111Современная конкуренция 2015. Том 2 (50)Конкурентные стратегииОпределение тактики
 Скачать 0.69 Mb.
|
|
Фиксация характера выполнения тактических операций Характер конкурентного взаимодействия определяется стратегией конкурентных дей- 133 Современная конкуренция / 2015. Том 9. № 2 (50) Конкурентные стратегии ствий. Но он должен быть обязательно под- твержден в тактике. Это производится по- средством фиксации характера выполнения тактических операций. Тактические действия конкурентов, име- ющих характер борьбы, могут быть, к при- меру, острыми, если эти действия состоят из чувствительных ударов. Участники рынка отыскивают у противоборствующей сторо- ны наиболее уязвимые места и наносят уда- ры именно туда. Разновидностью острой конкурентной борьбы следует признать обоюдоострую конкуренцию. В ходе такого столкновения каждой из сторон удается обнаружить сла- бости и конкурентные недостатки соперни- ка; каждый конкурент пытается сконцентри- ровать ресурсы для нанесения сильных уда- ров. Такая конкуренция часто вполне спра- ведливо называется ожесточенной. Встречается также и многосторонняя острая конкуренция, в которую включают- ся одновременно трое и более соперников, каждый из которых стремится остро дей- ствовать одновременно против остальных. Оперативный характер тактических планов. Организационные сценарии проведения тактических операций В результате определения участниками рынка состава тактических операций, силы и эффективности конкурентных действий, а также порядка их выполнения планы про- ведения тактических операций приобретают оперативный характер. Они становятся опе- ративными планами их работы в конкурен- тной среде в течение планового периода. В них устанавливается, с какими со- перниками и по каким причинам участники рынка будут осуществлять тактическое вза- имодействие. Их результирующими частя- ми становятся организационные сценарии проведения тактических операций, которые включают: • рабочие схемы взаимодействия сторон в соответствии с их тактическими диспози- циями; • внутрифирменные директивы; • информационные сигналы; • регламенты. Порядок проведения тактических опе- раций непосредственно описывается ра- бочими схемами взаимодействия сторон. В нем указывается, с чего начинается вза- имодействие сторон, кто первый начинает действовать и почему, какова последова- тельность выполнения действий, какие дей- ствия совершаются параллельно, как кор- релируются между собой действия, пред- принимаемые одновременно против разных соперников и как фиксируется окончание операции. Внутрифирменные директивы адресуют- ся участниками рынка своим подразделе- ниям, менеджерам и рядовым сотрудникам. Регламенты содержат описание того, как им всем следует совместно действовать и вза- имодействовать в течение всей операции. Информационные сигналы должны быть адресованы окружению. В них участники рынка стараются отразить свои требова- ния к нему, например угрозы, ультиматумы или уведомления конкурентов, предложения потребителям, партнерам и поставщикам. «Силы конкуренции» как ограничители тактических операций Применение тех или иных тактических операций ограничивается имеющимися на рынке различными «силами конкурен- ции», а также отраслевыми, государствен- ными и межгосударственными барьерами. «Силы конкуренции» (по терминологии М. Портера) представляют собой отдельные факторы, обусловливающие интенсивность конкуренции и создающие помехи и прег- рады тактическим операциям всех участни- ков рынка. Клиенты становятся внушительной «си- лой конкуренции», применяя: • прямой отказ от приобретения товаров вследствие их низкого качества, неприем- 134 Journal of Modern Competition / 2015. Vol. 9. No. 2 (50) Competitive strategy лемой цены или неудовлетворительного ас- сортимента; • возврат продавцам ранее приобре- тенных товаров вследствие тех же мотивов, а также применение различных способов апелляции к руководству фирм, включая за- писи в «книгах жалоб и предложений»; • возбуждение судебного преследования участников рынка по делам о защите прав потребителей в случаях, когда те действи- тельно нарушают данные права; • формирование негативного обще- ственного мнения относительно деятель- ности фирм посредством публикаций пи- сем или статей в СМИ, выступлений с раз- личных влиятельных трибун (например, с трибун Государственной думы РФ) либо иначе; • инициирование создания стандартов товаров и услуг, а также стандартных требо- ваний к ведению бизнеса (например, сани- тарных требований к производству