госы. Адхократическая организационная культура гугл, апл
 Скачать 390.75 Kb.
|
|
- оценивающий выявляет и описывает положительные и отрицательные черты в поведении оцениваемого; Интервью; Тестирование; Рейтинг или метод сравнения; Метод оценки по решающей ситуации - описание "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях; Метод деловых игр; Метод сравнения по парам - в группе производится сравнительная оценка между оцениваемыми данной группы, после чего подсчитывается количество раз, когда оцениваемый оказывался лучшим в своей паре; Метод центров оценки. Группы показателей деловой оценки: 1) результативность труда;2) профессиональное поведение (сотрудничество и коллективизм в работе);3) личностные качества. В зарубежной управленческой теории и практике оценке персонала придается исключительно важное значение. На западе и на востоке давно уже формализован процесс системы оценки: линейный менеджер отвечает за оценку работника, а представители кадровых служб отвечают за планирование, контроль и анализ результатов. При этом зона ответственности представителя кадровой службы заключается в управлении этим процессом. Различия заключаются в том, что если европейские коллеги считают, что оценивать работника необходимо ежемесячно, то японские считают, что графики оценки на каждого сотрудника необходимо составлять индивидуально (но с периодичностью не мене раз в квартал). В российской действительности пока не сложилась единая национальная система оценки, и в ее отсутствие некоторые применяют оставшуюся с советских времен - аттестация по итогам календарного года или разрабатывают собственную систему. 71. сущность, виды, методы и технологии аттестации персонала Атт - процедура, направленная на оценку кого-то и последующую выработку отзывов о наличии достаточной квалификации, их соответствие занимаемой им должности. атт могут подвергаться и работники, и орг-ции в целом. виды: - очередная (плановая)- проводится не реже одного раза. Для руководящего состава-2 года, для остальных не реже 1 в 3 года. Для гос. служащих очередная атт проводится не чаще 1 раза в 2 года и не реже 1 раза в 4 года. Бывает: итоговая (окончание действия трудового договора); промежуточная (по завершении части этапа основного периода) - спец атт - проводится в след случаях: а) по истечении испытательного срока; б) при продвижении по службе; в) при направлении на учебу; г) при определении размера з/п; д) при переводе работника в другое структурное подр. Существует множество различных методов аттестации, однако на практике они в основном представляют собой разные вариации следующих методов: Ранжирование, в рамках которого требуется расставить подчиненных по порядку в зависимости от их заслуг (достижений), причем, как правило, по их реальной способности выполнять работу, хотя иногда ранжирование проводится по нескольким выбранным характеристикам. Шкала оценок — наиболее часто использующийся метод аттестации. Его основу составляет список личностных характеристик или факторов, против каждой из которых размещается шкала, состоящая, как правило, из пяти пунктов, и менеджер (руководитель) отмечает на шкале, в какой степени тот или иной фактор или характеристика присущи работнику. Метод открытой аттестации представляет собой инновацию сравнительно недавнего времени, которая была введена в связи с неудовлетворительностью схемы шкалы оценки. Вместо того чтобы заставлять менеджера оценивать ряд персональных характеристик, которые не всегда являются подходящими для аттестации, новый метод сосредоточивает внимание на характере выполнения работы, при этом от менеджера требуется всего несколько фраз об аттестуемом работнике (результаты его деятельности) вместо проставления галочек в столбцах. В основном атт подвергаются госслужащие, педагоги, руководители. Для атт необходима комиссия, обеспечение нормативно-методическими материалами, подготовка к атт членов комиссии, атт: определение результатов прошлой атт, получение текущих показателей, определение соответствия текущим параметрам (сравнение), обсуждение комиссией и выработка протокола, принятие управленческого решения руководителем, создание кадровиком плана результатов/приказа/распоряжения. По моему мнению, основное предназначение аттестации как формы оценки персонала - это стимулирование сотрудников на достижение лучших, чем те, которые у них есть сейчас, результатов. Классическая схема стимулирования: покажи, на какой ступеньке находится человек, подскажи, в каком направлении двигаться, научи и дай инструмент, чтобы этого же достичь. 