госы. Адхократическая организационная культура гугл, апл
 Скачать 390.75 Kb.
|
|
Кадровое планирование включает в себя: øпрогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям); øизучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»; øанализ системы рабочих мест организации; øразработка программ и мероприятий по развитию персонала. Планирование: виды и цели. А основными целями можно назвать следующие: Обеспечение организации человеческими ресурсами в заданные сроки, желательно, минимизировав все издержки; Организация эффективной работы по найму (комплектование) и развитию (обучение) персонала. Количественная и качественная потребность. - Качественная потребность в персонале - потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Например, для того чтобы продать больше единиц товара, не всегда нужно увеличивать количество продавцов. - Количественная потребность – потребность в персонале без учета квалификационных требований и особенностей организации. Методы расчета потребности в персонале. Методы расчета потребности в персонале – способы определения плановой численности персонала организации или ее подразделения. Для расчета потребности в персонале используют: Метод трудоемкости (фотография рабочего дня); Метод, основанный на использовании данных о времени тру дового процесса; Метод расчета по нормам обслуживания; Метод расчета по рабочим местам и нормативам численно сти; Метод экспертных оценок; Метод экстраполяции; Компьютерная модель планирования персонала. Фотография рабочего места. В ходе использования данного метода менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций (действий), а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-то в пользу выполнения более значимых, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников в одну штатную единицу. Метод, основанный на использовании данных о времени тру дового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-по временщиков, количество которых определяется непосредст венно трудоемкостью процесса. Метод расчета по нормам обслуживания. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала. Метод расчета по рабочим местам и нормативам численно сти. Как разновидность метода норм обслуживания, так как и необ ходимое число работников по числу рабочих мест, и норма тивы численности устанавливают исходя из норм обслужи вания. Для расчета численности персонала используют некоторые статистические методы: стохастические методы; методы эксперт ных оценок. Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими пере менными величинами (например, объемом производства). В расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости. Приведенные методы позволяют определить общую потреб ность в персонале. Более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в персонале, расчет которой учитывает необходимость по крытия планового или внепланового выбытия персонала и плановое поступление. В качестве планового поступления рассматривается возвращение сотрудников после обучения, службы в армии, длительного отпуска и т.п. Плановое выбытие - можно с определенной точностью прогнозировать и заблаговременно принять меры по приему или перестановке работников сокращение численности в связи с реорганизацией производства или услуг, реорганизацией оргструктуры; направление сотрудников на обучение, стажировку и т.п.; призыв в армию; выход на пен сию. Внеплановое выбытие - представляет сложность для планирования: увольнение по собственному желанию или по инициа тиве администрации; длительная болезнь; дополни тельные отпуска; незапланиро ванный уход на пенсию. Метод экспертных оценок. Данный метод основан на мнении специалистов (руководителей отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт. Это не самый точный из всех приведенных методов, но опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому в коммерческих предприятиях чаще всего именно этот метод расчета. Метод экстраполяции. При использовании этого метода происходит перенос существующей на данный момент в компании ситуации на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях. Российский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется метод скорректированной экстраполяции. И тогда учитываются все внешние факторы, такие как рост цен, популярность данной отрасли, политика государства и т.д. Компьютерная модель планирования персонала. Не очень популярный метод при расчете потребности в персонале. При его использовании задействованы линейные менеджеры, которые должны предоставлять информацию менеджеру по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз. Этапы кадрового планирования потребности в персонале Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов: = определение воздействия организационных целей на подраз деления организации; = определение будущих потребностей (квалифи кация и специальности, количество); = определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации; = разработка конкретного плана действия по ликвидации по требностей в персонале. 