Бюджетирование муниципальное. бюджетирование. 2. Виды бюджетов
 Скачать 47.06 Kb.
|
|
2. Виды бюджетов. Существует достаточно большое разнообразие бюджетов, которые могут быть сгруппированы по различным признакам. По степени обобщения информации различают генеральный (главный) и частные бюджеты. Генеральный (главный) бюджет разрабатывают для организации в целом, частные – для отдельных структурных подразделений организации (центров ответственности). В зависимости от периода составления различают кратко-, средне- и долгосрочные бюджеты. Краткосрочный бюджет составляется на период до 1 года, среднесрочный – на 2-3 года, долгосрочный – на срок более 3 лет. По способу планирования различают бюджеты дискретные и скользящие. Дискретный бюджет разрабатывают на основе годового с разбивкой по кварталам, месяцам. При составлении скользящих бюджетов используется метод непрерывного планирования, когда к текущему периоду добавляется новый. По механизму использования различают бюджеты статичные, гибкие и специфические. Статичный бюджет – бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Гибкий бюджет – бюджет, составленный не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона. Основой бюджетирования является генеральный (он же главный, или общий). Генеральный бюджет – это бюджет предприятия, в целом скоординированный по всем видам деятельности, функциям и структурным подразделениям. Генеральный бюджет охватывает деятельность всего предприятия, объединяет и суммирует бюджеты структурных подразделений предприятия (центров ответственности) – частные бюджеты. Как правило, говорят о двух составляющих генерального бюджета: операционном (оперативном, текущем) и финансовом бюджетах. Наряду с операционным и финансовым бюджетами выделяют и третью составляющую генерального бюджета – инвестиционный бюджет. Операционный бюджет – часть генерального бюджета, которая определяет текущие операции бюджетного периода, детализирует через частные бюджеты статьи доходов и расходов организации и финансовый результат ее деятельности. Инвестиционный бюджет – часть генерального бюджета, которая определяет операции, связанные с вложениями в активы (основные средства, нематериальные активы, долгосрочные финансовые вложения). Финансовый бюджет – часть генерального бюджета, которая определяет операции по движению оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода, прогнозирует денежные потоки и состояние активов и пассивов организации. Операционный бюджет включает: бюджет продаж; бюджет расходов по продаже (коммерческих расходов); производственный бюджет; бюджет закупки (использования) материалов; бюджет трудовых затрат; бюджет общепроизводственных расходов; бюджет общих и административных расходов; прогнозный отчет о прибылях и убытках. Бюджет продаж показывает объем продаж по видам продукции в натуральном и стоимостном выражении в бюджетном периоде. Бюджет расходов по продаже отражает затраты, связанные со сбытом продукции в бюджетном периоде. Бюджет производства определяет виды и количество продукции, которая должна быть изготовлена в бюджетном периоде. Бюджет закупки материалов определяет номенклатуру, количество и стоимость материалов, необходимых для производства продукции в бюджетном периоде. Бюджет трудовых затрат определяет рабочее время в часах, необходимое для производства продукции, и затраты на оплату труда производственного персонала в бюджетном периоде. Бюджет общепроизводственных расходов определяет номенклатуру расходов по организации и управлению производством на уровне производственных подразделений и их величину в бюджетном периоде. Бюджет общих и административных расходов определяет номенклатуру расходов по организации и управлению производством на уровне предприятия в целом и их величину в бюджетном периоде. Прогнозный отчет о прибылях и убытках отражает структуру и величину ожидаемых доходов, расходов и финансового результата в бюджетном периоде. Финансовый бюджет включает: бюджет денежных средств; прогнозный бухгалтерский баланс. Бюджет денежных средств представляет собой прогноз денежных потоков, отражает предполагаемые в бюджетном периоде поступления и выплаты денежных средств. Прогнозный бухгалтерский баланс определяет планируемое соотношение активов и пассивов организации на конец бюджетного периода. Основными элементами системы бюджетирования организации являются центры ответственности. 20. Оценка финансового состояния на основе составления бюджетов и их корректировка. Бюджетирование – это тоже система, весьма серьезная и ответственная система финансового планирования бизнеса, и она должна предусматривать соответствующую обратную связь. Роль обратной связи в данном случае играет контроль выполнения бюджета. Система контроля выполнения бюджета на предприятии является своеобразным мониторингом финансового состояния предприятия. Важность этой системы не вызывает сомнений. Тем не менее, говоря о путях практической реализации системы, следует принимать во внимание стратегическое позиционирование предприятия. Будем различать три подхода к реализации системы контроля бюджета предприятия: простой анализ отклонений, ориентированный на корректировку последующих планов; анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения; анализ отклонений в условиях неопределенности; стратегический подход к анализу отклонений. Так или иначе, каждый из подходов ориентирован на анализ отклонений. Дадим характеристику каждого из подходов. Простой анализ отклонений. Суть подхода состоит в том, что система контролирует состояние выполнения бюджета путем сопоставления бюджетных показателей и их фактических значений. Если отклонение