72. СУЩНОСТЬ, ПОКАЗАТЕЛИ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ Экономическая эффективность — результативность экономической системы, выражающаяся в отношении полезных конечных результатов ее функционирования к затраченным ресурсам. Расчету экономических результатов в сфере управления должен предшествовать анализ состояния следующих подсистем системы управления персоналом: линейного руководства, планирования и маркетинга персонала, найма и учета персонала, трудовых отношений, условий труда, развития персонала, мотивации и стимулирования персонала, социального развития, развития оргструктур управления, правового обеспечения управления персоналом, информационного обеспечения управления персоналом организации. Эффективность управления персоналом получает свое косвен ное отражение на каждом предприятии в системе показателей эко номической эффективности. В частности, на каждом промышлен ном предприятии оценивается экономическая эффективность ис пользования материалов, основных производственных фондов и оборотных средств, инвестиций и трудовых ресурсов, на основании чего рассчитывается обобщающий показатель, характеризующий экономическую эффективность работы предприятия в целом. Повышение производительности труда зависит от многих факто ров: технического уровня производства, квалификации работников, качества и наличия в необходимом количестве материалов и т.д. Материалоемкость, фондоотдача, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость инвестиций — это показатели, характеризующие экономическую эффективность использования отдельных ресурсов. До сих пор мы рассматривали косвенную эффективность управ ления персоналом, оцениваемая по результатам работы предпри ятия в целом. Перейдем к рассмотрению методики непосредствен ной оценки эффективности управления персоналом. Эффективность управления персоналом характеризуется качест вом, полнотой и своевременностью выполнения каждым работни ком своих функциональных обязанностей с учетом результатов ра боты предприятия в целом. При этом численные показатели эф фективности определяются путем соотношения затрат и результатов труда. Процедура оценки эффективности управления персоналом происходит так: 1. Затраты труда 2. Результаты труда. Полученные оценки эффективности управления персоналом обычно учитываются при стимулировании работников и их аттеста ции, используются для обоснования перемещения работника в должности. В настоящее время во многих российских компаниях применяются западные методики оценки эффективности управления персоналом. Среди них выделяются: 1. Экспертная оценка, заключающаяся в опросе руководителей подразделений с помощью анкетирования на предмет того, что они думают о менеджерах по персоналу и методах их работы. Анкета. Такой метод эффективен с точки зрения минимизации затрат на проведение оценки, но его основным недостатком является наличие субъективности в оценках, связанной с межличностными отношениями в коллективе. 2. Метод бенчмаркинга, заключающийся в том, что показатели деятельности служб управления персоналом (коэффициент текучести кадров, затраты на обучение новых работников) сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке и занимающихся примерно теми же видами деятельности. 3. Метод подсчета отдачи инвестиций. В данном случае производится расчет показателя ROI = (доход - затраты) /затраты х 100%. 4. Методика Д. Филлипса, включающая в себя пять формул: а) оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / операционные расходы; б) оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / количество работников; в) показатель отсутствия на рабочем месте (абсентеизм) = число прогулов + количество сотрудников, уволившихся неожиданно; г) показатель удовлетворенности (качественный показатель) - число работников, удовлетворенных своей работой, выраженной в % д) критерий, определяющий единство и согласие в организации, устанавливаемый методами социометрии (тест о группе). 5. Методика Д. Ульриха, включающая пять способов: Показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты; Показатели скорости бизнес-процессов; Расходы и иные результаты при проведении специальных программ инициатив, являющиеся, по сути, аналогом R0I, описанного выше; Скорость бизнес-процессов до нововведений и после; Умения, навыки сотрудников, их лояльность к администрации. В современных российских условиях вышеперечисленные методики трудно применить в качестве универсального средства оценки эффективности управления персоналом на предприятиях различных форм собственности и организационно-правовых форм. Каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные моменты и трудности в реализации. Наиболее приемлемым в практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений мотивационной политики, позволяющая выделить затраты на их проведение и с достаточной точностью определить показатели эффективности проводимой кадровой политики. Однако предприятия различных форм собственности (государственные, коммерческие и т. д.) имеют различную степень свободы в выборе методов осуществления социально-психологической и мотивационной политики и возможности реализации альтернативных вариантов. Поэтому общими критериями эффективности могут быть следующие: срок окупаемости затрат на персонал; размер прироста доходов; минимизация текущих затрат; максимизация прибыли; минимизация издержек выпускаемой продукции за счет затрат на персонал. Ориентация предприятия на использование того или иного критерия предопределяет и подход к выбору показателей, используемых для анализа и обоснования эффективности проводимой мотивационной политики, ее форм и методов. 