продук- тов питания, требований противопожарной безопасности в строительстве). Клиенты действуют организованно или неорганизованно. Организованно они дей- ствуют, во-первых, создавая различные ас- социации и союзы, которые могут оказывать серьезное воздействие на субъектов пред- принимательства, защищая интересы по- требителей. Во-вторых, клиенты — другие товаропроизводители — могут создавать свои союзы и ассоциации и тем самым сов- местно создавать преграды поставщикам. Неорганизованно действуют индивиду- альные потребители — физические лица, другие фирмы, государственные учрежде- ния, — по разным причинам не считающие необходимым объединяться с кем-либо для давления на участников рынка. Дан- ные клиенты уверены в своих собственных силах. Поставщики становятся «силами конку- ренции», навязывающими рынку свои инте- ресы вплоть до неприемлемых цен, продук- ции низкого качества и неудовлетворитель- ного ассортимента: • приобретая доминирующие позиции на рынке одноименной продукции; • составляя относительное меньшинство по сравнению с числом покупателей данной продукции; • выпуская и продавая уникальную, ред- кую либо предельно дифференцированную продукцию, отказаться от использования ко- торой потребителям или невозможно, или нерационально; • обладая способностями и умением тор- говаться при заключении сделок; • привязывая к себе потребителей вы- соким уровнем послепродажного сервиса, который, как наркотик, влияет на клиентов, даже при ухудшении качества товаров и не- обоснованном росте цен; • обладая возможностью диверсифика- ции собственного бизнеса в отрасль, к кото- рой принадлежит покупатель их продукции; • пользуясь поддержкой влиятельных чи- новников государственного аппарата или других авторитетных организаций. Обеспечение организационных условий проведения тактических операций Для обеспечения реализации принятых планов, а также для внесения корректив в сами планы в случае необходимости так- тический менеджмент конкурентных дейст- вий включает, наряду с их планированием, также другие направления. Участникам рынка необходимо обеспе- чение организационных условий проведе- ния тактических операций. Эта управленче- ская стадия сменяет стадию их планирова- ния и включает обеспечение бесперебойной поставки ресурсов, соблюдение логики со- вершения конкурентных действий, выделе- ние в организационной структуре бизнеса подразделений, ответственных за выполне- ние организационных сценариев проведе- ния тактических операций, а также обеспе- чение участниками рынка атмосферы вну- тренней конкуренции. 135 Современная конкуренция / 2015. Том 9. № 2 (50) Конкурентные стратегии Конкурентные действия не могут совер- шаться «на голодном пайке» — в отсут- ствие ресурсов или при наличии сущест- венных ограничений на их использование. Если у фирмы нет денег, ощущается нехват- ка производственных мощностей и каналов сбыта, а в штате отсутствуют квалифициро- ванные сотрудники, от нее трудно ожидать больших свершений. Во всем мире одной из основных причин конкурентных неудач, доводящих участников рынка до ликвидации бизнеса, являются проблемы с ресурсами и рабочими местами, уступающими возмож- ностям конкурентов: дефицит финансовых ресурсов, трудности доступа к информации и к другим ресурсам. Главная проблема состоит в том, что де- фицит любых ресурсов и оборудованных рабочих мест немедленно превращается в реализуемый конкурентный недостаток и автоматически усиливает соперников. По- этому эффективное использование рабо- чих мест и бесперебойное снабжение фир- мы ресурсами в процессе совершения ею запланированных конкурентных действий представляет собой существенную органи- зационную задачу. Другой организационной задачей являет- ся соблюдение логики конкурентных дейст- вий, зафиксированных в организационных сценариях тактических операций. Следова- ние организационным сценариям позволя- ет участникам рынка избегать тактических неожиданностей и со своей стороны адре- совать такие неожиданности соперникам. Действовать можно либо так, как диктует логика проведения операций, либо никак. Например, взаимная корреляция дейст- вий, адресуемых разному окружению, обес- печивается сочетанием конкурентных дей- ствий, совершаемых участниками рынка по отношению к внутрифирменному и меж- фирменному окружению. Внутрифирменная конкуренция оказыва- ет существенное влияние на межфирменную конкуренцию, и наоборот. В процессе управ- ления конкурентными действиями никогда не следует забывать о том, что их эффектив- ность во взаимодействии