носит существенный характер, то финансовый менеджер принимает решение о необходимости вносить соответствующие коррективы в бюджет последующего периода. В противном случае никакие корректирующие действия не производятся. В этой связи важным представляется вопрос о существенности издержек. Представляется, что в качестве критерия для определения важности издержек следует использовать конечные итоговые бюджетные показатели, например, величину суммарного денежного потока. Имея соответствующую компьютерную программу, финансовый менеджер рассчитывает последствия конкретного отклонения фактических показателей от плановых значений на величину суммарного денежного потока. На основании отклонения фактического суммарного денежного потока от планового значения делается вывод о необходимости производить корректировку плана следующего периода. Анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения, предполагает более детальный факторный анализ влияния различных отклонений параметров бизнеса на денежный поток. По существу, производится декомпозиция влияния всех, вместе взятых, отклонений на величину итогового денежного потока. Технология проведения такого контроля выглядит следующим образом. Шаг 1. Установление всех факторов, которые влияют на величину денежного потока. Шаг 2. Определение суммарного отклонения денежного потока от бюджетного значения. Шаг 3. Определение отклонения годового денежного потока в результате отклонения каждого отдельного фактора. Шаг 4. Составление таблицы приоритетов влияния, которая располагает все факторы по порядку, начиная с более значимых. Шаг 5. Составления окончательных выводов и рекомендаций в части управленческих решений, направленных на выполнение бюджета. Выводы, сделанные в отношении приоритетов влияния факторов, предопределяют управленческие решения, которые могут быть рекомендованы соответствующим функциональным подразделениям предприятия. Основной центр ответственности за невыполнение бюджета – это маркетинговое подразделение предприятия. Очевидно, что нужно обратить особое внимание на неэффективность работы этого подразделения: усилить контроль выполнения текущих заказов потребителей, улучшить систему прогнозирования объемов продаж, проводить более сдержанную политику ценовых скидок и т.д. Разумеется, в рамках второго подхода по-прежнему остается необходимость корректировать объемы и, возможно, цены продаж будущих периодов. Однако в отличие от первого подхода это перепланирование делается на фоне новых управленческих решений. Анализ отклонений в условиях неопределенности рассматривает несколько другую схему принятия решений в отношении существенности отклонений. Согласно этой схеме все параметры бизнеса (цены, объемы, расходные коэффициенты и т.д.) признаются по своей сути неопределенными значениями и задаются не в виде отдельных чисел, а в виде интервалов неопределенности. Неопределенность в отношении параметров бизнеса порождает неопределенность результирующего годового денежного потока и/или прибыли, если последняя также является предметом анализа. Оценить неопределенность денежного потока можно с помощью имитационного моделирования. Для этого следует воспользоваться какой-либо стандартной программой, например, Crystal Ball. Данная программа позволяет производить многократное статистическое моделирование всего множества неопределенных параметров бизнеса (в соответствии с заданными интервалами неопределенности) и построить интервал неопределенности для годового денежного потока или прибыли. Контроль выполнения бюджета производится следующим образом. Если фактическое значение результирующего параметра попало в интервал неопределенности, полученный в результате имитационного моделирования, то выполнение бюджета считается успешным. В противном случае необходимо произвести дополнительный анализ, направленный на уменьшение неопределенности параметров бизнеса. Это в свою очередь вызовет необходимость принятия соответствующих управленческих решений. Не исключено, что финансовый менеджер примет решение использовать второй подход к контролю бюджета. Стратегический подход к анализу отклонений базируется на убеждении, что оценка результатов деятельности предприятия, в частности, выполнения бюджета, должна осуществляться с учетом стратегии, которой следует предприятие. Данный подход не предлагает какую-либо вычислительную технологию контроля. Он устанавливает отправную точку процедуры контроля бюджета. Другими словами, проанализировав стратегию предприятия, финансовый менеджер выбирает соответствующую этой стратегии вычислительную процедуру контроля. Стратегия предприятия может рассматриваться в двух измерениях: ориентиры стратегической направленности (расширение, поддержание достигнутого уровня и использование достижений), стратегическое позиционирование поддержания конкурентных преимуществ (низкие затраты и дифференциация продукции). Система контроля выполнения бюджета является критическим по важности элементом для предприятия, которое ориентируется на стратегию использования достижений (частично, поддержания достигнутого уровня) при стратегическом позиционировании конкурентных преимуществ в направлении лидерства по издержкам. В такой ситуации предприятие вынуждено “считать каждый доллар” своих издержек и поступлений, детально выясняя причину отклонения от ранее спланированных сценариев. Отражением этого стремления является метод контроля бюджета, сфокусированный на управленческие решения (второй подход в рамках используемой классификации). Практическое задание. Исходные данные для выполнения контрольной работы:
Таблица 1 Баланс на начало периода (р.)
Таблица 2 Бюджет продаж предприятия
|