1 этап. Кадровое планирование базируется на страте гических планах организации. На основании страте гических планов организации рассматривается план человече ских ресурсов. Включает в себя: Анализ внешней среды с точки зрения тенденций изменения ситуации на местном рынке рабочей силы. Анализ внутренних ресурсов организации с точки зрения удовлетворения будущих потребностей организации (для достижения планируемых организацией целей). Здесь важна грамотно организованная статистика персонала: структура и динамика рабочей силы организации по категориям занятых (производственный, непроизводственный, административный персонал); возрастная и образовательная структура персонала; текучесть персонала; издержки на рабочую силу; квалификация персонала и статистика профессионального обучения. 2 этап. Постановка кадровой про блемы: требуемое количество рабочей силы (по должностям и специальностям) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков) для заданной производственной программы и организационной структуры фирмы. Для этого используются различные методы, в том числе «фотография» рабочего места, анкетирование и собеседования с работниками. 3 этап. Оценка кадровых ресурсов фирмы в 4 направлениях: ◊ оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество, результативность труда, текучесть, заслуги, компетентность, загруженность и т.д.); ◊ оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся; ◊ оценка потенциала указанных источников (качественные ре зервы развития ресурсов). ◊ оценка соответствия требований и ресур сов (в настоящее время и в будущем), что корректирует количественную и качественную потребность в кадрах. 4 этап. Разработка планов действия для достижения желае мых результатов, так, чтобы реализовать необходи мые корректировки. Имеются четыре пути,каксократить общее число служащих: - сокращение производства;- истечение срока работы;- побуждение к раннему уходу в отставку;- побуждение к добровольному уходу с должности. 65. Сущность технологии управления персоналом Технология управления персоналом - совокупность приемов, способов и методов воздействия на персонал в процессе его найма, использования, развития и высвобождения с целью получения наилучших конечных результатов трудовой деятельности. Цель технологии управления персонала - обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. Законы управления едины, но каждая страна реализует их специфично, на основе менталитета народа, в рамках сложившихся традиций. Сравнение японского, американского, российского подходов к управлению персоналом: Особенности управления персоналом американских организаций Обучение конкретным навыкам. На первом месте — внешние факторы. Краткосрочный найм. Специализированная лестница продвижения. Внешние стимулы. Индивидуальные рабочие задания. Очень сильная конкуренция. Найм осуществляется по уровню деловых качеств. Оплата труда в зависимости от результата Особенности управления персоналом японских организаций Большие вложения в обучение. Общее обучение. На первом месте — внутренние факторы. Долгосрочный найм. Групповая ориентация в работе. Конкуренция практически отсутствует. Оплата труда в зависимости от стажа. Найм осуществляется после окончания учебы. Особенности и проблемы управления персоналом в России Ограниченное понимание социальной роли организации, как самими сотрудниками, так и руководителями. Это в свою очередь приводит к отсутствию продуманных долгосрочных целей и стратегий. Данная проблемы имеет под собой две причины: 1)персонал иногда воспринимается как издержки, как статья затрат, многие работодатели предпочитают не инвестировать в долгосрочное развитие работников, и нанимают уже готовых специалистов с рынка труда. 2)руководители не могут понять мотивов поступков подчиненных. Руководитель, давая задание подчиненному, считает, что тот, как интеллектуально развитый человек и профессионал в своем деле сам разберется, что и как ему делать. В связи с этим между работников и работодателем просто возникает пропасть: работник не понимает, чего от него хотят, а работодатель не может понять, почему его подчиненный не выполняет работу так, как нужно. Для эффективного управления предприятием необходимо в первую очередь инвестировать в развитие кадров, используя высококачественные и правильно подобранные технологии в области управления персоналом, это приведет к увеличению возврата инвестиций в человеческий капитал. Также от осведомленности людей, знания ими всех мелочей работы и особенностей фирмы зависят в полной мере перспективы развития и эффективного функционирования компаний на рынке. Вложениями в оборудование или в обновление производства нельзя в полной мере улучшить ситуации, если человеческий капитал остается за бортом управления. 