вкр. 3 1 Теоретические основы системы управления персоналом в организации
 Скачать 1.12 Mb.
|
|
2.3 Анализ системы управления персоналом на предприятии агропромышленного комплекса Закрытое акционерное общество «Славянское», в дальнейшем именуемое «Общество», действует на основании настоящего Устава, Федерального Закона «Об акционерных обществах». Предприятие является коммерческой организацией, созданной для осуществления финансово - хозяйственной деятельности, действует на основе хозяйственного расчета и самофинансирования. Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование ЗАО «Славянское». Предприятие несет ответственность, установленную законодательством Российской Федерации за результаты своей производственно- хозяйственной и финансовой деятельности и выполнение обязательств перед собственником имущества, поставщиками, потребителями, бюджетом, банками и другими юридическими и физическими лицами. Предприятие не имеет филиалов и представительств. В соответствии с Уставом и действующим законодательством Предприятие осуществляет следующие основные виды деятельности: - выращивание однолетних культур; - переработка и консервирование мяса и мясной пищевой продукции; - переработка и консервирование фруктов и овощей; - производство молочной продукции. Схема действующей организационной структуры ЗАО «Славянское» позволяет сделать вывод о том, что рассматриваемое предприятие имеет функциональную организационную структуру Достоинства функциональной структуры: - эффективный контроль за результатами; 39 - оптимальна для организаций, действующих в аграрной сфере; - возможность использования эффекта положительной отдачи от масштаба. Недостатки функциональной структуры: - сложность контроля координации различных функциональных подразделений; - высокая вероятность появления конкуренции и конфликтов между функциональными подразделениями. Рассмотрим организационную структуру управления на рисунке 14. Рисунок 14 - Схема организационной структуры ЗАО «Славянское» Из Рисунка 14 видно, что ЗАО «Славянское» возглавляет генеральный директор и выполняет функции управления. Ему подчиняются: главный бухгалтер, главный агроном, главный зоотехник и главный инженер, которые Генеральный директор Главный бухгалтер Главный агроном Главный зоотехник Главный инженер Финансово- экономическая служба Бухгалтер материального стола Бухгалтер расчетного стола Кассир Участок растениеводств а Старший агроном Управляющи й полеводческ Учетчик Участок животноводст ва Произв одствен ная служба Зоотехник- селекционер Ветврач Инженер - программист Вспомогательная служба Энергетик Электромонтёр 40 также могут выполнять функции управления. В свою очередь, этим руководителям подчиняются управленческие подразделения: - участки растениеводства и животноводства; - финансово-экономическая служба, производственная служба; - отдельные специалисты: инженер-программист. Трудовые ресурсы являются одним из важных факторов производства. От их производительности зависит, будет ли и сможет ли предприятие рационально и результативно осуществлять свою деятельность или просто существовать. Таким образом, динамика численности и движения персонала на предприятии ЗАО «Славянское» показывает об увеличении качественного состава сотрудников. Из чего мы делаем вывод, что предприятие успешно развивается и обеспечивает рабочими местами население. Таблица 9 - Качественный состав персонала ЗАО «Славянское», чел. Наименование 2017г. 2018 г. 2019г. Абсолютное отклонение (+:-) 2019 г. от 2017г. 2018г. Состав персонала по категориям Руководители 2 2 2 - - Специалисты 8 8 8 - - Рабочие 22 22 32 +10 +10 Работники абонентского отдела 8 8 8 - - Вспомогательный персонал 14 16 21 +7 +5 Соответственно, качественный состав с 2017 года по 2019 год имеет положительную динамику для предприятия ЗАО «Славянское» На первое января 2019 г. численный состав 71 человек, наблюдается прирост порядка 20%. Значительную роль на принятие управленческих решений оказывает конкурентная среда. Проведен анализ компаний, работающих в данном диапазоне услуг на рынке Орловской области ближайших регионов. Компании взяты с идентичными параметрами и представлены в таблице 10. 41 Таблица 10 – Анализ деятельности конкурентов ЗАО «Славянское» Организация Показатели, млн. руб. Регион выручка активы ООО "Курск-Агро" 8 385 12 086 Курская область ООО "Агротехнологии" 7 930 10 893 Тамбовская область ООО "АВАНГАРД-АГРО- Воронеж" 6 419 18 320 Воронежская область ООО "АГРОХОЛДИНГ ИВНЯНСКИЙ" 5 362 12 357 Белгородская область ООО "АВАНГАРД-АГРО-ОРЕЛ" 4 583 13 828 Орловская область ООО "Добрыня" 3 498 5 287 Липецкая область ООО "АВАНГАРД-АГРО-Курск" 3 446 9 947 Курская область На сегодняшний ее конкурентная позиция считается сильной, а стремление и равнение на лидера придаст новый спектр работы для сотрудников организации. В современных условиях необходимо иметь эффективную систему управления, чтобы занимать лидирующие позиции среди конкурентоспособных организаций на рынке. Кадровый потенциал имеет важнейшее значение в эффективности организации 1 В таблице 11 рассмотрим динамику персонала ЗАО «Славянское». Таблица 11 – Структура персонала Категории работников 2018 г. 2019 г. Абсолютные отклонения (+,-) Относительные отклонения (%) чел. % чел. % 2019 г. от 2018 г. 2019 г. к 2018 г. Численность персонала организации всего, в том числе: 156 100 171 100 +17 +11 1 Зайцев, Г.