стороны окружения в своих интересах и на- казывать соперников за проявления слабо- сти, за нарушение или игнорирование уста- новленных «правил игры». Конкурентные преимущества Mercedes над соперниками состоят в высокой наде- жности автомобилей, наличии комфорта- бельного салона, многофункционально- сти, а также в том, что покупка продукции Mercedes воспринимается как демонстра- ция финансовой состоятельности клиен- та и приверженности престижному бренду. Именно эти конкурентные преимущества со- перника учитывала компания BMW при раз- работке своих тактических конкурентных операций, о чем будет рассказано ниже. Определяющие тактические конкурен- тные преимущества, благодаря которым участники рынка добиваются успеха, несмо- тря на наличие слабых сторон и конкурен- тных недостатков, часто называют ключе- выми факторами успеха. Они характеризу- ют то наиболее значительное в их потенци- але и в самих конкурентных действиях, что позволяет им обеспечивать благоприятные текущие результаты участия в конкуренции и успехи в будущих тактических периодах взаимодействия с соперниками. Ключевые факторы успеха характеризу- ют предпосылки решения участниками рын- ка задачи-минимум и задачи-максимум в так- тическом периоде взаимодействия с сопер- никами. Их наличие критично для обозна- чения претензий данных участников рынка на достижение успехов в конкуренции. Без их наличия, несмотря даже на обладание другими сильными сторонами, участники рынка могут рассчитывать на успех лишь благодаря удаче, случайному стечению бла- гоприятных обстоятельств. Поэтому ключе- вые факторы успеха иногда называют также критическими факторами успеха. В основе выделения ключевых факторов успеха (КФУ) участников рынка лежит пред- ставление о том, что в структуре их конку- рентного потенциала и конкурентных дейст- вий следует выделять ключевые элементы, которые имеют определяющее значение для оценки их подлинной конкурентной силы. Иногда можно прочитать о том, что клю- чевое значение для достижения фирмами успехов имеют все без исключения факто- ры ведения бизнеса. Такой подход излишне расширительно трактует саму идею ключе- вых факторов успеха. В действительности все группы приме- няемых ресурсов имеют жизненно важное значение для ведения бизнеса и участия в конкуренции. Успех недостижим, если участники рынка не располагают квалифи- цированным персоналом, эффективным менеджментом, достаточной материальной базой, современными производственными и коммерческими технологиями, привле- кательным имиджем, предприимчивостью, плодотворными дебютными идеями и др. Но далее в каждой группе ресурсов следу- ет выделить то, что имеет определяющее значение для достижения успехов. Тактически выгодное конкурентное поле Когда участникам рынка понятно, каковы их тактические соперники, насколько они сильны, им следует выбрать тактически вы- годное конкурентное поле. Таковым при- знается выгодный для соперничества с кон- кретными конкурентами объект бизнеса — цены, ассортимент продукции, качество то- варов/услуг/работ, конкурентные позиции, инвестиции, кадры, информация, бренд, ад- министративный ресурс или что-либо еще. Тактически выгодным конкурентным по- лем может оказаться локальный рынок либо национальный рынок той или иной страны, отрасль, ассортиментная группа товаров, рыночная ниша, те или иные необходимые ресурсы. На нем участники рынка активизи- руют свой потенциал подобно тому, как фут- больная команда выстраивает свои поряд- ки на футбольном поле, а армия — на поле военных действий. 125 Современная конкуренция / 2015. Том 9. № 2 (50) Конкурентные стратегии Но в отличие от поля военных действий, которое всегда имеет географические, лан- дшафтные, климатические и иные природ- ные признаки, или от футбольного поля, для которого наиболее важным являются доско- нальное знание покрытия и фактор «родных стен», основным признаком тактической вы- годности конкурентного поля являются ме- тоды конкурентных действий, к применению которых участники рынка готовы лучше, чем их соперники. Лучше понять смысл выражения «кон- курентное поле» можно, образно соотнеся его с понятием спортивного поля, в частно- сти футбольного. Как известно, соперниче- ство футбольных команд происходит либо на «своем поле» — на стадионе, принадле- жащем одному из клубов или расположен- ном в месте его базирования, либо на «чу- жом поле» — на стадионе соперника. Поле становится «своим» не потому, что принадлежит футболистам. Признаками принадлежности являются хорошее знание особенностей газона, более высокий, чем у соперников, уровень отработки приемов владения мячом и нанесения ударов, бли- зость к месту жительства спортсменов, пре- обладание «своих» болельщиков, более ло- яльное отношение арбитров. На своем по- ле всегда легче навязать соперникам свои стратегию и тактику