66. Сущность, задачи и технология найма и расстановки персонала. Найм - это совокупность последовательных мероприятий по поиску, подбору и отбору персонала. Задачей найма персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Внутренние источники: внутренний конкурс, внутреннее совмещение; Внешние источники: СМИ, Интернет, поиск через кадровые агентства, запросы в учебные заведения, на бирже труда, в фонде занятости, расклейка объявлений. Цели: обеспечение рабочих мест, выполнение кадрового заказа, конкурентоспособность орг-ии. Основные этапы найма сотрудников: 1.Планирование потребности в персонале. 2. Анализ деятельности на рабочем месте. 3. Формирование профиля (портрета) идеального сотрудника. 4. Определение параметров поиска. 5. Поиск кандидатов. 6. Отбор кандидатов. 7. Принятие решения о найме кандидата. Технология найма: подбор-отбор-профотбор-расстановка на места На западе на данный момент большое количество компаний стало использовать в практике найма сотрудников видеособеседования – довольно удобный способ знакомства с соискателями. Характерным для зарубежных компаний является и то, что существуют специальные агентства по временному найму. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходиться выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной деятельности организации. Расстановка персонала - рацио нальное распределение работников организации по структурным подразделениям. Правильный подбор и расстановка кадров предполагает, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. В масштабах организации проблема расстановки кадров тесно переплетается с вопросами служебно-профессионального продвижения персонала, обеспечения карьерного роста сотрудников путем перемещения их на вышестоящие должности. Исходными данными для расстановки кадров являются: модели служебной карьеры; философия предприятиям; Трудовой Кодекс РФ; материалы аттестационной комиссии; трудовой договор сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; положение об оплате труда; положение о расстановке кадров. Рациональная расстановка кадров позволяет решать такую актуальную проблему на сегодняшний день в России как текучесть персонала, так как сотрудник несоответствующий уровню квалификации и требованиями, которые предъявляет профессия, долго работать не сможет. Проблемы найма персонала в России: сотрудники службы по работе с персоналом пренебрегают процедурой проверки рекомендаций, поэтому сложно получить полную картину о деловых качествах соискателя; многие организации недостаточно внимательно относятся к внутренним источникам закрытия вакансии, не создавая «кадровый резерв» и сосредотачиваясь на привлечении персонала извне. 67. Сущность, виды и содержание интервьюирования при отборе персонала. Интервьюирование представляет собой беседу с кандидатом на вакантную должность по заранее продуманному плану и имеет целью выяснение степени соответствия кандидата предлагаемой ему работе, а также стилю организации в целом, ее организационной культуре. Интервьюером может выступать сотрудник кадрового агентства, представляющий интересы работодателя, либо специалист по кадрам самой компании, либо будущий непосредственный руководитель или даже глава компании. Принимать участие в собеседовании могут одновременно несколько интервьюеров. Метод интервью позволяет: Собрать первичную информацию о кандидате “из первых рук”; Выяснить особенности ценностной сферы и жизненных целей испытуемого, сопоставить их с целями и ценностями, декларируемыми компанией; Выявить представления кандидата о собственном уровне профессиональных знаний, умений и навыков и сопоставить их с текущими потребностями компании по данной позиции в штатном расписании; Оценить внешние данные кандидата, его манеру общения. Виды интервью: 1)Краткое телефонное интервью малозатратный по времени вид интервью; получение оперативной информации о кандидате; Недостаток: неполные и необъективные сведения ввиду краткости и дистанционного формата. Достоинство: телефонное интервью подходит для подбора персонала на любые вакансии. 2)Традиционное структурированное интервью содержит утвержденный перечень вопросов для конкретной вакансии. После краткого блока вопросов о предыдущих местах работы и обязанностях следуют вопросы о профессиональных навыках, затем о личных пристрастиях и увлечениях; используется практически для всех поточных должностей; Достоинство: возможность сравнить ответы нескольких соискателей и обоснованно выбрать подходящего. 3) Свободное неструктурированное интервью используется когда претендентов на должность не очень много и сама позиция достаточно творческая, где жесткие вопросы стандартного типа не позволят получить общей картины; кадровик может наиболее полно раскрывать тему, выясняя основные предпочтения и скрытые качества кандидата; Достоинство: полная свобода в построении беседы и интерпретации ответов. 4) Ситуационное интервью используется для получения важных данных при подборе персонала на руководящие должности, вакансии менеджеров с высоким уровнем ответственности; представляет собой особый психологический тест, скорректированный с учетом требований к уже конкретным обязанностям будущего работника; 5) Экспертное групповое интервью эффективен для массового подбора сотрудников розничной торговли; проводится группой экспертов компании или кадрового агентства; часто соискателей просят продемонстрировать процесс продажи конкретного товара компании, а также в устной форме подать себя и свои умения наилучшим образом; Недостаток: невозможность из-за избыточной активности некоторых кандидатов объективно оценить способности более спокойных и компетентных специалистов. 