с контрагентами, партнерами, конкурентами непременно зави- сит от соперничества между работодателями и нанятыми сотрудниками, а также от конку- ренции сотрудников, конкуренции рядовых сотрудников с менеджерами фирмы, конку- ренции между менеджерами и конкуренции между соучредителями фирмы. Вместе с тем внутрифирменная конкурен- ция является отражением межфирменной конкуренции. Участники рынка конкурируют между собой, и это сказывается на отноше- ниях внутри каждой из «команд бизнеса». Поэтому логика совершения конкурен- тных действий состоит в данном случае в том, чтобы предпринимаемые действия по отношению к разному окружению не име- ли глубоких внутренних противоречий. Ведь конкурируя одновременно с разными пред- ставителями окружения, участники рынка приобретают репутацию чересчур опасного соперника, что резко снижает их привлека- тельность и, напротив, сплачивает окруже- ние в противостоянии им самим. Важна также организационная координа- ция действий внутри тактических операций. Конкурентные действия желательно всегда доводить до конца, увязывая их в цепочки последовательности или выполняя их однов- ременно (параллельно). Участники рынка не должны действовать непоследовательно и неслаженно. Ведь тог- да возникает обоснованное сомнение в це- лесообразности предшествующего плани- рования тактических операций, и все пред- шествующие действия оказываются бессмы- сленными и лишенными логики (как шутят в этом случае — вместо логики бизнеса име- ем «детскую логику» или «женскую логику»). Если это так, действия, предпринимае- мые участниками рынка, страдающими не- последовательностью, скорее всего, ока- жутся неэффективными. Такая «логика» обы чно соответствует атмосфере суеты, которая сопровождает деятельность участ- ников рынка, стремящихся повсюду успеть 136 Journal of Modern Competition / 2015. Vol. 9. No. 2 (50) Competitive strategy одновременно и извлечь больше выгоды, чем это возможно. В этой атмосфере очень легко забыть о задачах, ради которых про- изводятся операции в угоду самому процес- су их совершения. Лучше всего, если в организационной структуре бизнеса участники рынка сфор- мируют подразделение, ответственное за выполнение организационных сцена- риев и соблюдение логики. Оно могло бы обладать полномочиями и ответственно- стью по административному обеспечению процесса выполнения участниками рынка, их подразделениями, сотрудниками запла- нированных тактических операций. В крупных фирмах, менеджмент которых базируется на матричных подходах, целесо- образно закрепление координации функции по участию в конкуренции за одним из руко- водителей, например одним из заместите- лей генерального директора. Тому, в свою очередь, подчинялись бы любые подразде- ления фирмы и сотрудники в части обеспе- чения условий совершения конкурентных действий либо непосредственного участия в их совершении в соответствии с делегиро- ванием полномочий и распределением от- ветственности. В число таких подразделений могли бы входить службы маркетинга, конструктор- ские, производственные и коммерческие службы, кадровые и финансовые службы, отделы рекламы, PR и GR-коммуникаций, службы, ответственные за создание и под- держание имиджа, службы безопасности. Для координации деятельности по обес- печению конкурентных действий на круп- ных фирмах могут создаваться специали- зированные подразделения по проведению конкурентного анализа и мониторингу кон- курентной среды, диспетчерские службы. Уполномоченные руководители таких фирм могли бы также возглавлять Совет по конку- рентным действиям (или Совет по конкурен- тоспособности) фирмы — представитель- ный орган, наделяемый организационными и/или экспертными полномочиями. В малом бизнесе возможности создания таких организационных структур, как прави- ло, не имеется. Поэтому субъектам малого предпринимательства, прежде всего инди- видуальным предпринимателям, приходится заниматься всем этим персонально. В настоящее время задачи по обеспече- нию организационных условий совершения конкурентных действий либо не определя- ются российскими предприятиями вообще, либо определяются, но размазываются меж- ду различными их подразделениями. Эти по- дразделения, как правило, не связаны меж- ду собой и/или не имеют общей подчинен- ности. Кроме того, руководители, входящие в топ-менеджмент фирм, часто не обладают профессиональной компетентностью в сфе- ре совершения конкурентных действий, ни- где этому специально не учились и не име- ют должной квалификации по управлению участием