ведения игры, заста- вить их подчиниться своим интересам. Иногда при обнаружении непреодоли- мых разногласий между соперниками, а так- же во время чемпионатов мира и олимпиад команды встречаются на «нейтральном по- ле». Фактор своего, чужого или нейтрально- го поля обязательно используется каждой командой при выработке целевых установок на участие в матче и по ходу игры. Кроме того, каждый участок поля являет- ся отдельной областью соперничества фут- больных команд. Каждая из таких команд включает одиннадцать игроков, имеющих разные футбольные амплуа. На поле все они занимают разные позиции и выполняют неодинаковые функции. Практика показы- вает, что клуб, обладающий сильной и кон- курентоспособной линией защиты, порой оказывается не в состоянии эффективно играть на линии атаки, а команда, распола- гающая великолепным составом полевых игроков, может проиграть чемпионат ми- ра из-за бездарной игры своего голкипе- ра. Поэтому задачей руководителей фут- больного клуба выступает определение тех участков поля, к игре на которых данный клуб подготовлен в наибольшей степени, и обеспечение конкурентного превосход- ства над соперником прежде всего на дан- ных участках. Выбор участниками рынка конкурентно- го поля всегда важен им для обеспечения более высокой, чем у соперников, резуль- тативности предпринимаемых действий. Поэтому участникам рынка целесообраз- но, по возможности, держать под контро- лем выбор поля (или полей) конкуренции, на которых они в состоянии конкурировать со своими тактическими соперниками, до- биваясь тактического конкурентного пре- восходства и обеспечивая себе тактические выгоды. Конкурентное поле признается тактиче- ски выгодным, если участники рынка обла- дают превосходством над соперниками в проведении одних и тех же конкурентных действий. Если фирма не встречает рав- ных себе соперников в проведении скры- той ценовой конкуренции на том или ином локальном рынке, то такое конкурентное по- ле следует признать тактически выгодным для этой фирмы. Участникам рынка предстоит определить, какое число конкурентных полей во взаи- модействии с тем или иным тактическим со- перником ей следует занять. В некоторых случаях им чрезвычайно сложно противо- стоять одному и тому же сопернику однов- ременно на нескольких конкурентных полях. В других случаях, если позволяют силы, им выгодно действовать на разных полях од- новременно, комбинируя элементы различ- ных тактических операций. 126 Journal of Modern Competition / 2015. Vol. 9. No. 2 (50) Competitive strategy Подобно футбольным менеджерам участ- ники рынка тщательно ищут «свое» — так- тически выгодное поле и те его конкретные участки, на которых им легче всего обеспе- чить превосходство над соперниками с по- мощью предпринимаемых конкурентных действий и заставить соперников действо- вать в соответствии с собственными инте- ресами. Им важно провести тактический пери- од взаимодействия с соперниками на том конкурентном поле, которое является бо- лее приемлемым для них, чем для соперни- ков. Правильный выбор тактических полей конкуренции и закрепление их в процессе планирования конкурентных действий по- зволяет держать соперников в постоянном напряжении. Участники рынка, планирующие насту- пательные действия, всегда кровно заинте- ресованы в наличии фактора «своего по- ля». Те, кто предпочитает обороняться, ча- сто оказываются на чужом поле. Занимая «свое поле», участники рынка сразу обре- тают важное конкурентное преимущество. Если конкурентов заставили играть на «чу- жом» для себя поле, значит, он уже сделал- ся объектом скрытого управления. Например, участники рынка могут навя- зывать соперникам ценовое соперничест- во в активном наступательном формате, ис- пользуя одновременно понижение и повы- шение цен на разные группы товаров, ли- бо заставить их вступить в ассортиментное соперничество с собой на отдельных мест- ных рынках, на которых уже была проведе- на предварительная работа по продвиже- нию новых товаров. При этом в отличие от участников кон- кретного футбольного матча всякому участ- нику рынка приходиться одновременно про- тивостоять на различных полях множеству экономических игроков, каждый из кото- рых преследует собственные конкурентные цели. Бывает так, что конкурентное поле вы- бирает не одна из сторон, а по умолчанию обе стороны одновременно. Так происходит, если стороны приходят не к взаимному про- тиводействию или воздействию, а к взаим- ному содействию. Такое конкурентное поле становится частью поля партнерства, на ко- тором стороны действуют сообща против общих соперников. Тактические конкурентные диспозиции В процессе составления тактических планов конкурентных действий участники рынка не только определяют, на каких по- лях они намерены взаимодействовать с со- перниками в плановом периоде, но и какие