6) Последовательное или пошаговое интервью интервью начинается с кадрового работника и заканчивается руководителем; вывод делается совместно на основе критериев для данного вида интервью, для оценки разными людьми конкретных качеств соискателя; Недостаток: большие затраты времени и на сам процесс беседы, и на согласование и оценку полученных мнений. 7) Стресс-интервью необходим при подборе персонала для работы в конфликтных, сложных для нормального общения условиях; провокация соискателя на вынужденную реакцию; используется для выявления таких качеств, как стрессоустойчивость, уравновешенность, умение правильно реагировать в нестандартных ситуациях; Зарубежные методы интервью: Американский метод сводится к проверке интеллектуальных и творческих способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке. В США ежегодно частные предприниматели и фирмы проводят тестирование на детекторе лжи для поступающих на работу. Британский метод основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии. Интервьюеры интересуются биографией, традициями семьи и местом, где он получил образование. Немецкий метод основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных специалистов, ученых, руководителей, политиков. Экспертная комиссия из компетентных лиц анализирует представленные документы, следит за правильностью их оформления. Российский метод характеризуется тем, что большинство компаний, финансовое состояние которых не позволяет им подбирать опытных специалистов, нанимают на работу молодых, еще не имеющих стажа работы сотрудников или непрофессионалов в данной сфере бизнеса. Такие люди со временем набираются опыта и переходят в другие фирмы уже как опытные специалисты. В вязи с этим происходит утечка кадров. 68. Сущность, содержание и виды профориентационной работы системы управления персоналом. Профессиональная ориентация - система мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям. Цель профориентации - оказание помощи молодым людям и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, нахождении места работы или учебы с учетом склонностей и интересов. Задачи профориентации: информирование заинтересованных лиц о видах профессиональной деятельности; создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников; выявление степени соответствия психофизиологических качеств обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности. Экономическая эффективность профориентации и профотбора может быть оценена с помощью показателей сокращения текучести, роста производительности труда и уменьшения времени, необходимого для освоения профессии. Виды профориентационной работы (компоненты): профессиональная информация - система мер по ознакомлению ищущих работу с ситуацией на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, характером работы по основным профессиям и специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональными учебными заведениями и центрами подготовки персонала; профессиональная консультация - оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека в целях выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переподготовки; Профпросвещепие - осуществляется путем бесед, лекций, публикаций во всевозможных средствах массовой информации, через мероприятия, проводимые в индивидуальной и групповой формах для разных категорий населения Проблемы проф. ориентации в России На сегодняшний день в профессиональной ориентации молодежи в России накопилось немало проблем. Это недостаток профессиональной ориентации в школе; незнание учениками своих возможностей, склонностей, способностей; устаревшие представления о профессиях; отсутствие тесной связи между учебным заведением и школой. Зарубежный опыт проф. ориентации Профконсультирование в США осуществляется на протяжении всех лет обучения ребёнка. Этим занимается профконсультант, который помогает детям не только в профессиональном ориентировании, но и в других проблемах. Учащиеся выпускных классов средней школы заполняют вопросники для определения профессиональных интересов, участвуют в групповых или индивидуальных консультациях и тестировании с целью определения их способностей. В результате профориентационной работы составляются персональные досье, на основе которых выпускникам школ даются рекомендации. 69. Сущность, виды, условия и этапы трудовой адаптации. Трудовая адаптация персонала - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха. Цели адаптации по А.