Г., Файбушевич, С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2019. 42 В таблице 12 рассмотрим показатели, характеризующие эффективность использования кадрового потенциала. Таблица 12 – Анализ движения рабочей силы Наименование показателя 2017 2018 2019 Отклонение (+;-) 2019 г. от 2017 2019 г. 1. Численность персонала на начало года, чел. 154 156 171 + 17 +15 2. Принято на работу, чел. 6 8 10 +4 +2 3. Выбыло, чел. 4 3 3 -1 -1 В том числе по собственному желанию 4 3 3 -1 -1 уволено за нарушение трудовой дисциплины - - - - - 4. Численность персонала на конец года, чел. 156 161 178 +22 +7 5. Среднесписочная численность персонала, чел. 155 158 175 +22 +7 6. Количество работников, проработавших весь год, чел 154 156 171 + 17 +15 7. Коэффициент оборота по приему работников (п.2/п.5) 10,6 11,2 12,8 +2,2 +1,6 8. Коэффициент оборота по выбытию работников (п.3/п.5) 5,3 4,2 6,4 +1,1 + 2,2 9. Коэффициент текучести кадров 7,4 5,3 4,2 -3,2 -1,1 Исходя их представленных данных можно сделать вывод о росте кадров, высокой степени постоянства кадрового состава. Аудит персонала в ЗАО «Славянское» представляет собой перечень мероприятий в области независимой оценки персонала и включает в себя следующие основные мероприятия: - аналитическая оценка кадров; - независимая экспертиза кадрового потенциала организации; - консультации по вопросам управления персоналом. Основываясь на программе кадрового аудита, следует подробно остановиться на причинах текучести кадров. 43 Вопросы текучести и закрепления кадров в учреждении актуальны. Это вызвано тем, что отсутствует четкая система тщательного отбора на существующие вакансии. Анализ причин выбытия медицинского персонала проводился с использованием метода анкетирования. По какой причине Вы меняли работу? Низкая зарплата 43% Отсутствие перспектив 24% Не сложившиеся отношения с руководством 11% Неудобный график работы 6% Неудобное расположение работы 5% Другое 11% Рисунок 15 – Мотивы выбытия сотрудников Результаты показали, что основными мотивами увольнения работников стали неудовлетворенность уровнем оплаты труда, отсутствие перспектив карьерного роста, не сложившиеся отношения с руководством. Кроме того, значительное влияние на стабильность коллектива оказывает уровень развития корпоративной культуры. Для более полного анализа проанализируем этот элемент системы управления персоналом в организации. На рисунках 16-20 представлены итоги опроса сотрудников ЗАО «Славянское», позволяющего оценить ситуацию с конфликтами, адаптацией и мотивацией в организации. 44 Рисунок 16 – Степень совпадения личностных ценностей с ценностями организации Как видно из рисунка 7 25% сотрудников отметили полное совпадение личных ценностей с ценностями организации, у 15% – большей частью совпадают, у 23% – отчасти соответствуют, и у 37% сотрудников – не соответствуют. При ответе на вопросы, касающиеся взаимоотношений с коллегами и наличия конфликтных ситуация в коллективе, были получены ответы, представленные на рисунке 17. Рисунок 17 – Уровень отношений между сотрудниками 25% 15% 23% 37% Полностью совпадают Большей частью совпадают Отчасти соответствуют Не соответствуют 30% 35% 15% 20% Партнеры Конуренты Приятели Безразлично 45 Как видно из рисунка 8 35% воспринимают коллег как конкурентов, 30% – как партнеров, приятелями коллег по работе считаю 15% сотрудников, а 20% сотрудников коллеги безразличны. Рисунок 18 – Частота возникновения конфликтных ситуаций Как видно из рисунка 9 35% сотрудников отметили, что в коллективе постоянно возникают интриги, 27% сотрудников наблюдают регулярное возникновение конфликтов, 23% определили, что иногда бывает недопонимание, 15% показали, что конфликты возникают крайне редко. Рисунок 19 – Присутствие взаимопомощи в организации 35% 27% 23% 15% Постоянные интриги Регулярно Иногда бывает недопонимание Крайне редко 38% 22% 17% 23% Да Иногда Зависит от сотрудника Нет 46 Следует отметить, что на данный момент руководство уделяет недостаточно вниманию процессу формирования и поддержания корпоративной культуры в коллективе. Данный процесс носит спонтанный и не систематичный характер. Рисунок 20 – Степень удовлетворенности сотрудников организацией планирования карьеры Следует отметить, что на данный момент руководство уделяет недостаточно вниманию процессу формирования и поддержания корпоративной культуры в коллективе. Данный процесс носит спонтанный и не систематичный характер. Динамика коэффициента частоты травматизма показана на рисунке 12. Как видно из рисунка, коэффициент частоты травматизма с 2017 года по 2018 год уменьшается на 18,2 %, это связано с уменьшением числа работников, пострадавших при несчастных случаях, на 2 человека и с уменьшением числа пострадавших со смертельным исходом также на 2 человека в 2017 году по сравнению с прошлым годом. Однако, в 2019 году коэффициент частоты травматизма возрастает на 49,1 % по сравнение с 2018 годом. На данное изменение влияет увеличение числа пострадавших при несчастных случаях на производстве на 5 человек в 2018 году по сравнению с 2017 годом. 