тактические диспозиции они имеют на них. Эти диспозиции отражают расстановку сил тактических соперников на каждом из кон- курентных полей, на которых должно раз- вернуться соперничество между ними. Конкурентная диспозиция (позиционный план) — это документ, который разрабаты- вается в ходе планирования конкурентных действий. Мы обращались уже к стратегическим конкурентным диспозициям, но именно так- тические конкурентные диспозиции — пла- ны взаимного расположения тактических соперников на конкурентном поле стано- вятся для участников рынка рабочими доку- ментами. Они приобретают для участников рынка директивный характер. Тактические конкурентные диспозиции должны учитывать всю совокупность факто- ров участия сторон в конкуренции, причем в качестве сторон конкурентных диспози- ций должны рассматриваться лишь плани- руемые соперники. Каждая из сторон тактического взаимо- действия имеет свои фронт, фланги и тыл. Фронтом участников рынка на тактиче- ском конкурентом поле становится их ка- дровые, материальные, инвестиционные, финансовые, информационные, техноло- гические и иные ресурсы взаимодействия с тактическими соперниками, а также вы- 127 Современная конкуренция / 2015. Том 9. № 2 (50) Конкурентные стратегии полняемые действия в процессе конкурен- ции «за результаты», «за новые ресурсы» либо «за качество конкурентных дейст- вий». Такой фронт может оказаться широким по географии бизнеса (при работе на раз- ных локальных/местных рынках), по продук- товому ряду (если соперники одновременно являются приверженцами дифференциации продукции и/или диверсификации бизне- са), по ресурсам (если соперники применя- ют взаимозаменяемые ресурсы и техноло- гии). Но он может оказываться и узким, если участники рынка ограничивают себя в геог- рафии бизнеса, номенклатуры продукции, ресурсах, технологиях и др. Конкурентная диспозиция должна со- держать линию фронта — перечень ресур- сов и технологий в актуальном состоянии, с учетом потенциальных конкурентных пре- имуществ и недостатков. С помощью этих преимуществ участники рынка намерева- ются выиграть у соперников с учетом пре- имуществ и недостатков их собственного потенциала. Линия фронта связывает между собой различные ресурсные и деятельные зоны. Оконечности конкурентных фронтов состав- ляют конкурентные фланги, которые содер- жат, как правило, наименее значимые ча- сти конкурентного потенциала сторон. В ты- лу у участников рынка остаются при этом другие части конкурентного потенциала, которые не подлежат применению в такти- ческом соперничестве с данным конкурен- том, на данном конкурентном поле и именно в данном тактическом периоде взаимодей- ствия с ним. Тактические конкурентные диспози- ции участников рынка, содержащие ли- нию фронта с указанием на отдельные зо- ны, фланги и на тыл этих участников рын- ка и их соперников, смогут стать для них неплохим подспорьем в процессе взаимо- действия с этими соперниками. Они ста- новятся для всякого квалифицированного участника рынка основными иллюстрация- ми театра конкурентных действий и исход- ным материалом для разработки органи- зационных сценариев проведения тактиче- ских операций. Участники рынка, пользующиеся конку- рентными диспозициями в процессе пла- нирования тактики конкурентных действий и следовании ей, называются конкурен- тными диспозиторами. Создавая свою соб- ственную диспозицию, они выстраивают фронт тактического противостояния в на- илучшем, по их мнению, формате. Поэтому они сразу превосходят соперников, которые этого не делают, в подготовке будущих так- тических операций. Конкурентные диспозиции предлагают соперникам и остальному окружению при- емлемый для себя взгляд на то, как следует действовать сторонам конкуренции в пред- стоящем периоде взаимодействия. Участ- ники рынка пользуются конкурентными ди- спозициями не только для улучшения соб- ственных конкурентных позиций, но и для скрытого моделирования чужих тактических операций в очередном периоде и оказания целенаправленного влияния на соперников и остальное окружение. Чтобы одерживать верх в конкуренции, участникам рынка приходится квалифици- рованно управлять собственными и чужими конкурентными позициями. Они фиксиру- ют фактические размеры продаж — собст- венные и соперников, определяют перечень ресурсов и конкурентных действий, с помо- щью которых они могли бы увеличивать раз- меры продаж, а также способствовать осла- блению конкурентных позиций соперников, действуя по всему фронту. Если они оказываются не в состоянии управлять конкурентными позициями по от- ношению к представителям окружения, их действия оказываются объектами опре- деляющего влияния со стороны окружения, что влечет за собой автоматическое следо- вание чужим диспозициям и большие слож- ности в отстаивании интересов собственно- го бизнеса в конкурентной среде. |