73. понятие,виды и этапы деловой карьеры, факторы на нее влияющие. Карьера - жизненный путь человека направленный к успеху, а так же процесс достижения этого успеха. деловая карьера - поступательно служебно-проф. продвижение личности в какой либо сфере деятельности, требующее и обуславливающие изменение возможностей и способностей человека, продвижения по одному выбранному пути, достижение известности, славы и обогащения. у каждого работника в орга-ции есть 2 направления продвижения: профессиональное и должностное и поэтому все карьерные продвижения делятся на 2 вида: 1)проф карьера-достижение наивысшего признания в проф области деятельности; 2) должностная карьера-продвижение к успеху за счет замещения властных постов Различают несколько видов деловой карьеры: 1) Карьера центростремительная (скрытая) — вид деловой карьеры, наименее очевидный для окружающих. Она доступна ограниченному кругу работников, как правило, имеющих налаженные личные контакты с высшим эшелоном управления и обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации, но де-факто иметь высокий социальный статус. Как правило уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности. 2) Карьера горизонтальная — вид карьеры, предполагающий либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной рабочей группы, программы и т. п.). К горизонтальной деловой карьере можно отнести расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие «Горизонтальная карьера» не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии. 3) Карьера вертикальная — вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной деловой карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда). 4) Карьера внутриорганизационная — вид карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию последовательно в стенах одной организации. Внутриорганизационная деловая карьера типична для японских и американских компаний, практикующих систему пожизненного найма сотрудников. 5) Карьера межорганизационная — вид деловой карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития, работая на различных должностях в разных организациях. Некоторые исследования объединяют факторы карьеры в четыре группы : • социально-профессиональные факторы (общие и специальные знания, квалификация, производственные успехи, профессиональные способности); • личные качества (работоспособность, трудовая и социальная активность, ориентация и установки, социально-психологические свойства); • случайные (удачное стечение обстоятельств, происхождения, хорошие отношения с руководством); • демографические факторы (пол, возраст, природные данные) В большинстве западных фирм обязательным является планирование деловой карьеры сотрудников. Этот процесс начинается с изучения ими себя, собственных потребностей и стремлений (желаемых должности, уровня доходов и т.п.), на основе чего с учётом перспектив организации, отрасли, в которой она функционирует, объективных личных данных и пр. формулируются основные её цели. Затем самостоятельно или с помощью руководителя составляются альтернативные варианты продвижения по службе как в собственной фирме, так и за её пределами. 74.сущность, задачи и технология формирования кадрового резерва организации. кадровый резерв - запас, дополнительные ресурсы проф подготовленных кадров, позволяющих поддерживать кадровый потенциал организации. кадровый резерв - потенциально активная подготовленная часть персонала организации, способная замещать выше стоящие должности, так же это часть персонала, проходя планомерную подготовку, для занятия вакантных мест более высокой квалификации задачи: 1 оценка трудового потенциала работников; 2 выявление возможностей работника для работы на вышестоящих должностях;3 доподготовка работников для работы на вышестоящих должностях; 4 контроль за выполнением плана кадрового резерва технология формирования кадрового резерва производится по след типовым этапам: 1)прогнозирование предполагаемых изменений в кадровом составе организации (предполагаемые изменения в орг-и-расширение/сокращения); 2)деловая оценка и определение личностных качеств, претендентов на должности (по критериям оценки для каждой должности); 3)определение кандидатов в кадровый резерв (извне п/п, внутри); 4)принятие кадрового решения. основанием для вкл в кадровый резерв явл след параметры: -соответ уровень образования;-опыт практической работы;-организационные способности;-личностных качества;-возраст и состояние здоровья; Создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие - по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что, в свою очередь, значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании. Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволяет значительно снизить риски компании при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных условий. Из вышесказанного можно сделать вывод, что создание системы кадрового резерва является одним из приоритетных направлений в деятельности руководства предприятия и кадровых служб, так как обеспечивает реализацию стратегических целей организации. За рубежом вопросам формирования кадрового резерва давно уделяется пристальное внимание. В современных западных компаниях на развитие внутреннего кадрового потенциала ежегодно тратятся значительные средства. Однако в нашей стране данный вопрос начал приобретать популярность сравнительно недавно. Как показывают опросы, проводимые среди HR-менеджеров в крупнейших городах России, своих сотрудников предпочитают выращивать 36% компаний, 27% набирают персонал на руководящие должности в основном со стороны и 31% делают это в соотношении 50/50. При этом 91% опрошенных считают формирование кадрового резерва в компании необходимым. Всего 9% придерживаются мнения, что «резервисты» нужны только на крупных промышленных предприятиях со штатом более 500 человек. Однако большинство организаций (81%) так или иначе занимается вопросом подготовки кадров. Широко применяется в крупных компаниях США такой метод подготовки кадров, как ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел, организация знакомит его с различными сторонами своей деятельности. В результате молодой руководитель узнает о проблемах различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями отдельных подразделений. Такие знания жизненно необходимы для успешной работы на более высоких должностях . Вопрос 75 Сущность, задачи, методы и технология высвобождения персонала Высвобождение персонала – это комплекс мероприятий в системе управления персоналом по расторжению трудовых отношений с работниками или группой работников с целью повышения эффективности деятельности компании и ее конкурентоспособности. И успешные и неуспешные компании вынуждены периодически проводить мероприятия по высвобождению персонала, так как с течением времени в каждой компании постепенно накапливается избыточное количество сотрудников. Массовое высвобождение работников - особый случай высвобождения, основными критериями которого являются показатели численности увольняемых работников в связи с ликвидацией организации либо сокращением численности или штата работников за определенный календарный период.
Этапы мероприятий по высвобождению персонала. В ходе увольнения со стороны организации должна быть разработана система мероприятий по высвобождению персонала. Такая система может предусматривать три этапа: подготовка; передача работнику сообщения об увольнении; консультирование. Первый этап - подготовительный. На данном этапе определяются критерии отбора претендентов на высвобождение, принимается решение об увольнении сотрудников, определяется правовое обеспечение принятого решения, разрабатывается система мероприятий по поддержке увольняемых работников. Организация может и обязана оказать содействие высвобождаемому при сокращении численности или штата работников и вправе не брать на себя обязанности по поддержке сотрудника в случае его увольнения за прогул или появление на работе в состоянии алкогольного опьянения. Второй этап - информационный. Доведение до сотрудника сообщения (в письменной форме, в виде приказов, распоряжений) об увольнении делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы. Третий этап - консультационный. Характеризуется комплексом мероприятий, направленных на юридическое, психологическое консультирование сотрудников, на формирование новых целевых установок и профессиональной востребованости уволенных работников. На данном этапе уволенным сотрудникам оказывается содействие в поиске нового места работы. Метод «открытого окна» метод значительного сокращения персонала, при котором работникам предоставляется право уйти на пенсию с более низким трудовым стажем. Метод «селективного сокращения» заключается в том, что поданные заявления от сотрудников действительны в течение нескольких лет и администрация сама избирательно осуществляет увольнения в зависимости от ситуации. За этот период времени работник свыкается с мыслью об уходе из организации, успевает подыскать себе другое занятие, и процесс высвобождения проходит по более «мягкой» схеме. «Тактика запугивания» применяется для стимулирования добровольных увольнений. Так, компания сообщает рейтинги работников. Те работники, у которых рейтинг оказался низким, предпочли уволиться по собственной инициативе, не дожидаясь сокращения. Сокращение персонала означает снижение численности работников предприятия. Персонал сокращается, если работников больше, чем это необходимо для выполнения работы. Другой повод к сокращению персонала – неудачное заполнение рабочих мест, т.