17% 35% 48% Удовлетворены Удовлетворены частично Не Удовлетворены 47 Рисунок 21 – Динамика коэффициента частоты травматизма сотрудников В общей динамике за анализируемый период число пострадавших при несчастных случаях имеет тенденцию увеличения на 27,3 % при снижении тяжести несчастных случаев. На предприятии осуществляется проверка, по специальной оценке, условий труда для обнаружения фактических уровней вредных производственных факторов. Из поведенного выше анализа и пользуясь результатами опроса можно выделить такие проблемы как: 1. Низкий уровень стимулирования работников, в том числе из-за неудовлетворительного уровня заработной платы 2. Неравномерная возрастная и половая структура персонала учреждения. 3. Проблемы в функционировании корпоративной культуры. 4. Проблемы безопасности труда. 48 3 Совершенствование системы управления персоналом в агропромышленном комплексе 3.1 Направления совершенствование управления персоналом на отраслевом уровне В эпоху “экономики знаний” основным компонентом успеха становится создание инновационных подходов, ведь инновации тесно связаны с гибкостью компании, которую, в свою очередь, должен создавать руководитель. Рассмотрим само понятие инновационного подхода: способность к созданию и практической реализации неординарных решений в управлении, базирующийся на высоких требованиях к профессионализму руководителя. Далее рассмотрим этапы внедрения управленческих инноваций на отраслевом уровне, представленные ниже. Рисунок 22 – Этапы внедрения управленческих инноваций в отрасли Рассмотрим каждый этап подробнее. Первый этап включает в себя выявление необходимости компании в инновационном проекте, изучение рынка инноваций для того, чтобы собрать как можно больше информации о 49 нововведениях, присутствующих на рынке; создание инновационного проекта и его разработка; формирование органа управления инновационным процессом и подготовку определенных условий для качественного внедрения нововведения. Для этого необходимо создать орган по совершенствованию управления, подготовить руководителей организаций к внедрению инноваций, создать обеспечение информационно-аналитического и материально- технического аспекта. Второй этап заключается в проведении определенной подготовки кадров для того, чтобы управленцы освоили необходимые знания и умения профессиональной деятельности в условиях постоянно меняющейся рыночной структуры для более эффективного внедрения инноваций. Кроме того, происходит создание комплекса мероприятий, направленных на успешную инновационную деятельность. Третий этап сводится к окончательному усвоению инновации, для того чтобы скорректировать и сделать проект более совершенным. Мониторинг инновационного процесса заключается в постоянном контролировании проекта внедрения, его эффективности для компании в целом; поддержании обратной связи с персоналом и сотрудниками, которые имеют непосредственную связь с инновационным проектом. При инновационном управлении в отрасли необходимо придерживаться некоторых принципов, которые обязательно приведут к успеху хозяйствующих субъектов: быстрота принятия инновационных решений является одним из главных аспектов, которым должны следовать управляющие, чтобы получать прибыль. Ведь инновационная деятельность основана на абсолютно новых подходах. Еще одним принципом успеха в инновационной деятельности отрасли является постоянное внедрение инноваций в деятельность отдельных фирм. При инновационном управлении фирмой всегда происходит динамичное ее развитие, поэтому такой подход предусматривает уход от старых, неэффективных систем управления. Но в тоже время неправильный 50 выбор модели инноваций может стать катализатором исчезновения любой инновационной деятельности на предприятии. Кроме того, отсутствие определенного механизма действий по созданию и осуществлению инноваций не принесет должного эффекта фирме. Зачастую только собственный опыт менеджера и совмещение теоретических и практических знаний может привести к созданию инновационного продукта. Внедрение инноваций в аграрную фирму может привлечь за собой некоторые сложности со стороны клиентов, поставщиков, сотрудников, чтобы этого избежать, необходимо предпринять меры, позволяющие снизить сопротивление данных групп: установление крепких и надежных отношений с поставщиками фирмы; создание организации, поддерживающей контакты