фирм в конкуренции. Чем быстрее участники рынка преодоле- ют этот общий недостаток, тем скорее вста- нут на путь организационного обеспечения условий проведения тактических конкурен- тных операций. Для успешного следования организаци- онным сценариям необходимо также, чтобы во внутрифирменной среде участников рын- ка преобладала атмосфера не суеты, а вну- тренней конкуренции. Конкурентоспособным может быть на- зван коллектив фирмы в том случае, если он не только способен надежно и долгов- ременно противостоять коллективам фирм- соперников, но и обладает внутренней кон- курентоспособностью. «Команда бизнеса» должна не только иметь признаки сплочения под флагом противостояния конкурентам, но также обладать компетентностью в сфе- ре выполнения конкурентных действий и производства тактических операций. Со- трудникам необходимы профессиональные знания, понимания, навыки в сфере конку- ренции, которые укрепляются на фоне со- четания внутрифирменного сотрудничества с внутрифирменным соперничеством. 137 Современная конкуренция / 2015. Том 9. № 2 (50) Конкурентные стратегии В ходе внутрифирменного соперничест- ва люди развивают собственные способно- сти, знания, умения, навыки конкурентного взаимодействия. Поэтому личная конкурен- тоспособность менеджеров и рядовых со- трудников является не только определенным ресурсом бизнеса, но и объектом, требую- щим обязательного обеспечения. Персонал фирмы должен постоянно до- казывать свою конкурентную ценность: • он призван постоянно «оживлять» ее потенциал — эффективно использовать имеющиеся ресурсы; • часть сотрудников должна быть посто- янно готова к созданию и развитию иннова- ций, без которых трудно формировать но- вые конкурентные преимущества; • персонал фирмы целесообразно дер- жать в «свежем» состоянии, не допуская застоя и способствуя постоянному повы- шению его профессиональной квалифи- кации; • сотрудники фирмы должны испытывать постоянные воздействия со стороны руко- водства в части возбуждения их инициати- вы при выполнении должностных обязан- ностей, поощрения поисков эффективных решений в ходе выполнения планов; • каждый из сотрудников фирмы, вклю- чая ее высших менеджеров, должен хоро- шо понимать, что он не является единст- венным на свете специалистом и что кро- ме него в этой фирме и вне ее есть немало квалифицированных сотрудников, способ- ных и готовых заменить его в случае сни- жения им показателей профессиональной деятельности; • руководство фирмы не вправе огра- ничивать сотрудников в профессиональ- ном развитии, напротив, должно создавать им подходящие условия карьерного роста внутри данной фирмы, а в отдельных слу- чаях, если речь идет об особо ценных со- трудниках, придумывать новые направле- ния деятельности фирмы, на которых мо- гли бы особенно ярко проявиться их та- ланты. При этом внутрифирменная конкурен- ция сотрудников не должна приводить к возникновению непреодолимых, безыс- ходных конфликтов между ними. Раздира- емая внутренними межличностными проти- воречиями фирма никак не может быть от- несена к разряду хорошо подготовленных к конкуренции, иными словами — к раз- ряду конкурентоспособных участников рынка. Развивая внутрифирменную конкурен- цию сотрудников, руководство фирмы долж- но поощрять лишь добросовестную внутри- фирменную конкуренцию, не допуская де- структивных конфликтов. Соперничая между собой, люди разви- вают способности к профессиональной де- ятельности, приумножают знания, накапли- вают навыки и тем самым формируют и раз- вивают личные конкурентные преимущест- ва. Логика внутрифирменной конкуренции неизбежно подводит руководителей фирм к проведению ротации кадров, поощрению карьерного роста наиболее перспективных подчиненных, к подвижкам и более серьез- ным изменениям в составе совладельцев бизнеса. Ротация кадров внутри фирмы должна иметь целенаправленный характер, осу- ществляться в заранее намеченные сроки, производиться по плану с опорой на забла- говременно формируемый кадровый ре- зерв, создаваемый из действующих сотруд- ников фирмы и внешние ресурсы. При этом: • обновление персонала должно про- изводиться постоянно (например, в форме ежегодного или более частого изменения штатного расписания фирмы, либо в форме конкурсов на замещение должностей, либо путем прямой ротации); • высшим менеджерам фирмы следу- ет оберегать сотрудников фирмы от внеш- него воздействия в части переманивания их на работу в фирмы-конкуренты. Участниками внутрифирменной конку- ренции становятся и сами владельцы биз- неса. |