е. несоответствие квалификации работника требованиям, предъявляемым к нему на рабочем месте. Причины несоответствия квалификации сотрудников требованиям к ним на рабочих местах могут крыться в ошибках при отборе персонала, в изменении требований к должностям, к которым сотрудники не хотят или не могут адаптироваться, в изменении производительности труда самих работников, связанном, например, с возрастом или болезнью. Сокращение персонала является очень "чувствительным" мероприятием и порождает конфликтные ситуации. В обиходе высвобождение персонала, как правило, отождествляется исключительно с увольнением сотрудников, что отнюдь не верно. С экономической точки зрения высвобождение персонала означает преодоление ситуации, при которой расходы на несоответствующих работников непропорциональны их трудовому вкладу. С экономической точки зрения также очень важны конкретные обстоятельства, при которых происходит сокращение персонала: - персонал должен быть сокращен именно на тех рабочих местах и именно в том количестве, где и в котором имеется избыток или несоответствие персонала; - используемый вариант сокращения должен быть реально осуществим и корректен с правовой точки зрения; - необходимо стремиться свести к нулю расходы; - не должны возникать последующие затраты, обусловленные, например, ухудшением климата в организации, потерей имиджа и т.д. С социальной точки зрения важно, чтобы решения по сокращению персонала были убедительными, чтобы не допускалось возникновения слухов и недоброжелательности, а также, чтобы в каждой конкретной ситуации находились компромиссные решения. 76)Понятие виды и оценка затрат на персонал организации затраты на персонал представляют собой отношения по поводу образования и распределения фонда средств, направляемых компанией на осуществление мероприятий, связанных с функционированием системы управления персоналом. Общие расходы на рабочую силу складываются из прямых и косвенных затрат. Прямые затраты, такие, как почасовая ставка заработной платы, четко привязаны к отработанному времени и могут быть снижены путем сокращения числа рабочих часов, т. е. они прямо пропорционально зависят от времени, затраченного на работу. Прямые затраты обычно связаны с оплатой отработанного времени или выполненного объема работ. В связи с этим данный вид издержек рассматривается как переменный. Косвенные затраты не находятся в прямо пропорциональной зависимости от отработанного времени. Эти затраты определяются в расчете на одного работника и в значительной степени не зависят от времени, затрачиваемого работником на труд. Косвенные затраты обусловлены необходимостью возмещения дополнительных расходов по выплате страховых взносов в социальные фонды, выходных пособий уволенным; по оплате неотработанного времени (ежегодных отпусков, больничных листов, праздничных дней); по оплате дополнительных расходов в виде премий к отпуску, тринадцатой-четырнадцатой зарплаты, расходов в столовой, поликлинике; по оплате профессиональной подготовки работников; по оплате подоходного и других налогов; по возмещению расходов на жилье для работников. Их относительно высокая величина может быть сопряжена с повышением профессионального уровня работников, улучшением социальных условий труда, что следует рассматривать как меры по реализации активной кадровой политики. Затраты на персонал можно разбить на следующие 5 групп: Затраты на оплату труда: платежи – основная заработная плата , премии, участие в прибыли, оплата сверхурочных, выплаты за заслуги, прямые дополнительные льготы – пенсии, страхование жизни, отпуска, автомобиль, талоны на бесплатные обеды. Затраты на найм: подготовка спецификаций и объявлений; затраты на рекламу; отсев заявлений, интервьюирование и переписка с заявителями; отборочные тесты; медицинские проверки. Затраты на обучение: заработная плата и расходы на учеников и наставников; подготовка и поддержание программ обучения; учебные материалы, оборудование и помещения. Затраты на перемену места жительства: переезд, размещение и довольствие на время перерыва в работе; помощь в жилищном строительстве; оплата общежития. Затраты на увольнение: установленные государством выплаты за сокращение штатов. На практике применяют следующие показатели затрат на оценку персонала (рабочую силу): 1. Доля затрат на персонал в объеме реализации. представление о том, какая часть валовой выручки организации расходуется на персонал. Кз=∑Зi/V, где Зi-затраты на персонал по каждому виду за период, V-объем реализации продукции. Показатель доли затрат на персонал следует анализировать в динамике и в сравнении со средними данными по отрасли. Его рост является негативной тенденцией, поскольку означает сокращение доли средств, которые организация может потратить на покрытие других видов затрат и реализовать в качестве прибыли. Развитие персонала из статьи издержек превратилось в объект инвестиций и поэтому, как любые инвестиции, требует постоянной оценки капиталоотдачи, а именно, как затраты на персонал повлияли или повлияют в будущем на повышение эффективности организации. Принцип соотнесения денежных затрат на развитие персонала с практическими результатами (в виде прибыли) в системе управления персоналом должен стать не только общепризнанным, но и главенствующим в хозяйственной деятельности любой организации. 2. Затраты на одного сотрудника. Зс=∑Зi/N, где N-кол-во работников орг-ии. Показатель издержек на одного сотрудника дает представление о том, во сколько в среднем обходится один сотрудник в течение исследуемого периода. Многие организации рассчитывают подобные показатели для различных категорий персонала. 