с клиентами; ориентирование инновации на ее пользу как для фирмы, так и для потенциальных пользователей продуктов или услуг компании. Существует несколько стратегий эффективного управления инновационной деятельностью: создание компетентной службы по подбору персонала, которая сможет выбрать наиболее эффективных и обладающих большим потенциалом новаторской деятельности работников. Во многих компаниях возникает потребность в создании управляющим персоналом определенной модели инновационного развития, а именно формулирования целей и задач новых направлений инноваций. Основной стратегией эффективности будет служить создание гибкой компании, которая будет в состоянии справляться с любыми кризисами. Все вышеперечисленные мероприятия должны улучшить эффективность управления инновациями в отрасли. Стоит заметить, что эффективность инноваций сильно зависит от вовлеченности руководящего аппарата в процесс инноваций. Создание инноваций и постоянное их внедрение является особо важным аспектом роста компании. Правильный выбор пути развития фирмы принесет ей успех, ведь инновации дают возможность ускорить рабочие процессы и вывести компанию на совершенно новый уровень. 51 3.2 Повышение эффективности деятельности персонала на локальном уровне Эффективность работы персонала напрямую зависит от грамотного руководства коллективом. В современных реалиях функционирование предприятий сопровождается тяжёлыми экономическими, финансовыми и социальными ситуациями не только в российской экономике, но и в мире в целом. Данные условия диктуют новые правила, где вся ответственность за сложные, а иногда даже нестандартные решения ложится на плечи персонала. Использование различных рычагов и методов в управлении персоналом ведёт к определенному результату. И если инструменты были подобраны и применены правильно, то и результат в целом на предприятии будет положительным. Как подсказывает практика, в управлении персоналом, как правило, используются два основных подхода, такие как гуманистический и технократический. В первом случае управленческая деятельность направлена на улучшение условий труда, работу с системой стимулирования и мотивации, улучшение микроклимата в коллективе. Во втором принятие управленческих решений концентрируется на производстве, то есть определении количественного состава работников в зависимости от рода деятельности организации, разработке системы разделения и кооперации труда. Работа службы управления персоналом акцентирует свое внимание на подборе сотрудников с соответствующими профессиональными и квалификационными данными, а также на грамотной расстановке в системе организации. В общем же система управления персоналом имеет достаточно сложную структуру с такими элементами как оценка работников, кадровое делопроизводство, планирование, подготовка и развитие персонала, а также подбор и отбор персонала с последующей адаптацией. Деятельность по управлению персоналом направлена не только на развитие кадровой системы, 52 но и ее регулирование в соответствии с изменением внешней и внутренней среды. К последнему относится рассмотрение задач организации как производственно-хозяйственной системы. Так или иначе, управление персоналом подразумевает под собой реализацию управленческих решений, которые направлены на общие характеристики потенциала не только одного работника, но и коллектива, с целью повышения эффективности организации. Сама кадровая система определяется не только собственными целями, но и целями организации. Любой коллектив должен соответствовать непосредственно с вещественной составляющей организации. Иными словами, речь идет о соответствии требований к работнику в области квалификации, мотивации, личностных факторов и количество рабочих мест с соответствующими условиями труда. Для того чтобы управление было эффективным, используются разные методы.Эффективность управления компанией можно оценивать по результатам её деятельности, а именно по динамике выручки и чистой прибыли. Чтобы достичь таких высоких показателей компания должна производить, реализовывать большее количество товаров и услуг, чем её конкуренты.В настоящее время несмотря на большое количество показателей результативности экономической деятельности, многие отечественные и зарубежные экономисты, эксперты в данной области не занижают значение производительности труда. Они схожи во мнение, что высокая конкурентоспособность предприятий на рынке и успех их деятельности зависит от высокого уровня производительности труда. В последнее время большинство экономистов говорят о прямой зависимости между производительностью труда и конкурентоспособностью предприятия на рынке. При этом нельзя забывать о том, что производительность труда на предприятии показывает эффективность использования человеческих ресурсов. В условиях рыночных отношений повышение производительности труда является одной из важнейших задач организации, так как данный показатель является источником реального экономического прогресса. 