Я. Кибанову: - уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат; - снижение озабоченности и неопределенности у новых работников; - сокращение текучести рабочей силы; - экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них; - развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой. Виды: Профессиональнаяадаптация — активное освоение профессии, овладение необходимыми знаниями и на выками; Социально-психологическаяадаптация — включение в коллектив; Организационная адаптация — знакомство с особенностями организационного механизма управления; Экономическая адаптация – знакомство с системой экономических стимулов, новыми условиями оплаты своего труда; Психофизиологическая адаптация – привыкание ритма труда, монотонности, нагрузки; Культурно-бытоваяадаптация — освоение особенностей органи зации, ее быта, традиций в коллективе; Формы трудовой адаптации: Активнаяадаптация — стремление работника быстрее освоить особенности среды; Пассивная адаптация — бездействие работника, нежелание «вписываться» в коллектив по причине желания найти другое место работы; Этапы: 1. Ознакомление 2. Приспособление 3. Ассимиляция — полное приспособление работника к трудовой среде, принятие ее традиций, норм, системы ценностей. 4. Идентификация — отождествление личных интересов и целей с целями коллектива и организации в целом. Условия успешной адаптации: 1) Учет всех факторов влияющих на процесс адаптации (экономические, личностные, профессиональные, организационно-управленческие факторы) 2) Четкая и прописанная процедура адаптации 3) Контроль за адаптацией В зависимости от подготовки нового сотрудника, его психологических качеств и специальности срок адаптации может составлять от нескольких месяцев до полугода. Японский опыт адаптации Японский национальный характер воплощает собой устойчивость, постоянство, адаптацию новых сотрудников, обусловлено это внедрением элементов семейных отношений в трудовых отношениях. Это обеспечивает благоприятные условия для укрепления дисциплины труда, и адаптацию вновь приходящих сотрудников. В настоящее время (как в России, так и на Западе) потенциальный работник хочет получать в обмен на свои профессиональные знания и умения хорошее и бережное к себе отношение, ожидает, что его оценят по достоинству. Если же его ожидания не сбываются, то он быстро отправляется искать свою удачу в другое место. Это приводит к текучести кадров и как следствие к издержкам для компании. Для российских компаний в большинстве случаев характерно отсутствие разработанных систем адаптации. Это связано с тем, что в сознании руководителей пока еще живут стереотипы: Специально ничего делать не нужно, так как хороший работник и сам как-нибудь адаптируется, а «плохие» нам не нужны; В компании есть менеджер по персоналу, который занимается отбором кадров, он и проконтролирует как-нибудь процесс вхождения работника в коллектив. Если же работник не «прижился», то менеджер по персоналу подберет другого. Для решения проблем приспособления новых сотрудников в российских компаниях можно использовать такие системы адаптации как: 1. Погружение. Этот метод адаптации используется для руководителей разного уровня. Он предполагает полное «погружение» сотрудника в практическую деятельность буквально с первых дней работы. Основой целью такого процесса является быстрое вливание нового сотрудника в процесс труда. 2. Кадровые школы. Это другой вариант адаптации. Метод кадровых школ используют тогда, когда необходимо в короткие сроки провести обучение новых сотрудников стандартам профессиональных навыков и знаний. 3. Наставничество. В большинстве компаний наставничество представляет собой обучение на практике, в котором опытный сотрудник-наставник (или непосредственный руководитель) вводит новичка в курс дела. Наставник помогает, контролирует, корректирует на первом этапе результаты работы нового работника. 70. Сущность, задачи и технология деловой оценки персонала. Деловая оценка персонала – это процесс установления соответствия между качественными характеристиками персонала и требованиями должности. Цели:1) поддержание требуемого уровня производственной отдачи работника; 2)стимулирование процесса повышения квалификации работника; 3) контроль со стороны руководства за качеством труда подчиненных; 4) стимулирование принятия решений о повышении, переводе и увольнении работников; 5) решение вопросов, связанных c заработной платой;6) необходимая корректировка всей работы с кадрами. Видыделовойоценки: 1) оценка кандидатов на вакантную должность;2) текущая периодическая оценка сотрудников организации. Требования к процедуре оценки персонала: объективность; надежность; достоверность в отношении деятельности, выполняемой сотрудником; возможность прогноза; комплексность; результаты оценки должны быть доступны самим оцениваемым; процедура оценки не должна нарушать нормального рабочего режима предприятия. Этапы программы оценки персонала: 1) подготовка проекта (определение целей, объемов, сроков)2) формулирование критериев оценки; 3) конструирование процедур оценки; 4) обучение экспертов организации; 5) реализация программы оценки персонала; 6) анализ результатов и оформление материалов для передачи заказчику. Методы деловой оценки персонала: Метод анкетирования; Описательный метод оценки |