3. Затраты на один производительный час. Зч=∑Зi/Т, где Т-общее кол-во произв часов. Этот показатель дает представление о том, во сколько организации в среднем обходится один час производительного труда с точки зрения расходов на рабочую силу. Доля затрат на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено следующими факторами: - внедрением новых технологий, предъявляющих более высокие требования к квалификации персонала, который становится более дорогим; - изменением законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов, повышением цен па товары первой необходимости (внешние факторы). Поэтому затраты на персонал необходимо планировать и контролировать их изменения на фоне изменения эффективности деятельности организации. 77) Цели, Формы и методы обучения персонала Обучение персонала - это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании. Благополучная, стабильная организация думает о своем будущем, готова вкладывать в него деньги. В зависимости от целей и возможностей конкретной организации обучение может быть узкоспециальным (профессиональным) и корпоративным, проходить в форме лекций, семинаров, тренингов. Сейчас модным стало дистанционное обучение через Интернет: обучаемые выполняют задания и проходят тестирования сайте обучающей организации, после чего получают по почте официальный документ о квалификации. Организовать учебный процесс можно по-разному: привлечь специалистов и менеджеров фирмы, пригласить внешних преподавателей, тренеров, экспертов. Компании обычно используют смешанные формы обучения, а крупные организации создают собственные учебные центры и корпоративные университеты. Лекции позволяют преподавателю за короткое время передать большой объем информации и ответить на дополнительные вопросы. Современные лекции отличаются от тех, которые раньше читали в институтах. Сейчас чаще обращаются к интерактивному общению - проводят групповые дискуссии по рассматриваемой проблеме, предлагают решить практические задачи. Используют много наглядных пособий, таких как слайды, раздаточные материалы с основным содержанием курса и заданиями, актуальные статьи по теме. Семинары предлагают большую активность участников и используются для совместного обсуждения проблемы, выработка новых решений и поиска новых идей. Наиболее известны и популярны семинары, посвященные развитию новой культуры, стратегические сессии, мозговой штурм. Например, с приглашенными экспертами можно обсудить конкретные проблемы, возникающие в компаниях - проблемы сбора долгов, оптимизации документооборота, управленческого учета. Тренинги призваны развивать определенные управленческие навыки - управление исполнением, планирование делегирование, мотивирование, тайм- менеджмент, эффективные продажи, переговоры, презентацию. Благодаря тренингам можно повысить личную эффективность сотрудников - развить ориентацию на результат, способность управления конфликтами, коммуникативные навыки, лидерство. На тренингах более 70 процентов времени посвящено деловым играм и их анализу, закреплению наиболее эффективных стратегий поведения в типичных деловых ситуациях. Эффективность усвоения новой информации на тренингах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах, так как здесь не только приобретаются знания теоретического характера, но в различных ролевых играх и учебных ситуациях вырабатываются практические умения и навыки. Повышению действенности тренингов способствует применение видеоаппаратуры, когда участники могут анализировать видеозапись деловых игр. ЭТАП 1. Вхождение во вкус (первые попытки обучить сотрудников) На малых предприятиях нет даже менеджера по персоналу, а кадровик, как правило, не задумывается о необходимости развивать способности сотрудников. Поэтому идея обучения реализуется кем-то из руководителей. Как правило, для пробы выбирают самый экономичный вариант. Например, руководитель по Интернету самый интересный для себя и не дорогой ($ 200-400 за два дня для одного человека) бизнес - тренинг, посещает его, и если понравилось, направляет туда своих коллег. Или он вспоминает , что бывший сотрудник сейчас занимается проведением тренингов и приглашает его провести "что-нибудь полезное" для сотрудников "за недорого" ($ 300-800 в день за группу из 10-15 человек). Если эксперимент проходит успешно, на предприятии постепенно входит в моду участвовать в различных обучающих программах. Неожиданно выясняется, что некоторые специалисты уже учатся на курсах за свой счет, только раньше этого не афишировали (кстати, это может означать, что их амбиции связаны не с нынешним местом работы). Сотрудники все чаще обращаются к начальству с просьбой хотя бы частично оплатить их обучение. Руководство сначала радуется этим инициативам, а потом начинает напрягаться, ощущая отсутствие единой системы. ЭТАП 2. Попытка навести порядок. Стихийные попытки руководства подвести итоги (кого и чему обучали за последний период, сколько денег потратили и какой результат