53 С развитием персонала развивается и организация. На практике используются новые модели управление, в которые входят такие действия, как формирование корпоративной культуры, разработка системы мотивации для расширений полномочий, повышение профессионализма и квалификации работников, гибкая адаптация. Кроме того, среди целей управления персоналом стоит отметить повышение эффективности труда, повышение конкурентоспособности, достижение максимальной прибыли и повышение социальной эффективности коллектива. Для успешного выполнения данных целей требуется решение таких задач как эффективное использование потенциала работника и коллектива, грамотное соотношение производственного потенциала и трудового потенциала, обеспечение требуемого объема рабочей силы, обеспечение условий высокой производительности, повышение эффективности труда. От того, какая выбрана система управления персоналом, зависит эффективность самого персонала, а также и организации. Именно поэтому служба управления персоналом занимается вопросом подбора и реализации определенной системы, которая должна подходить к функциям организации, механизмам производства, выбранным технологиям и методам работы с коллективом. Руководство организации берет на себя обязанность за разработку стратегического плана, производственной и организационной структуры предприятия, поиска передовых технологий для эффективного производства. Однако это может быть неэффективным в том случае, если все сотрудники, в том числе руководство, не будут надлежащим образом исполнять свои трудовые обязанности, то есть не будут мотивированы для повышения эффективности труда и намеченных целей самой организации. Именно намерение сотрудника выполнять свою работу как нельзя лучше является, пожалуй, основным фактором продуктивной деятельности предприятия. Мотивация является неким рычагом для разработки стратегии 54 по эффективному управлению персоналом. Стимулирование и мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Однако для этого надо знать, что делать, как делать, в каком направлении двигаться и в какой области организации проводить стимулирование. Это возможно только после оценки действующей ситуации на предприятии. Стоит отметить, что каких-либо специфических методов оценки мотивации труда выделить нет возможности. Но, мотивация является частью системы управления персоналом, поэтому методы оценки системы управления персоналом в целом можно применять и для оценки системы мотивации и стимулирования труда. Для создания эффективной системы материального стимулирования необходимо использовать систему показателей эффективности деятельности, которая является индивидуальной для каждой компании. Данные показатели должны соответствовать ряду требований: - объективность (минимум субъективности, если объективность невозможна); - точное количественное или качественное изменение (с помощью алгоритмов расчета или введения специальных шкал); - простота и понятность показателей (точный физический или экономический смысл); - показатели должны отражать результаты деятельности, на которые сотрудники могут реально повлиять. Разработка ключевых показателей эффективности деятельности – это специфическая деятельность, поэтому необходимо руководствоваться данными принципами. Кроме того, целевые значения должны быть достижимыми, но при этом высокими, чтобы иметь мотивационный эффект. Основной целью деятельности в области производственной безопасности для любого предприятия является обеспечение защищенности жизненно важных интересов личности и общества от несчастных случаев на опасных производственных объектах и их последствий. От состояния безопасности рабочих мест и уровня производительности труда работников 55 напрямую и непосредственным образом зависит устойчивое развитие предприятия и его конкурентоспособность на рынке труда. Многие работодатели игнорируют такие моменты в процессе трудовой деятельности, что приводит к серьезным проблемам, которые нуждаются в незамедлительном устранении. С целью снижения коэффициента частоты травматизма и усовершенствования системы безопасности и охраны труда на предприятии АПК можно предложить следующие мероприятия: 1. Внесение в основополагающие корпоративные нормативно-правовые акты вопросы, регламентирующие цели, задачи, методы и технологии организации работы структурных подразделений в сфере охраны и безопасности труда; 2. Подготовки и повышения квалификации работников, участвующих в работе отделах по охране труда предприятия; 3. Обязательное предупреждение травм и ухудшения состояния здоровья сотрудников, увеличения числа сотрудников, проходящих специальный медицинский осмотр; 4. Бесплатное обучение работников по охране и безопасности труда; 5. Увеличение инвестиций в систему безопасности и охраны труда для достижения достаточно высокого уровня безопасности трудовой и производственной деятельности предприятий. |