получили) в худшем случае могут привести к такому решению: "пусть обучением занимаются конкуренты, а мы будем нанимать уже подготовленный персонал". Однако хорошо обученные специалисты ценят себя дороже, кроме того, при поиске работы многие принимают во внимание не только размер зарплаты, но и возможность учиться. Обучают обычно коммерческий персонал (например, продавцов) с целью повышения отдачи от их работы и менеджеров, чтобы улучшить управляемость организации. Желание руководителей повышать квалификацию сотрудников не всегда находит взаимопонимание со стороны последних. Возникает множество вопросов: проводить обучение в будни или в выходные (и предусмотрена ли компенсация по зарплате или отгулы за обучение в нерабочее время). Некоммерческие сотрудники, как правило, соглашаются на занятия в рабочее время - деньги сложнее. Руководству нелегко принять трепетное отношение персонала к своему свободному времени. Золотая середина- проведение трех часовых тренингов в не пиковое рабочее время, когда можно вывести часть персонала на обучение. Однако тренинговые компании в основном работают не менее чем два полных дня подряд, и среди свободных тренеров, нелегко найти желающего, поработать полдня. На этом этапе компания, прежде всего, учиться поощрять своих сотрудников к обучению, решать организационные вопросы, связанные с обучением, взаимодействовать с обучающими организациями. Самое главное заключается в том, что ответственность за организацию обучения передается администратору. Наконец, в фирме появляется менеджер по персоналу. ЭТАП 3. Формализация обучения (попытка сэкономить) На этом этапе встает вопрос о повышении эффективности расходования средств и оценке результатов. Возникает идея нанять внутреннего тренера, который разрабатывал бы программы под нужды компании и проводил обучение, по плану. Персоналу это решение кажется гениальным. Месячная зарплата внутреннего тренера равна оплате одного тренингового дня во внешней обучающей компании. Кроме того, он всегда под рукой, управляем и предсказуем. Первые тренинги продаж проходят на ура. Персонал уже смирился с неизбежностью обучения, руководитель коммерческого отдела с надеждой следит за кривой продаж, финансовый директор подсчитывает экономию расходов, а руководители других отделов составляют планы обучения для сотрудников. Через некоторое время выясняется, что для удовлетворения потребности организации в обучении возможностей внутреннего тренера не достаточно. К тому же оказывается, что последний, лучше всего ведет тренинги именно по продажам, а за управленцев берется не очень охотно (или наоборот). Если же тренер успешно выполняет все поставленные задачи, он, скорее всего, скоро получит прибавку к жалованию либо у вас, либо у конкурентов. Опыт работы организации с внутренними тренерами приводит к выводу о том, что при большом штате тренеров должно быть несколько, и каждый из них должен специализироваться на чем-то одном - на продажах, на управлении, на регионах. Простым программам можно обучить линейных менеджеров, которые поделятся знаниями с сотрудниками своих подразделений. А программы топ - уровня придется заказывать у внешних обучающих организаций или у внешних тренеров. Кроме того, можно их "приручать", чтобы получать скидки и особо теплое к себе отношение. Все это называется учебным центром, руководитель которого управляет процессом обучения и отслеживает результаты. ЭТАП 4. Выявление потребностей в обучении (посттренинг и оценка эффективности) Когда в компании уже организован отдел персонала, у директора по персоналу возникает стремление систематизировать обучение в компании, освоить единые процедуры выявления потребности в обучении и оценки его эффективности. Центральным ядром целостной системы работы с персоналом может стать модель компетенции. Компетенцию нельзя путать с компетентностью, которая скорее всего относится к владению узкопрофессиональными знаниями. Компетенция - понятие более широкое, это совокупность ключевых знаний, умений, навыков, качеств, требуемых на определенной позиции. Например, для должности бухгалтера главной компетенцией является внимание к деталям, для продавца - клиент - ориентированность, для менеджера - планирование и контроль. Каждая профессиональная позиция описывается совокупностью нескольких компетенций - от 3-5 для низшего персонала до 8-12 для топ - менеджмента. Например, модель компетенций для топ - менеджера включает в себя стратегическое мышление, дипломатичность, влияние, ориентацию на бизнес - результат, корпоративность и др. 78) Cущность, показатели, и методы оценки социальной эффективности управления персоналом организации Социальная эффективность управления персоналом создает возможность оценки общественного характера труда с помощью количественных и качественных показателей. Она измеряет мотивацию персонала, социально-психологический климат в коллективе и уровень развития человеческих ресурсов организации. Е=Р2/Р1, Р2-рез-т после внедрения, Р1-до внедрения. Е>1 положительная эффективность, E<1отрицательная, Е=1 нулевая. |